Motivasyon 3.0; "Drive" Kitabının Özeti

Kıymetli okuyucularım merhaba,


Bugün sizlere son zamanlarda okuduğum yeni nesil motivasyon yöntemlerinin anlatıldığı Daniel Pink'in Drive kitabından bahsetmek istiyorum.


Kitap temelde motivasyonun zaman içindeki evriminden bahsediyor. Buna göre ilk motivasyon sistemi, Motivasyon 1.0 adı verilen ve insanların çağlar önce fiziksel ihtiyaçlarını gidermek için kullandıkları harekete geçme sistemidir. Daha sonraları insanlar ödül ve ceza ile motive olmaya başlamışlar ve buna Motivasyon 2.0 adı verilmiş. Fakat günümüzde her ikisi de büyük ölçüde geçerliliğini yitirerek yerlerini Motivasyon 3.0 denilen sisteme bırakmış. Buna göre Motivasyon 3.0 insanların ödül veya ceza ile değil bir işte ustalaşmaya çalışarak, belli bir amaç ekseninde, daha özerk bir ortamda yaptıkları çalışmalar ile sağlanabiliyor. 


Ödül ve ceza hepimizin en temel motivasyon faktörleri olarak gördüğümüz önemli bileşenlerdir. Fakat yıllarca bilim adamlarının yaptığı çalışmalarda ödül ve ceza sistemlerinin sadece rutin işlerde veya kısa menzilli veya kısa sürecek projelerde bir ölçüde motivasyon sağladığı keşfedilirken daha uzun boyutlu projelerde ve özellikle yaratıcılık gerektiren beyin işlerinde bunun geçerli olmadığı görülmüştür. Hatta ödül ve cezanın insanları gayriahlaki işlere yönelttiği, içsel motivasyonu yok ettiği, performansı düşürdüğü, insanlarda ödüllere karşı bağımlılık oluşturduğu, yaratıcılığı törpülediği, kısa erimli düşünmeye sevk ettiği anlaşılmıştır. 

Kitapta eğer ödül verecekseniz bunu bir şarta bağlamayın, sürpriz şekilde verin diyor. Bu şekilde hem çalışanı mutlu edersiniz hem de onun sürekli bir ödül beklentisinde olmasının önüne geçmiş olursunuz. Eğer sürpriz ödül vermeyecekseniz bunun yerine gösterilen çabayı samimi şekilde takdir edebilirsiniz.


Kitapta ayrıca yöneticilerin temelde iki tip insan olduğundan bahsediyor. Bunlar X ve Y tipi yöneticilerdir. Bunlardan X olanlar çalışanlarını kontrol etme isteği içindeyken ve ödül-ceza uygulamasını benimserlerken; Y tipi olanlar ise çalışanlarına daha fazla özerklik sağlamak istemektedir. Bunun bir yansıması olarak da çalışanlar X tipi veya I tipi olmaktadır. X tipi olanlar ödül ve ceza ile motive edilebilen, yaratıcılık noktasında bir istekleri olmayan insanlardır. I tipi ise içsel arzularla; özerklik, ustalaşma ve bir amaçla beslenirler. 


Peki hep üzerinde durduğumuz Motivasyon 3.0'ın yapıtaşları özerklik, ustalaşma ve amaç nedir?


Özerklik çalışanların yaptıkları işte özerk bırakılması ve onların üzerindeki kontrolün kaldırılmasıdır. Personelin aslında kaytarmadığına yöneticilerin inanmasının sağlanmasıdır. Mesai saatlerinden ziyade yaptıkları işe yoğunlaşılması ve sonuçların iş yerinde oturmaktan daha fazla önemsenmesinin sağlanmasıdır. Hatta bunu Fedex günleri şeklinde uygulayan organizasyonların haftanın belli bir zamanını sadece üretmeye ayırdıkları ve çalışanlarını tamamen serbest bırakıp onların yaratıcılıklarına yatırım yaptıkları görülmüştür. Bunun bir yansıması olan %20 kuralıyla toplam mesainin sadece beşte birinde insanların serbest bırakılıp düşünmeleri ve yeni uygulamalar ortaya koymaları istenmiştir. Bu şekilde birçok önemli uygulama mesela gmail ortaya çıkmıştır.


Ustalaşma kavramı ise insanların işlerinde kendilerini geliştirmek için uzun, yorucu fakat sonuçları çok tatmin edici olan bir yolculuğa çıkmalarını öğütlüyor. Buna göre insanların yaptıkları işleri her gün aynı şekilde yapmaları onları geliştirmez ama her gün biraz daha farklı ve ne çok zor ne çok kolay işler ile mevcut yeteneklerini zamanla ustalaşma noktasında ilerletebilecekleri ifade ediyor. Bunun için de iş yapmayı zevk haline getirecek, zamanın nasıl aktığını hissettirmeyecek akış kavramına ihtiyaçları var. Bunun için de ayrıca işin oyun olarak görülmesi ve zevk alınarak yapılması gerekiyor. Hepimiz az çok bilgisayar oyunu oynamışızdır, nasıl da kendimizi kaptırıp bir akışa giriyorduk! 


Son olarak da amaç kavramı vardır. İnsanların yaptıkları işin sadece hedef tutturmak değil bunun yanında daha yüce bir amaca hizmet ettiğini düşünmeleri veya bu tarz işlerle iştigal etmeleri gerektiğini vurgular. Örneğin bir mucit gece yarılarına kadar insanlara hizmet edecek bir icat üretip yüce bir amacı gerçekleştirmeyi istemektedir.


Bu ufak özette kitabı sizlere kısa şekilde anlatmak istedim. Kitabı alır ve okursanız eminim daha faydalı olacaktır. Umarım bu kısa özet de sizler için keyifli olmuştur.

İş Hayatının Altın Kurallarından Biri: Her Fenalıkta Bir Hayır Olabilir

Kıymetli okuyucular merhaba,

Bugün sizlere iş hayatımızda her zaman karşılaşabileceğimiz olaylara farklı bir açıdan bakmanızı sağlamak için bir hikâye anlatmak istiyorum. Einstein’ı hepimiz biliriz. Onu ünlü yapan teorisi olan Genel İzafiyet Teorisi’ni de en azından duymuşluğumuz vardır diye düşünüyorum. Bunların konumuzla ne ilgisi var, fizik üzerine bir yazı mı okuyacağım diye düşünmeyin lütfen. Biraz sabırla aşağıdaki hikâyemi okuyacağınıza inanıyorum.

Einstein 1911'de Genel İzafiyet Kuramı üzerinde çalışmaya başladı. Kuramdaki anahtar yaklaşım, bir ışık ışınının Güneş kenarından geçerken güneşin çekim etkisiyle çok küçük miktarda ancak ölçülebilir düzeyde büküleceği şeklindeydi. Ancak, artalandaki bir yıldızın tam güneş kenarından geçen ışığını gözlemek çok zordur. Bir tam tutulma bu olanağı verebilirdi. Ay, güneş ışığını kapatarak hemen arkadaki yıldızların görülmelerine, çekilecek fotoğraflardan konumlarının ölçülebilmesine ve varsa bükülmenin gözlemlenmesine bir olanak sağlayacaktı.

Bu durumda bir güneş tutulması beklemekten başka bir şey kalmamıştı. O tutulma da 1914 kışında Rusya’da gerçekleşecekti. Ekipmanlar hazırlanmış, çalışmalar hızlandırılmış fakat beklenmedik bir olay olmuştu. 1.dünya savaşı çıkmıştı. Buna rağmen gözlemevi kullanılmaya devam ediliyordu. Fakat tutulma günü bir aksilik daha yaşanmış ve güneş kendini göstermemişti. Çünkü hava bulutluydu. Bir de bunun üzerine Rus askerleri düşman gördükleri için gözlemevini basıp ekipmanlara el koymuşlardı. Bunca yıl beklenen tutulma gerçeklemiş ama gözlemlenememişti. Ekip tam anlamıyla yıkılmış, bazıları tutuklanmış ve bu Einstein için hakikaten büyük bir yıkım olmuştu.

Uzun bir süre kendine gelemeyen Einstein sonunda kuram üzerinde biraz daha fazla çalışmaya karar vermiş ve bir sonraki tutulmayı hedeflemeye başlamıştı. Çalışmaları devam ederken oldukça ilginç bir şeyle karşılaştı. 1914’te kurduğu denklem yanlıştı ve o gün gözlem gerçekleşseydi bunun yanlış olduğu ortaya çıkacak ve büyük bir hayal kırıklığı oluşacaktı. Belki itibarı da zedelenecekti. Aslında o gün işlerin yolunda gitmemesi Albert Einstein için ne de büyük bir şans olmuştu. Bunu o gün elbette bilemiyordu ama sonradan bunu anlamıştı.

Einstein Genel İzafiyet Kuramını savaş yıllarında geliştirmiş ve yine savaş yıllarında 1916’da yayınlamıştı. Daha sonra savaştan çıkılmıştı ve her alanda toparlanma dönemine girilmişti. Araştırmaya katılan birçok milletten biri olarak İngilizler de, Albert Einstein’ın Genel İzafiyet Kuramını ilk kez test ederek doğrulamak (ya da yanlışlamak) amacıyla 29 Mayıs 1919 tutulması için Brezilya’ya büyük bir araştırma gezisi düzenlemişlerdi.

Havanın bulut olma olasılığına karşın ekip iki ayrı bölgeye gönderilmişti. Bu ekiplerden birisine ünlü İngiliz astrofizikçi Arthur Stanley Eddington başkanlık ediyordu. Tutulma sırasında fotoğraflar çekildi, gözlemler yapıldı. Sıra değerlendirmeye geldi. Tutulmadan sonra astronomlar fotoğrafların ölçümünü yaptılar. Sonuç: Yıldız ışığındaki sapma tam Einstein’ın öngördüğü şekilde çıkmıştı. Bu tutulma bir Alman fizikçi tarafından savaş yılları içinde geliştirilen bir kuramın, İngiliz astronomları tarafından test edilerek doğrulandığı tutulma olarak hatırlanacaktı. Einstein, birden adını tüm gazetelerin baş sayfasını süslerken buldu. Tam anlamıyla bir gecede dünyanın en ünlü bilim insanı oluvermişti.

Özetle bu yazıda bir gün dibe vurduğuna inanan bir adamın gayretiyle nasıl ünlü bir fizikçiye dönüştüğünü anlatmaya çalıştım. Hepimizin bildiği gibi iş hayatımızda başımıza her gün birçok şey geliyor. Bunların bir kısmı canımızı sıkıyor, motivasyonumuzu bozuyor. Oysa bu o günkü ruh halimizle ve o günkü bilgimizle kendimize yaşattığımız bir durumdur. Yarının ne getireceğini, bunun bizim için bir hayır mı yoksa bir fenalık mı olduğunu anlayamıyoruz. Bu sebeple yapmamız gereken negatif düşüncelere dalmadan denemeye, gayret etmeye devam etmektir. Neyin hayır neyin şer olduğunu bilemeyiz. Her hayırda bir şer her şerde de bir hayır olabilir.

Bir başka yazıda buluşmak dileğiyle…



Denemekten Vazgeçmemek

 

Adam'ın Eşitlik Kuramı

Adams tarafından geliştirilmiş olan eşitlik kuramı çalışanların kendilerini benzer pozisyonlarda ve benzer şekilde işe katkıda bulunan (eşit çaba, eşit düzeyde eğitim vb.) diğer çalışanlarla işin karşılığında elde ettikleri ödüller açısından karşılaştırdıklarını, bu karşılaştırma sonucunda, eğer diğer çalışanlarla eşit ödüller elde ettiklerine karar verirlerse işlerinden tatmin sağlayacaklarını, eşit ödüller elde etmediklerine inanırlarsa da iş tatminsizliği yaşayacaklarını öne sürmektedir.[1]

Eşitliğin algılanması iki farklı şekilde olabilir:[2]

§  Birinci koşulda kişi, kendi konumuna benzer kişi yada kişilerden daha az ödüllendirildiğini düşünebilir.

§  İkincisinde ise kendisinin karşılaştırdığı kişilere göre daha fazla ödüllendirildiği kanaatine varabilir.

Her iki durumda da iş tatminsizliği doğacaktır. Bu eşitsizlikleri aşağıdaki gibi oransal şekilde ifade edebiliriz:[3] 

Yukarıda belirtilen oranlardaki pay ve payda kişinin algılarına göre değer almaktadır. Kişi kendi oranını kendisi ile aynı düzeyde saydığı başkaları ile karşılaştırmaktadır. Kişinin bu karşılaştırma sonucu algılayacağı her eşitsiz durum kişinin bu eşitsizliği giderici davranışı ile sonuçlanacaktır.

Kişi bu yargılara giderken aşağıda belirtilen üç kategoride karşılaştırma yapabilir:[4]

§  Diğerleri: Aynı örgütte benzer işleri olan diğer kişileri ve arkadaşları komşuları yada meslektaşları içerir. Bireyler ağızdan, gazete ve dergilerden yönetici maaşları yada yeni sendika sözleşmeleri gibi konularda bilgi edinirler ve kendi ücretlerini diğerlerininkilerle karşılaştırırlar.

§  Sistem: Örgütsel ücret politikalarını ve yönetmeliklerini, bu sistemin yönetimini göz önüne alır. Örgüt düzeyindeki açık yada gizli ücret politikalarını içerir.

§  Kendisi: Kişinin kendi girdi-çıktı oranlarını ifade eder. Bu kategori kişinin önceki işleri yada aile bağlantıları gibi kriterlerden etkilenir.

 

Eşitsizliği gidermek için kişi aşağıdaki davranışları gösterebilecektir:[5]

§  Sarf edilen gayretin değiştirilmesi (ücretinin arttırılması veya azaltılması, daha az etkin çalışma)

§  Sonucun değiştirilmesi (daha yüksek ücret veya ödül)

§  Gayret ve sonuç tanımlarının mantıki tanımlarının değiştirilmesi

§  İşi terk etme

§  Başkalarının sarf ettiği gayreti azaltmaya çalışma

§  Karşılaştırmanın dayandığı temel faktörleri değiştirme

Bu teoriye göre çalışanın elde ettiği ödüllerin ne kadar olduğu önem taşımamaktadır. Ödüllerin miktarı ancak, kendine benzer pozisyonlarda bulunan diğerlerinin aldığı ödüllerle kendi kazandığı ödülleri karşılaştırdığında önem kazanmaktadır. Örneğin bir işletmede ürün müdürü olarak çalışan bir birey başka bir işletmedeki ürün müdürünün kendisinden daha fazla aldığını öğrendiğinde iş tatminsizliği yaşayacaktır.[6]

---

[1] Telman ve Ünsal, a.g.e., s. 16.

[2] Aynı, ss. 16-17.

[3] Tamer Koçel, İşletme Yönetimi, s. 524.

[4] Metin Ateş, “Güdülenme”, http://www.merih.net/m2/lid/wmetate25.htm, 17 Temmuz 2006.

[5] Aynı, s. 524.

[6] Telman ve Ünsal, a.g.e., s. 17.

Motivasyon Konusuna Herzberg Yaklaşımı ve Günümüz Dünyasına Uyarlanması

Motivasyon konusunda A.Maslow’dan sonra adından en fazla söz edilen kişi Frederick A. Herzberg’dir. Maslow’un motivasyon kuramında esas olan beş ihtiyaç basamağının varlığı ve buna göre bir kişinin bu ihtiyaçlarını ne ölçüde tatmin ettiği veya etmediği hususu önem taşımaktaydı. Bu kapsamda Herzberg ve arkadaşları tarafından “Çift Faktör Teorisi” ya da “Motivasyon-Hijyen Teorisi” olarak bilinen yaklaşım geliştirilmiştir. Bu kuramın varsayımlarına göre, iş yerinde kötümser olmaya yol açan ve işten ayrılmaya sebep olan hijyen faktörleri ile işyerinde işçiyi mutlu kılan, onun tatminini arttıran motivasyon faktörlerinin birbirlerinde ayrılması gerekmektedir.[1] Herzberg’in bu teoride bahsettiği iki faktör grubunu ele aldığımızda aşağıdaki şekilde karşımıza çıktığını görebilmekteyiz: [2]

§  Motivasyonel faktörler: Başarı, tanınma, takdir edilme, yapılan işin niteliği, yetki ve sorumluluk sahibi olma, ilerleme ve yükselme imkanlarının olması vs. motivasyonel faktörler arasında sayılabilir. Bu faktörlerin olması durumunda bireylerin çalışma istek ve arzuları artar. Bu faktörlerin bulunmaması halinde ise bireylerin çalışma arzu ve istekleri yavaşlayabilir.

§  Hijyen faktörler: İşletme politikası ve yönetimi, çalışma koşulları, ücret düzeyi, özel yaşamdaki mutluluk düzeyi, organizasyonda alt-üst arasındaki ilişkiler vs. unsurlar “hijyen faktörler” olarak adlandırılır. Hijyen faktörler mevcut olduğunda iş tatmini gerçekleşir ve bireyleri çalışmaya motive edebilir. Hijyen faktörlerin negatif olması durumunda ise (örneğin, çalışma koşullarının çok iyi olmaması, aile yaşamının çok düzenli olmaması) motivasyonel etki ortadan kalkar. Herzberg’ e göre hijyen faktörler pozitif ise bu sadece çalışanlar tarafından kabul görür, motive edici olabileceği gibi motive edici etki göstermeyebilir.

 

Hijyen ve Motivasyon Etmenleri

Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi , s. 511.

Herzberg’ in yaptığı bu iki ayrımı yukarıdaki şekil üzerinde daha açık olarak görmek mümkündür. Az önce değinildiği gibi, Herzberg’ in görüşlerine göre motivasyonel faktörler bireyi mutlu kılan, işyerine bağlayan, çalışmaya özendiren ve tatmin sağlayan unsurlardır. Hijyen faktörler ise bireyin işten ayrılmasına, tatminsizliğe yol açabilecek unsurlar olarak görülebilir. Hijyen faktörlerin motive edici özellikleri nisbeten daha azdır. Başka bir ifadeyle hijyen faktörlerin bulunması bireyleri daha fazla çalışmaya sevketmek için yeterli olmayabilir.

Herzberg ile Maslow modelleri karşılaştırıldığında, Maslow’un insan gereksinimlerini önem sıralamasına göre sıraladığını Herzberg’in ise bir işin gerçekleştirilmesinde kişisel başarı ve kendisini kabul ettirme güdüsüne önem verdiğini görmekteyiz. Maslow’a göre fiziksel gereksinimler içerisinde yer alan ekonomik gereksinimler doyuma geçemez. Fakat Herzberg modeline göre ücretin yeri motivasyon faktörleri arasında ancak altıncı sırada yer almaktadır.[3]

Maslow ile Herzberg Modellerinin Karşılaştırması

Maslow Modeli	Herzberg Modeli
Kişisel bütünlük gereksinmesi	İşin kendisi Başarma Gelişme Olanakları Sorumluluk
Saygınlık gereksinmesi	İlerleme Tanınma Statü
Sosyal gereksinmeler	Denetçiyle Üstlerle Astlarla karşılıklı ilişkiler Teknik denetleme
Güvenlik gereksinimleri	İşletme politikası ve yönetim İş güvenliği Çalışma koşulları
Fizyolojik gereksinimler	Çalışma koşulları Ücret Kişisel yaşantı

Helzberg’in modeli ile ilgili yapılan araştırmalarda işçilere çalıştıkları işyerlerindeki kritik anlarla ilgili olarak sorulan soruları cevaplamaları istenmişti. Bunlar işçileri işten bezdiren ve istifa etmeyi düşündüren kritik durumlar ile onları mutlu eden, olağanüstü tatmin veren ve işletmeye bağlı durumlardır. Herzberg’in metoduna uygun biçimde yapılan araştırmalar onun kuramını doğrulamaktadır. Ancak bu yöntemden farklı bir biçimde yapılan araştırmalar onun modelini doğrular nitelikte sonuçlar vermemektedir. Şu halde motive edici faktörlerin karışık ve birbirine bağlı oluşları ve kolayca soyutlanmayışları ölçme ve değerlendirme çalışmalarını güçleştirmektedir. Bu nedenle de değişik araştırmalarda değişik sonuçlar ortaya konulabilmektedir.[4]

---

[1] Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon (İstanbul: Beta, 1993), s. 365.

[2] Kaynak, a.g.e., s. 127.

[3] Sabuncuoğlu ve Tüz, a.g.e., s. 106.

[4] Eren, Yönetim ve Organizasyon, s. 367.

Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi; Motivasyonla Olan İlişkisi

Motivasyon konusunu ilk inceleyen yönetim uzmanlarının başında Abraham H. Maslow gelmektedir. Brandize Üniversitesi profesörlerinden olan Maslow, insan davranışlarını yönlendiren en önemli etkenlerin gereksinmeler olduğunu savunarak motivasyon olgusunu açıklamaya çalışmıştır. Maslow’un varsayımsal gereksinmeler hiyerarşisi motivasyonu dinamik bir kavram olarak görmektedir. Bu kavram hem kişilik değişkenlerini hem de toplumsal değişmeyi içermektedir.[1]

Maslow insan ihtiyaçları ile ilgili olarak 1943 yılında yazdığı bir makalesinde insan ihtiyaçlarını beş kategoriye ayırmıştır. Maslow, insan ihtiyaçlarını hiyerarşik olarak ele almış ve en alttaki ihtiyaçların karşılanmasının ardından insanın bir üstteki ihtiyaçlar kategorisine doğru yöneldiğini ifade etmiştir.

Yukarıdaki açıklamalarla beraber özetlemek gerekirse, Maslow’un yaklaşımında göze çarpan iki temel varsayım şu şekildedir:[2]

§  İhtiyaçlar davranışı doğurur, yönlendirir ve sürmesini sağlar.

§  İhtiyaçlar hiyerarşik yapıdadır.

o   Alt seviyedeki ihtiyaç karşılanmadan, üst seviyedeki ihtiyacın insanın davranışlarını etkilemesi düşünülemez.

o   Karşılanmış bir ihtiyaç davranışları etkileyemez.

Bu yaklaşımın yönetici açısından anlamı şudur: Eğer yönetici, personelin hangi ihtiyacını tatmin etmek istediğini anlayabilirse, o ihtiyaçlarını tatmin edebileceği ortamı yaratarak onların belirli yönde davranmalarını sağlayabilir.

Bu yaklaşımın esas aldığı motivasyon sürecini aşağıdaki gibi göstermek mümkündür.[3]

 

Motivasyon Süreci

 

 

 

 

 

Maslow’ un ihtiyaçlar hiyerarşisi şu şekilde oluşmaktadır:[4]

§  Fizyolojik İhtiyaçlar: İnsanların doğuştan sahip oldukları ve arzu ettikleri temel ihtiyaçlardır. Yemek, uyumak, hava teneffüs etmek vs. ihtiyaçlar bu kategori için örnek olarak gösterilebilir.

§  Güvenlik İhtiyaçları: İnsanlar, can ve mal varlıklarının korunmasını isterler. Aynı şekilde insan, doğası gereği özgürlüğü ve mülkiyeti seven bir yaratıktır. Bu nedenle, tüm insanlar baskıya ve zorlamaya karşı kendilerini korumak isterler. Bunların dışında yaşlılık, hastalık, işsizlik vs. durumlara karşı da insan, geleceğinin güvenlik içerisinde olmasını arzular.

§  Sevgi ve Aidiyet İhtiyacı: Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarından sonra insanın sosyal yönü ağırlık taşıyan ihtiyaçları ortaya çıkar. Örneğin, sevme, sevilme, bir gruba mensup olma, şevkat, yardımseverlik vs. türünden ihtiyaçlar bu gruba örnek olarak gösterilebilir.

§  Saygı İhtiyacı: İnsanlar sevmek, sevilmek dışında saygı duyulmak da isterler. İnsanlar temel fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarını ve ardından sevgi ve aidiyet ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra tanınma, sosyal mevkii ve statü sahibi olma, başarı elde etme, takdir edilme, saygı görme vs. türden ihtiyaçlara ilgi gösterirler. Maslow bu gruptaki ihtiyaçları saygı görme ihtiyaçları olarak sınıflandırmaktadır.

§  İdeallerini ve Yeteneklerini Gerçekleştirme İhtiyacı: Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarını ve diğer belirtilen türdeki ihtiyaçlarını karşılamış olan birey son aşamada ideallerini ve yeteneklerini gerçekleştirme ihtiyacı duyar. Bu son aşamada birey, ideallerini gerçekleştirmeye, başarmaya ve haz duymaya daha fazla önem verir.

 

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi



Görüldüğü gibi insan ihtiyaçlarla dolu bir organizmadır. Ancak yukarıda da belirtildiği gibi hiyerarşinin bir alt seviyesindeki ihtiyaç giderilmedikçe üst seviyedeki bir ihtiyaç giderilemez. Bu sebeple insanların alt seviyelerdeki ihtiyaçları giderildikçe üst seviyelerde daha şiddetli ihtiyaçlar görülmektedir. Bu durumda ilk dört ihtiyacını tatmin etmiş bir birey diğerlerine duymadığı kadar kendini veya ideallerini gerçekleştirme ihtiyacı içine girecektir.[5]

Abraham Maslow’ un yukarıda kısaca özetlediğimiz “ihtiyaçlar hiyerarşisi”, insanlar açısından bir tür motivasyonel etki gösterir. Başka bir ifadeyle, belirli bir basamak ihtiyacını karşılayan birey, bir sonraki basamağa atlamak için motive edilebilir. Maslow’ un teorisinin ötesinde ihtiyaçlar konusunda belki de bilinmesi gereken ilk şey şudur: “insan ihtiyaçları sonsuzdur/sınırsızdır.” Bu ihtiyaçlar kendi isteklerinden de ortaya çıkabilir yada çevresi onu bunlara ihtiyaç duymaya yönlendirebilir.[6] Bu nedenle, insan daha fazla motive edilmek için hazır durumdadır. Önemli olan, doğru motivasyonel araçları kullanarak insanları daha fazla çalışmaya sevketmektir.

---

[1] Zeyyat Sabuncuoğlu ve Melek Tüz, Örgütsel Psikoloji (Bursa: Ezgi, 1996), s. 101.

[2] Abdullah Keskin, “Motivasyon ve Dikkatin Öğrenme Üzerindeki Etkisi”, http://www.egitim.aku.edu.tr/motivasyondikkat1.pdf, 16 Temmuz 2006.

[3] Koçel, a.g.e., s. 511.

[4] Kaynak, a.g.e., ss. 114-118.

[5] Eren, a.g.e., s. 503.

[6] Ahmet G.Özışık, Proje Planlama ve Kontrol Sistemleri (İstanbul: Birsen, 1995), s. 118.

İş Tatmini ile İlişkili Bazı Unsurlar

Bu yazıda iş tatmini üzerine aşağıdaki faktörler bazında bir inceleme yapılması amaçlanmıştır. Bu faktörler:

§  Yaşam tatmini

§  Performans

§  Verimlilik

Olarak ele alınmıştır.

İş tatmini - Yaşam Tatmini İlişkisi

Yaşam tatmini genel olarak kişinin kendi hayatından duyduğu tatmini ifade eder. İş tatmini ile yaşam tatmini arasındaki ilişki üç genel görüş çerçevesinde şekillenir. Bu görüşler aşağıda açıklanmıştır:[1]

§  Birinci görüşe göre iş tatmini ile yaşam tatmini arasında olumlu bir ilişki vardır. İş tatmini yüksek olan bir çalışanın yaşam tatmini de yüksek olacaktır. Aktarma teorisi olarak bilinen bu teoride kişinin bir alanda yaşamış olduğu duyguları başka bir alana yansıttığı savunulur. Bu görüşe göre örneğin bir kişi işinde kötü deneyimler yaşıyorsa içinde bulunduğu olumsuz ruhsal durumu aile hayatına da yansıtacaktır.

§  İkinci görüş, telafi etme teorisi etrafında şekillenmektedir. Buna göre iş tatmini ile yaşam tatmini arasında ters yönde bir ilişki vardır. Kişinin bir yanda yaşamış olduğu olumsuz yaşantıları telafi etmek için diğer alanda mümkün olduğunca fazla olumlu yaşantılar elde etmeye çalışmaktadır. Bu teoriye göre eğer kişi işinden tatmin alamıyorsa, bunu telafi etmek için iş dışı hayatında mümkün olduğunca kendisini mutlu edebilecek uğraşlar içine girecektir. Örneğin bu amaçla sosyal yaşantısını zengin kılmaya ve spor yapmaya çalışabilir. Ters olarak düşündüğümüzde ise evinde mutlu olamayan bir insan işinde mutluluğu arayabilecektir.

§  Üçüncü görüşe göre de her iki tatmin arasında bir ilişki bulunmamaktadır. Buna göre günümüzde bir çok insan gerek iş gerekse de aile gibi kendi dışındaki faktörleri kendi seçimi olmadan yaşamaktadır. Onları değiştirmek veya terk etmek gibi bir lüksü yoktur. Böylece insan sahip oldukları ile mutlu olmayı öğrenmelidir.

Yukarıda anlatılan üç teori de yapılan araştırmalar sonucunda doğru gözükmektedir. Bu sebeple hangi teorinin hangi insan için doğru olduğunun ortaya konulması için o bireyin eldeki imkanları çerçevesinde araştırma yapılmalıdır.

İş tatmini – Performans İlişkisi

Performansla iş tatmini arasında çok güçlü olmamakla beraber yakın bir ilişki bulunmaktadır. İş tatmini ile performans ilişkisi iki ayrı şekilde gerçekleşebilecektir:[2]

§  Birincisi, yüksek performansın yüksek iş tatminine yol açmasıdır. Bu durumda kişi yüksek performans gösterdiğinde işletme tarafından daha fazla ödüllendirilecek, bu ödüllendirme sonucunda da daha fazla iş tatmini hissedecektir. Bir başka deyişle insan başarılı olduğunda o işten tatmin almaya başlayacaktır.

§  İkincisi ise, yüksek iş tatmini yüksek performansa yol açmaktadır. Bu açıklama modeline göre, kişi işinden doyum aldıkça performansını arttırma yönünde çaba gösterecektir. Yapılan bir çalışmada bu modellerden ilkinin daha geçerli olduğuna ilişkin kanıtlara ulaşılmıştır.  

Her ne kadar yukarıdaki açıklamalardan performans ile iş tatmini arasında karşılıklı bir ilişki olduğu ifade edilse de bu ilişkinin bu kadar güçlü olduğu iddia edilemez. Zira, ne yüksek performanslı çalışanların yüksek iş tatminine ne de düşük performanslı çalışanların düşük iş tatminine sahip olduklarını söylemek bütünüyle doğrudur. Bunun sebepleri aşağıda verilmiştir:[3]

§   Performansı değerlendiren kriterlerin çoğu zaman kişinin kendi kontrolü dışındaki faktörler tarafından belirleniyor olması.

§  Performans ölçümlerinin her zaman doğru yapılmamasıdır.

İş tatmini – Verimlilik İlişkisi

İş tatmini ile olan ilişkisine girmeden önce verimliliğin tanımlanması gerekmektedir. Buna göre verimlilik, çeşitli mal ve hizmetlerin üretimindeki kaynakların, emek, sermaye, arazi, malzeme, enerji ve bilginin etkin kullanımıdır. Verimliliği matematiksel olarak formüle döktüğümüzde ise çıktıların girdilere oranı olduğunu görmekteyiz.[4] Eğer bu geniş kavramı biraz daha özelleştirirsek, verimliliğin bir işletmedeki işçilerin toplam bireysel performansları olduğunu ifade edebiliriz.[5]

Fakat bu tanımlama kolay ve amaçsız bir tanımlama olarak karşımıza çıkmaktadır. Çünkü bireysel performanslar, bir günden diğerine farklılık gösterebilmektedir. Bu sebeple toplam verimliliğin aritmetik toplamdan ziyade yetenek ve motivasyonun bir sonucu olduğunu söyleyebiliriz. Bu boyutların verimliliğe olan etkisi aşağıda analiz edilmiştir:[6]

§  Yetenek: Bireyde yetenek kısmen doğuştan kısmen de sonradan eğitimle birlikte edinilmektedir. Nasıl kazanılırsa kazanılsın yetenek, yönetim açısından önemli bir veridir ve performans ile verimlilik yeteneğin doğrusal bir fonksiyonudur.

§  Motivasyon: Motivasyonun yeteneğe kıyasla daha dinamik karakterli olduğu ve gereksinimlerin yön vermesi ile gerçekleştiği görülmektedir.

Her iki boyut da verimlikle olumlu ilişki içindedir. Bu sebeple iş tatmini ile verimliliğin doğru orantılı olduğunu belirtmekte yarar vardır.

---

[1] Nursel Telman ve Pınar Ünsal, Çalışan Memnuniyeti (İstanbul: Epsilon, 2004), ss. 17-18.

[2] Aynı, ss. 20-21.

[3] Aynı, ss. 22-23.

[4] ILO, Verimlilik Yönetimi Uygulamalı Elkitabı, Çeviren: Olcay Baykal, Nevda Atalay ve Erdemir Fidan (Ankara: MESS, 1998), s. 3.

[5] Tuğray Kaynak, Organizasyonel Davranış (İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, 1990), s. 150.

[6] Aynı, s. 151.