27 Haziran 2015 Cumartesi

Yöneticilerin En Sevdiği Zaman Kipi: Di li Geçmiş Zaman

Kıymetli okurlar merhaba,

Bugün gençlere tavsiyeler serime yöneticilerin çalışanlarının ağzından duymak istemedikleri bir konudan bahsederek devam etmek istiyorum.

Yöneticiler çalışanlarından bir iş istediklerinde kendi kafalarında bununla ilgili bir planlama yaparlar. Bunun için ya kendileri bir süre tayin ederler ya da çalışanlarından bunun muhtemel tamamlanma tarihini öğrenerek planlarına yazarlar. Daha sonra da bazen işin içinde olarak bazen de dışarıdan izleyerek bu işlerin gelişimini takip ederler. Eğer yönetici çalışanlarının yeteneklerine güveniyorsa sorgulamasını belli rutinlerde gerçekleştirir. Örneğin haftalık toplantılar gibi. Eğer çalışanlarının yeteneklerinin yeterince fazla olduğunu düşünmüyorsa veya çalışanları daha önce vaad ettikleri tarihlerde yanılmışlarsa bu sorgulamayı hem daha sık yaparlar hem de bizzat işin içine girmeleri gerektiğini düşünürler.

İşte bu ortamın oluşup oluşmamasına sebep olan da çalışanlarının tavırları ve kurdukları cümlelerdir. Çalışanlar vaad ettikleri işleri zamanında yerine getiremezlerse ve sürekli ileriye dönük yeni tarihler verirlerse yöneticinin canı sıkılmaya başlar. Bu sebeple bir yöneticinin en sevmediği zaman kipi gelecek zaman kipidir. Çalışanlarına bir soru sorduğunda; “bitecek”, “yapılacak”, “tamamlanacak” gibi yanıtlar alan yönetici kendini rahat hissetmez. O sebeple bunlara itibar edip üstlerine hesap vermek zamanı geldiğinde de kendini zor durumda hisseder. –ecek, -acak ekleri ile aynı konu hakkında kurulacak her cümle bir önceki cümleden daha güven zedeleyici, daha itibar azaltıcı olabilir. Örneğin bir projede yapılması gereken bir iş bitmesi gereken zamanda bitmemişse, çalışan “haftaya bitecek” diyebilir. Hafta bittikten sonra eğer halen iş bitmemişse ve çalışan “haftaya kesin bitecek” derse bu bir öncekinden daha şüphe uyandırıcı olur. Burada rapor verenlerin somut bilgiler ışığında bunu yapmaları gerekir. Yoksa sürekli aynı şekilde kurulan bu cümleler çalışanla yönetici arasında güven ilişkisini zedeleyici olabilir.

Bir yöneticinin en sevmediği ikinci zaman kipi de Miş li geçmiş zamandır. Bir işin tamamlanıp tamamlanmadığı sorusuna çalışan “tamamlanmış” diye yanıt verince yönetici öncelikle bunun hakikaten tamamlanıp tamamlanmadığından emin olamaz. Sonrasında da çalışanına olan güvenini sorgular çünkü tamamlanan bir işten nasıl çalışanının sorumlu olmasına rağmen haberi olmadığını düşünmeye başlar.

Bir yöneticinin en sevdiği zaman kipi tereddütsüz Di li geçmiş zamandır. “Proje tamamlandı mı?” sorusuna verilen “tamamlandı” ifadesinden daha rahatlatıcı, daha güven arttırıcı başka bir yanıt yoktur. Bu öyle bir yanıttır ki; çalışanla yönetici ilişkisini geliştirir, çalışanın kendine güvenini arttırır, yöneticinin güvenini arttırır, yöneticinin içini rahatlatır ve yöneticinin daha ileri bakmasını sağlar. Bu yanıt yerinde saymak yerine bir vizyon oluşturmaya imkan sağlar.

O sebeple çalışanların burada yapması gereken;

1-      Sorumlu oldukları işlerine hakim olmalılar ve her zaman net yanıtlar verebilmelidirler.

2-      Sorumlu oldukları işlerinde üstlerine vaadten çok somut yanıtlar vermelidirler. Bunun için sorumlu oldukları işin her yönünü en iyi şekilde takip etmelidirler.

Tüm bunları yaparken de kullandıkları zaman kipine önem vermelidirler.

Sonuç olarak Di li geçmiş zaman kullanmalı ve hem kendilerini hem de yöneticilerini mutlu etmelidirler.
 

 

16 Haziran 2015 Salı

Rekabet Stratejileri Kapsamında Uygulanacak Fiyatlama Politikaları


Rekabet stratejileri uygulanarak yapılabilecek fiyatlama faaliyetleri düşünüldüğünde temelde maliyet liderliği ile düşük fiyatlama, farklılaştırma ile yüksek fiyatlama yapılması uygun görülmektedir. Bu aşamada aşağıdaki şekilde hangi koşullarda ne tür bir fiyatlama yapılmasının uygun olacağına değinilmiş olup, farklılaştırma ve maliyet liderliği stratejilerinin ne tür koşullarda uygulanabilir olduğu gösterilmeye çalışılmıştır.

Pazarın fiyat duyarlılığı hesaba katılırsa, bankanın ürün farklılaştırmasının yüksek veya düşük ve rekabetin yüksek veya düşük oluşuna göre, fiyatlamanın ne seviyelerde (yüksek, orta-yüksek, orta, orta-düşük veya düşük) olması gerektiği ortaya çıkacaktır. Bu şekilden anlaşılabileceği gibi pazarın fiyat duyarlılığı yüksek ve standart ürünler için pazarda rekabet fazla ise düşük seviyeli fiyatlama, dolayısı ile maliyet liderliği; pazarın fiyat duyarlılığı düşük ve ürün farklılaştırması banka tarafından uygulanıyorsa yüksek seviyeli fiyatlama dolayısı ile farklılaştırma stratejisi kullanılabilir.

Yukarıda anlatılanlara örnek vermek istersek, ülkemizdeki bankacılık sektörünün içinde bulunduğu araç kredileri pazarını inceleyebiliriz. Bu pazarın özelliklerini sıralarsak:

§  Fiyat duyarlılığı yüksektir (bankaların özellikle bu hususa dikkat edip psikolojik fiyatlama - ürün fiyatında büyük bir indirim yapmadan talepte nispeten büyük bir artışın olacağını varsayan fiyatlama - yaparak % 1.29, % 1.39 gibi, sonu dokuzla biten oranlar açıklamaları pazarın fiyat duyarlılığının yüksek olduğunu göstermektedir.).

§  Piyasada benzer işleyişteki ürünlerle pazarlama yapılmaktadır (Tüm bankalar, satın alınacak aracın proforma faturası, şahsın kimlik ve ikamet bilgilerini gösterir standart evrakları talep edip benzer işleyişteki değerlendirme sürecinden geçirirler. Buradaki farklılık evraktan ve geri ödeme sistemlerinden ziyade değerlendirme sürecinin uzunluğu olabilir. Bu süre bir bankada 1 gün iken diğer bir bankada 2 gün olabilmektedir)

§  Rekabet de oldukça yüksektir. (Bireysel bankacılık yapan tüm bankaların araç kredisi verdiğini düşündüğümüzde rekabetin boyutu ortaya çıkmaktadır. Hatta bu rekabette rakip fiyatlarına maliyetlerden daha fazla önem verilmektedir. Buna örnek olarak X Bankası’nın mevduat faizlerinin yıllık %15 olduğu bir ortamda, araç kredisi faizleri yıllık %17 seviyelerinde seyretmektedir. Bu daralmış marj rekabetin bir göstergesidir.)
 
Yukarıda belirtilen bilgiler ışığında araç kredileri için yapılması gerekenin düşük seviyeli bir fiyatlama olduğunu görmekteyiz.
 

Rekabet Stratejisine Göre Fiyatlama Politikası

 

Rekabet Stratejileri - Odaklanmış Stratejiler


İki ana rekabetçi stratejinin farklı pazar platformlarında uygulanması ile ilgili olan bu stratejiler özellikle belli bir müşteri grubu hedef alınarak yapılabilmektedir. İşletmeler seçtikleri hedef müşteri grubuna yönelik onların ortak özelliklerine cevap verebilecek mal ve hizmetler üzerine odaklanmaları durumunda bu stratejiler ortaya çıkacaktır. Bunun alt detayları:

  • Odaklanmış Maliyet Liderliği: Belirli müşteri grubuna odaklanmış maliyet liderliği stratejisidir. Burada işletme seçmiş olduğu hedef pazardaki maliyetlerini düşürerek pazara rakiplerinden daha fazla derinlemesine girmesi söz konusudur.
  • Odaklanmış Farklılaştırma: Belirli müşteri grubuna odaklanmış farklılaştırma stratejisidir. Seçilen dar pazarda rakiplerin sunamayacağı farklılıkları sunmayı amaçlamak söz konusudur.
Bu stratejileri kullanabilen işletmelerin aşağıdaki özelliklere sahip olmaları gerekmektedir:

  • Ürünleri birbirinden farklı olarak talep eden, kullanan müşteri grupları ve bölgelerinin olması.
  • Rakiplerin belli bir kesime uzmanlaşma yerine tüm müşterilere ve piyasaya hizmet sunmaya yönelmeleri.
  • İşletmenin kaynaklarının tüm pazara açılmaya yeterli olmaması.
Görüldüğü gibi, odaklanmış stratejiler, işletmeler için kendi pazarlarını ve müşterilerini yaratma olanağı vermektedir. Bu nedenle oldukça sık olarak uygulanan ve örnekleri çokça görülen stratejilerin başında gelirler.

Rekabet Stratejileri - Farklılaştırma


Standart mal ve hizmetlerin ihtiyaca cevap veremediği durumlarda işletme, müşterilerinin istek ve arzularına uygun olarak farklı çözümler bulmak zorundadır. İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunması ile ortalamanın üzerinde getiri elde etmesi sağlanabilecektir.

Farklılaştırma stratejisinin avantajları aşağıda belirtilmektedir:

  • Alıcılar üzerinde bir marka ve firma bağımlılığı oluşturur.
  • Girdi maliyetlerindeki değişiklikler fiyata kolayca yansıtılabilir.
  • Pazara yeni girmek isteyenler için engel teşkil eder.

Yukarıda avantajları belirtilen farklılaştırma stratejisinin uygulanabilmesi dört yol ile mümkün olabilecektir:     

  • Ürünün tek bir yönü ile değil, çok yönlü farklılık yaratılmalıdır.
  • Alıcıların ihtiyaçlarının aynı olmadığı düşünülüp, belli bir müşteri kesmi için farklılık gözetilmelidir.
  • Farklılaştırılmış ürünler için geliştirmeler devam etmelidir.
  • Rakiplerden bu stratejiyi izleyen mevcut değilse uzun vadeli karlılıklar amaçlanmalıdır.
Farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerin yukarıda belirtilen avantajları bulunmasına rağmen bazı sorunlarla da karşılaşmaları muhtemeldir. Bunlardan ilki, pazarda farklı görülebilecek bir ürünün çıkartılmasından az zaman sonra taklitlerinin türemesi, ikincisi ise müşterilerin beklentilerinde meydana gelen hızlı değişimlerdir. Bu sakıncalarının yanında müşterilerin fiyatı yüksek bulmaları ve işletme maliyetlerinin önemli ölçüde artması da karşılaşılabilecek sorunlar olarak ortaya çıkmaktadır.

Rekabet Stratejileri - Maliyet Liderliği


Sektörde etkili bir şekilde rekabet edebilmek için önemli olan unsurlardan biri müşterilerinin gereksinimleri ve beklentilerini, ürettikleri mal ve hizmetlerle ve pazarda oluşan fiyatlarla karşılamaya çalışan işletmelerin tüm faaliyetlerinde maliyetlerini düşürmeleridir. Bu durum da işletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalaması üzerinde gelir elde etmesi şeklinde özetlenebilecektir. Burada önemli olan rakiplerle kıyaslandığında aynı kalitede fakat daha düşük maliyetli mal ve hizmet üretirken kaliteden taviz vermemektir.

Maliyet liderliği stratejisinin avantajlarını iki ana grupta toplayabiliriz:

  • İşletmelerin düşük maliyet nedeniyle ürettikleri ürünlerine rakiplerden daha düşük fiyat koyarak hem aynı karı elde etmeleri hem de pazar paylarını arttırmaları.
  • Sektörün gelişmesi ve yeni müşterilere açılma sonucunda rakiplerin fiyat üzerine rekabet etmeye başlaması durumunda fiyat savaşında yenik düşenlerin de pazar paylarının düşük maliyet ve fiyat uygulayanlara kalması.

Yukarıda belirtilen avantajları bulunan maliyet liderliği stratejisinin uygulanabilmesi iki yol ile mümkün olabilecektir:           

  • Değer yaratan faaliyetlerde iç verimlilik çalışmaları ile maliyet düşürülmesi.
  • Değer yaratmayan bazı maliyet unsuru faaliyetlerin elimine edilmesi ve maliyetlerin yeniden yapılandırılması yolu ile düşük maliyet elde edilmesi.
Maliyet liderliği stratejisi yukarıda da belirtildiği gibi uygulaması sağlanabilirse işletme için oldukça faydalı ve rekabet avantajı sağlayan bir stratejidir. Fakat özellikle maliyetlerde yapılmak istenen düşüşün sağlanabilmesi için titiz bir çalışma yapılmalı ve kaliteden ödün verilmemelidir. Bu nedenle maliyet liderliği stratejisinde en önemli ilke kaliteyi etkilemeden veya kaliteden ödün vermeden maliyetlerin düşürülmesine çalışmaktır. Bir işletmenin bu stratejiyi uygularken karşılaşabileceği sorunlardan bir diğeri de diğer işletmeler tarafından daha az maliyetle üretimin gerçekleştirilebilmesidir. 
 
Sonuç olarak maliyet liderliği stratejisi hızlı değişmeyen sektörlerde standart mal ve hizmet üreten işletmeler tarafından tercih edilebilmektedir (bankacılık sektörü düşünüldüğünde tüketici kredisi ürünlerinin birbirlerine oldukça yakın olduğunu görebilmekteyiz). Bunun dışında nispeten daha hızlı değişen sektörlerde aşağıda anlatılacak olan farklılaştırma stratejisinin uygulanması daha sağlıklı sonuçlar doğurabilecektir.

13 Haziran 2015 Cumartesi

Alternatif Dağıtım Kanalları Hakikaten Alternatif mi?


Kıymetli Okuyucular merhaba,

Bugün sizlerle birçok bankacının halen yeterince kabullenemediği bir konu olan dijital bankacılık konusunu tartışmak istiyorum. Konuya geçmeden önce dijital bankacılık ne demek ona bakalım. Dijital bankacılık bankaların, özellikle teknolojik kanallar üzerinden müşterilerin genellikle self servis hizmet almalarını sağlayan, birçok durumda müşteriye kendi cihazını kullandırarak 7 gün 24 saat hizmet vermeye çalıştıkları kanalların tamamının ortak adıdır. Bu kanallar içinde mobil şube, internet şube, tablet şube, ATM, VTM, TV Bankacılığı vb. kanallar yer almaktadır.

Bildiğiniz gibi son 10 yılda bankacılık sektörü oldukça önemli bir değişimden geçmektedir. Bu öyle bir değişimdir ki 10 yıl önce uyumuş ve bugün uyanmış olsaydık çevremizdekilere uzaydan gelmiş insanlar gözü ile bakabilirdik. Sözü ettiğim büyük değişim elbette son 10 yılda gerçekleşmiştir. Örneğin 1950’lerde 10 yılda yaşanan ilerleme veya 1800’lerin başlarında 10 yılda yaşanan ilerleme kesinlikle bu ölçüde büyük ve derin değildir. Bunu bankacılık sektörü özelinde düşündüğümüzde belki 10 yıl önceye kadar bankalar; müşterilerini ayağına çağıran, müşterilerinin istediklerinden ziyade müşterilerine sunabildiklerine müşterilerini razı eden, müşterilerinin henüz yeterince talepkar olmadıkları, müşteri şikâyetlerinin fazlaca önemsenmediği bir yapıda idiler. Fakat bugüne gelindiğinde müşterilerin ayağına giden, hatta müşterilerini şube ile uğraştırmadan sadece dijital kanallar üzerinden hizmet sunmaya gayret eden, müşterinin şubeye çağırılmasının neredeyse ona hakaret etmekle eşdeğer olduğu bir dünyada bankacılık yapıyoruz. Artık süreçleri bankacılar değil müşteriler belirliyor, bankalar buna ya ayak uyduruyor ya da müşteriler başka bir bankaya transfer oluyorlar.

Mobil Şubede kafa karışıklığı
 
Peki, sadakatin azaldığı, insan ilişkilerinin yeterince kalmadığı bu karmakarışık ortamda bankalar ne ile ayakta kalmaya çalışacaklar? Öncelikle müşterilerinin hayatlarına ayak uydurarak ve süreçlerini müşteri merkezli çizerek bunu yapabileceklerdir. Müşteri ne istiyor sorusunun cevabını bulmalıdırlar. Bu cevap aslında çok basit; müşteri hızlı yaşanan bu dünyada ayağına hizmet istiyor. Hatta bu hizmete bazı hallerde ücret vermeye bile razı olduğunu görüyoruz. Peki, biz bankacılar ne yapıyoruz? Önemli bir kısmımız eski rahatımızın devam edeceğini zannedip müşterilerin bu hizmetleri alternatif yollardan almalarını istiyor. Bu sebeple de dijital kanallara alternatif kanallar diyoruz. Oysa bunlar ana dağıtım kanalları haline gelmiş birçoğumuz bunu kabullenmiyor veya bunun henüz farkında değil. Birçok bankada para yatırma ve çekme dışındaki işlemlerin %50 ila 70’i dijital kanallardan gerçekleşiyor. Tüm dijital kanallar 70, şubeler 30; ilginç değil mi?

Daha net bilgi mi istiyorsunuz? O zaman ülkemizdeki mobil ve internet şube kullanım istatistiklerinden yola çıkabiliriz. Aşağıdaki tabloya göre ülkemizde internet şube bir yılda %17 büyürken mobil şube %103 büyümüş. Ülkemizde bunlar olurken sizin bankanızda ne olmuş bir bakar mısınız?

Aktif İnternet ve Mobil Şube İstatistikleri (Son 3 ayda giriş yapmış)



İnternet

Mobil

Mart 2014

13.104.683

4.006.363

Haziran 2014

13.223.935

4.851.233

Eylül 2014

13.683.044

5.643.390

Aralık 2014

14.315.056

6.711.360

Mart 2015

15.328.263

8.139.283

 
Biz bu ortamda bile müşteriye diyoruz ki istersen mobil şubemi kullanabilirsin, istersen internet şubemle işlem yapabilirsin diyoruz. Biz halen müşteriye alternatif sunduğumuzu zannediyoruz. Oysa müşteri zaten bunları kullanmak istiyor; bunları sağlamayan, yeterince sağlamayan veya eksik sağlayan bankaya hiç haber vermeden parasını başka bir bankaya transfer ediyor, biz bunu birkaç ay sonra fark edip nerede hata yaptık diyoruz.

Bu noktada bankacıların şunları fark etmesi lazım;

1-      En yoğun şubeniz Mobil ve internet şubenizdir,

2-      En çok işlem mobil, internet ve ATM üzerinden yapılmaktadır.

3-      Mobil ve internet şubeyi müşteriye sunmak ona alternatif oluşturmak için değildir. Onunla çalışabilmek içindir. Mobil veya internet şubesi olmayan veya yeterince işlevsel olmayan banka ile birkaç yıla kadar birçok müşteri çalışmayı durduracaktır. Mobil şubeniz iyi değilse müşteri kaybedersiniz bu bu kadar basittir.

4-      Mobil şube veya internet şube sizin en fazla yatırım yapmanız gereken kanaldır. Birçok banka bir şubeye yaptığı yatırımı bu kanallara halen yapmayı düşünmemektedir. Bu açıkçası bana çok ilginç geliyor.

Peki halen bu işin yeterince farkında değil misiniz? O zaman aşağıdaki soruyu bir cevaplayın bakalım:

Dijital kanallar üzerinden bir banka bir yılda ortalama ne kadar kar eder? Zor mu oldu? O zaman soruyu daraltalım, internet şubeden ne kadar kar eder? Bu da mı çok geniş bir soru? O zaman sadece internet şubeden döviz alım satımında ne kadar kar eder? Hadi bunu cevaplamaya çalışalım

Eğer ortalama bir bankanın 500 bin aktif internet şube müşterisi varsa, bunların %10’u her ay sadece 1 defa döviz alımı ve satımı yapıyorlarsa (alım ve satımın toplam %1 kazandırdığını düşünelim) ortalama 5.000 EUR üzerinden bunu yapıyorlarsa;

500.000 x 0,1 x 1 x 12 x 0.01 x 5.000 EUR =30 milyon EUR eder. Bugünün TL’si ile yaklaşık 100.000.000 TL kara karşılık geliyor. Az mı? Bu acaba kaç şubenin karı? Yoksa… kaç bölgenin?

Kıymetli okurlar, sizlere bu yazımda dijital kanalların artık neden alternatif olmadıklarını anlatmaya çalıştım. Eğer bu kanalları müşterilerinize kullandırmaya başlamazsanız yakında o müşteriyi başka bir bankada görmemeniz için siz hiçbir sebep sayamam. Yukarıda hesabını yapmaya çalıştım, sadece internet şubenin oldukça ihtiyatlı bir hesapla 100 milyon TL kar üretebildiğini görünce diğer kanalları da düşünmenizi tavsiye ederim.

Gelecek burada, seçim sizin, ya bu kervanı güdersiniz, ya da müşterinize elveda dersiniz….

Sevgiler...

2 Haziran 2015 Salı

Hesap İşletim Ücreti


Kıymetli okuyucular merhaba,

Bugün sizlere birçok banka müşterisinin kendilerinden tahsil edilmesinden rahatsız olduğu hesap işletim ücreti hakkında bilgi vermek istiyorum.

Bilindiği gibi bankacılık geçmiş dönemlerde, 10 veya 20 yıl kadar önce, geniş marjlarla yapılabilen ve bankaların açıkçası tali gelirlere çok fazla ihtiyaç duymadan kredi kullandırımından elde ettikleri getirinin içinden önemli bir miktarı kendilerine ayırdıktan sonra geri kalanı mevduata verdikleri bir düzen şeklinde devam ediyordu. Açıkçası bu tarz bir ortam bankaların fiyatlamalarını daha kolay yaptıkları bir ortamdı. Öbür taraftan enflasyon riski gibi bir risk elbette karşılarında vardı ama bu da fiyatlamaya dahil edilip geniş marjlar içinde fiyatlama yapılabiliyordu.

Özellikle 2001 krizinin ardından Türk Bankacılık sistemi ciddi bir yapılanmaya gitti ve marjlar gittikçe daralmaya başladı. Krediyi %100’den, mevduatı ise %60’tan fiyatlayan bankacılık yerine mevduata %8, kredilere %10 fiyat vermeye çalışan ve çok dar bir ortamda kar elde etmeye gayret eden bir bankacılık geldi. Bu da elbette yeniden yapılanan bankacılık sektörünü birkaç arayışa itti. Bunlardan ilki maliyetleri düşürmek bir diğeri de yeni gelir kalemleri bulmaktı. İşte yeni gelir kalemleri bulma noktasında müşteriler hesap veya kredi kartı ekstrelerinde yeni giderler görmeye başladılar. Bunlardan belki en fazla gündem olmuş olanı hesap işletim ücretidir.

Hesap işletim ücreti alan bankalar bu ücreti “müşterilerimize verilen bankacılık hizmetinin karşılığı olarak, banka nezdinde bir hesabın açılması, işletilmesi, hareketlerinin bilgisayar sisteminde saklanması/arşivlenmesi, bilgi sistemlerinin geliştirilmesi ve hesapla ilgili yapılan diğer harcama işlemleri sebebiyle alınan bir ücrettir” diye tanımlamaktadırlar. Bu durumda müşteriler de ister istemez şunu merak ediyorlar: Bankalar zaten bu mevduatı aldıkları için bir gelir elde etmektedirler, çünkü banka temelde bu mevduatı fon kaynağı yaparak kredi kullandırabilmektedir, “o zaman bu biraz haksızlık olmuyor mu” diye en kibar deyimi ile serzenişte bulunuyorlar.

Hesap işletim ücreti yılardır bankaların birçoğunun, müşterilerinin memnun olmadıklarını bilmelerine rağmen almaya devam ettikleri, kimilerine göre hukuki dayanağı olmayan haksız bir kazanç olarak davalara konu olan tartışmalı bir gelirdi. Böylece bankalarla müşteriler arasında bir ihtilaf alanını oluşturuyordu. Tartışmalar bu minvalde sürerken Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu 3 Ekim 2014 tarihinde yayınladığı “Finansal Tüketicilerden Alınacak Ücretlere İlişkin Usul Ve Esaslar Hakkında Yönetmelik” ile tartışmaya son noktayı koymuştur. Buna göre bankalar ilgili yönetmeliğin 13.maddesinin 1.fıkrasında belirtilen aşağıdaki hüküm ile hesap işletim ücretini almaya gerçek anlamda hak kazanmışlardır.

“Hesap işletim ücreti, finansal tüketicinin hesap sayısına bağlı olmaksızın müşteri bazında ilgili kuruluşun belirlediği dönemlerde tahakkuk ve tahsil edilebilir. Hesabın yıl içerisinde kapatılması hâlinde, hesabın açık olduğu döneme tekabül eden ücret alınabilir. Hesap açma ve kapama işlemleri ile hesap cüzdanı yazdırma işlemlerinden herhangi bir ücret alınamaz.”

BDDK bankalara bu hakkı verirken tüketicileri de mağdur etmemek için aynı maddenin diğer fıkrasında yer alan aşağıdaki hüküm ile de haksız kazançların önüne geçmeye çalışmıştır.

“Kesintisiz olarak, en az yüzseksen gün süreyle hiçbir hesabı hareket görmeyen finansal tüketicilerden bu süre zarfında hesap işletim ücreti alınamaz. Tahsil edilemeyen hesap işletim ücreti, tahakkuk tarihinden itibaren en fazla son oniki aylık dönem için sonradan tahsil edilmek üzere bekletilebilir. Bu dönem zarfında hesap işletim ücretlerinin tahsili için icra takibi yapılamaz, anılan oniki aylık dönem sonunda hesap işletim ücretlerinin tahsil edilememesi hâlinde ise bu ücretler iptal edilir. Finansal tüketici, hesap işletim ücretinin tahsili amacıyla kredilendirilemez.”

Böylece kullanılmayan hesaplardan hesap işletim ücreti almanın önü kapanmıştır.
Hesap İşletim Ücreti

Peki, oluşan yeni ortamda tüketiciler ne yapmalıdır:

1-      Bankalarının hesap işletim ücreti alıp almadıklarına bakmalıdırlar. Bunu eğer bugüne kadar fark etmediler ise hesap ekstresi talep edip buradaki giderleri kontrol edebilirler.

2-      Eğer bu ücreti vermek istemiyorlarsa aynı bankacılık hizmetini alabilecekleri koşulsuz şekilde hesap işletim ücreti almayan bankalara yönelebileceklerdir. Bunu bulmak çok kolay. Arama motorlarından birine “hesap işletim ücreti almayan banka” diye yazıldığında bir tane çıkıyor zaten.

3-      Bankaları ile devam etmek istiyorlarsa bankalarının hesap işletim ücreti ne koşulda almadığına bakmalıdırlar. Bazı bankalar üç fatura ödemesi ile bazıları maaş ödemesi ile bazıları da emekli ödemesi ile bu ücreti almayabiliyorlar. Elbette bunlar birer örnek olup bankaların inisiyatifinde farklılaştırılabilir.

Sonuç olarak bugün sizlere hesap işletim ücreti konusunu anlatmaya çalıştım. Bu konuda benim kanaatimce yakınmaya, bankaları şikayet etmeye gerek yok. Kanun koyucu bu konuda bir düzenleme yapmış ve hepimizin buna uyması lazım. Eğer bankanızdan çok memnunsanız yukarıda yazdığım 3.maddeye göre hareket edebilirsiniz. Hayır, benim açımdan değiştirmem de problem yok diyorsanız da 2.maddeye göre hareket edebilirsiniz. Sonuçta hesap kapatma ücretsiz

Unutmayın her şey elinizde, sağlıcakla kalın