Merhaba sevgili okurlarım,
Geçenlerde bankamızın ödeme sistemleri müdürlüğü beni ziyarete geldi ve kendileri ile koçluk üzerine biraz sohbet ettik. Ben de bundan yola çıkarak sizlerle koçluk üzerine düşüncelerimi paylaşmak istiyorum. Kendilerine de bana bu imkanı verdikleri için teşekkür ediyorum.
Öncelikle koç kavramından bahsedelim. Koç (İngilizcesi coach) bir insanın (coachee - bu yazıda çalışan diyeceğim) gelişimine katkıda bulunmak için planlı ve düzenli bir geri bildirim mekanizması yürüten kişidir. Bu anlamda koçluk birkaç açıdan değerlendirilebilir. Mesela; yaşam koçluğu, aile koçluğu, kariyer koçluğu vb. Biz burada daha çok kariyer koçluğundan bahsedeceğiz. Koçun elbette deneyimli biri olması gerekir. Sözü dinlenir, doğru tespitler yapabilen ve bir çalışanın gelişimine katkıda bulunmayı amaç edinmiş bir insan olmalıdır. Bir insanı bir yerden alıp bir başka yere götürebilmelidir.
Birçoğumuz koçluk kavramını çok duymuşuzdur. Fakat gerçek anlamda koç neler yapar bunları bilmiyor olabiliriz. O sebeple gerçek bir koçun nasıl olması gerektiğini aşağıda özetlemeye çalışıyorum:
- Koçluk yavaş ve zamana bağlı şekilde yapılan, planlı bir aktivitedir. Eğer bir koç gelişimine katkı sağlayabileceği çalışanı düzenli olarak takip etmezse, gelişimlerini ufak ama sağlam adımlarla yapıldığını gözlemlemezse o iş koçluk olmaz.
- Koç ile çalışan arasında sarsılmaz bir ilişki olması gerekir. Çalışan koça güvenmeli, hatalarını paylaşabilmeli, koçun tavsiyelerini görmezden gelmemelidir.
- Koç çalışana yön verebilmelidir. Çalışanın hangi alanlarda daha fazla başarılı olacağını tespit edip onu geleceğe hazırlamalıdır. Örneğin çalışanın müdür olması için İngilizce bilmesi gerekiyorsa, onun İngilizce'sini geliştirmek için kendisine tavsiyeler vermelidir.
- Koç anlık ve planlı olarak geri bildirimler vermeli ve bunları doğru şekilde söylemelidir. Bazı yöneticiler çalışanları üzülmesin diye gerçekleri söylemekten kaçınırlar. Fakat bazı gerçekler vardır ki bunlar acıdır ama doğrudur. Bir hayal aleminde yaşamaya gerek yok. Ne eksik ise o çalışana uygun şekilde söylenmeli ama onu bu eksiği ile yalnız bırakmayıp kendisinin bunu üstesinden nasıl geleceği de anlatılmalıdır.
- Koç alınan yol ile ilgili değerlendirmeler yapmalı ve sonuçları da takip etmelidir. Bu sanki uzun dönemli kronik rahatsızlığı olan bir hastanın doktoru tarafından izlenmesi gibidir. Sonuçlar bizim nereye gittiğimizi bize söyleyecektir. Başlangıca göre alınan mesafe ortaya çıkacaktır.
Koç yukarıdakileri yaparken çalışanını dinler, çalışanının karşılaştığı zorluklarda ona destek verir, karşısına biri veya bir engel çıktığında onu savunur, örnek alması için sürekli kendisinin işlerin üstesinden nasıl geldiğini gösterir.
Son olarak da beğendiğim bir söz ile bitirmek istiyorum.
Büyük liderler insanların potansiyellerini keşfeden ve bunun ortaya çıkartılmasını sağlayanlardır.
Eğer siz de benim gibi bazı kavramları izlenerek öğrenmeyi seviyorsanız size birkaç film öneriyorum:
- Coach Carter
- Karate Kid
- Gandhi
- Ejderhanı Nasıl Eğitirsin
Hepinize iyi okumalar ve iyi seyirler,
20 Ocak 2019 Pazar
6 Ocak 2019 Pazar
Performans Değerlendirmede Yöneticilere Bazı Tavsiyeler
Merhaba sevgili arkadaşlar,
Bugünlerde birçok kurumda hummalı şekilde performans değerlendirme yapılıyor. Çalışanlar tüm yıl neler yaptıklarını yöneticileri ile paylaşıyor ve onlardan çalışma sistemleri, hedeflerindeki başarıları ve diğer konularda geri bildirimler alıyor.
Ben de bu önemli zamanlar için bir yazı yazayım istedim. Arkadaşlarımızın genel serzenişi müdürlerinin performans döneminde kendileri ile konuşmadığı, konuşsa da verilecek notu sadece tebliğ ettikleri, tek taraflı bir görüşme yapıldığı veya yeterli zamanın ayrılmamasının söz konusu olduğudur. Sonuçta çalışanlar bir yıl boyunca çalışmış ve çalışmalarının karşılığını görmek istemektedir. Yaptıklarının sonuçları hakkında değerlendirme yapmak ve en önemlisi müdürlerinin onlar hakkında ne düşündüğünü öğrenmek istemektedirler.
Öncelikle şunu belirteyim ki müdürlerin en önemli görevlerinden biri çalışanlarına geri bildirim vermek ve onların gelişiminde rol oynamaktır. Aslında kurumların yöneticilerden istediği çalışanlarına yaptıkları çalışmalarda sürekli geri bildirim vermeleri, ya da bunu çeyrekler halinde yapmaları, hiç yapmıyorlarsa en azından yılda bir defa yapmalarıdır. Bunu söylerken aklıma Fenerbahçe Beko Basketbol takımının koçu Obradoviç geldi. Her bir pozisyon sonrası öğrencisine nerede nasıl oynaması gerektiğini hiç zaman kaybetmeden ve sıcağı sıcağına göstermesi ile ünlüdür. Her bir maç aslında bir eğitimdir, her bir pozisyon ise geri bildirim anıdır.
Peki biz bu şekilde yapamadık ve yıl sonunu bekledik. Olabilir, ama eğer bu kadar beklediysek o zaman da arkadaşımıza ayıracağımız süreyi uzatmalıyız. Bugün maalesef müdürleri ile yıl içerisinde hiç görüşme fırsatı bulamayan çalışanlara bile 5 dk bile zaman ayrılmadığı oluyor. Oysa o insanların çalıştığımız kurum ve biz yöneticiler için 1 yıl boyunca emek sarf ettiklerini unutmamalıyız. Müdürleri birçok konuda işlerini delege etmedikleri için eleştiririz, yalnız performans değerlendirme için ancak işlerini delege ettikleri için eleştirebiliriz. Çünkü müdürün bazı görevleri vardır ki bunlar delege edilemez, bunlardan bir tanesi de performans değerlendirmedir.
Peki en kötüden başladık ama müdürlerimizin genel hatası bu değerlendirmeleri hiç yapmamaları mı? Aslında değil. Bu görüşmelerin artık çoğunlukla yapıldığını görüyoruz. Fakat görüşmelerde bazı hatalar yapılıyor ki bunları da aşağıda yazıyorum:
- Görüşmeler sadece 5-10 dk sürüyor. Oysa çalışanlarımızın kendilerini ifade edebilmeleri için en az 30 dk ya ihtiyaçları var.
- Görüşmeler sadece yöneticinin kontrolünde ve onun konuşması ile tek taraflı bir geri bildirim şeklinde geçiyor. Oysa müdürün de çalışanından geri bildirim alması gerekiyor. Ben şahsen bundan çok istifade ediyorum.
- Görüşmelerde sadece iş konuşuluyor. Oysa çalışanın çözmesi gereken belki bir ailevi problemi var fakat bu gündem olmadığından yönetici çalışanını çok dar bir kapsamda değerlendiriyor. Çalışanının bir performans düşüklüğü varsa bunu sadece çalışanının yetkinliğine bağlıyor.
- Sık görüşme yapmayan yöneticiler çalışanlarını etraftan duydukları ile değerlendiriyor. Önyargı ile yaklaşıp çalışanının anlattıklarını sahiplenemiyorlar.
- Çalışanlara verilen geri bildirimler herkese verilenlerle aynı oluyor, bu genel geri bldirimler de çalışanların ilgisini çekmediği gibi kendileri tarafından da benimsenmiyor.
- Müdürlerimizin en fazla yaptığı hatalardan biri ise bir arkadaş ile ilgili bir geri bildirim vermişlerse ve çalışanın bu konudaki gelişimini bir yıl boyunca izlememişlerse aynı geri bildirimi tekrar veriyorlar ve çalışan da bunun farkına çok rahat şekilde varıyor. Bu durumda artık o çalışan sizin söylediğiniz geri bildirimleri önemsemiyor.
Bu yazıyı yöneticilerimizin kendilerini değerlendirmeleri ve arkadaşlarına nasıl bir performans değerlendirme yaşattıklarını sorgulamaları için yazdım. Her bir çalışanımızın bu görüşmeleri en değerli şekilde yapma hakları var ve biz de bunu kendilerinden esirgememeliyiz.
Hepinize çalışanlarınız ile mutabık kalacağınız adil görüşmeler dilerim.
Bugünlerde birçok kurumda hummalı şekilde performans değerlendirme yapılıyor. Çalışanlar tüm yıl neler yaptıklarını yöneticileri ile paylaşıyor ve onlardan çalışma sistemleri, hedeflerindeki başarıları ve diğer konularda geri bildirimler alıyor.
Ben de bu önemli zamanlar için bir yazı yazayım istedim. Arkadaşlarımızın genel serzenişi müdürlerinin performans döneminde kendileri ile konuşmadığı, konuşsa da verilecek notu sadece tebliğ ettikleri, tek taraflı bir görüşme yapıldığı veya yeterli zamanın ayrılmamasının söz konusu olduğudur. Sonuçta çalışanlar bir yıl boyunca çalışmış ve çalışmalarının karşılığını görmek istemektedir. Yaptıklarının sonuçları hakkında değerlendirme yapmak ve en önemlisi müdürlerinin onlar hakkında ne düşündüğünü öğrenmek istemektedirler.
Öncelikle şunu belirteyim ki müdürlerin en önemli görevlerinden biri çalışanlarına geri bildirim vermek ve onların gelişiminde rol oynamaktır. Aslında kurumların yöneticilerden istediği çalışanlarına yaptıkları çalışmalarda sürekli geri bildirim vermeleri, ya da bunu çeyrekler halinde yapmaları, hiç yapmıyorlarsa en azından yılda bir defa yapmalarıdır. Bunu söylerken aklıma Fenerbahçe Beko Basketbol takımının koçu Obradoviç geldi. Her bir pozisyon sonrası öğrencisine nerede nasıl oynaması gerektiğini hiç zaman kaybetmeden ve sıcağı sıcağına göstermesi ile ünlüdür. Her bir maç aslında bir eğitimdir, her bir pozisyon ise geri bildirim anıdır.
Peki biz bu şekilde yapamadık ve yıl sonunu bekledik. Olabilir, ama eğer bu kadar beklediysek o zaman da arkadaşımıza ayıracağımız süreyi uzatmalıyız. Bugün maalesef müdürleri ile yıl içerisinde hiç görüşme fırsatı bulamayan çalışanlara bile 5 dk bile zaman ayrılmadığı oluyor. Oysa o insanların çalıştığımız kurum ve biz yöneticiler için 1 yıl boyunca emek sarf ettiklerini unutmamalıyız. Müdürleri birçok konuda işlerini delege etmedikleri için eleştiririz, yalnız performans değerlendirme için ancak işlerini delege ettikleri için eleştirebiliriz. Çünkü müdürün bazı görevleri vardır ki bunlar delege edilemez, bunlardan bir tanesi de performans değerlendirmedir.
Peki en kötüden başladık ama müdürlerimizin genel hatası bu değerlendirmeleri hiç yapmamaları mı? Aslında değil. Bu görüşmelerin artık çoğunlukla yapıldığını görüyoruz. Fakat görüşmelerde bazı hatalar yapılıyor ki bunları da aşağıda yazıyorum:
- Görüşmeler sadece 5-10 dk sürüyor. Oysa çalışanlarımızın kendilerini ifade edebilmeleri için en az 30 dk ya ihtiyaçları var.
- Görüşmeler sadece yöneticinin kontrolünde ve onun konuşması ile tek taraflı bir geri bildirim şeklinde geçiyor. Oysa müdürün de çalışanından geri bildirim alması gerekiyor. Ben şahsen bundan çok istifade ediyorum.
- Görüşmelerde sadece iş konuşuluyor. Oysa çalışanın çözmesi gereken belki bir ailevi problemi var fakat bu gündem olmadığından yönetici çalışanını çok dar bir kapsamda değerlendiriyor. Çalışanının bir performans düşüklüğü varsa bunu sadece çalışanının yetkinliğine bağlıyor.
- Sık görüşme yapmayan yöneticiler çalışanlarını etraftan duydukları ile değerlendiriyor. Önyargı ile yaklaşıp çalışanının anlattıklarını sahiplenemiyorlar.
- Çalışanlara verilen geri bildirimler herkese verilenlerle aynı oluyor, bu genel geri bldirimler de çalışanların ilgisini çekmediği gibi kendileri tarafından da benimsenmiyor.
- Müdürlerimizin en fazla yaptığı hatalardan biri ise bir arkadaş ile ilgili bir geri bildirim vermişlerse ve çalışanın bu konudaki gelişimini bir yıl boyunca izlememişlerse aynı geri bildirimi tekrar veriyorlar ve çalışan da bunun farkına çok rahat şekilde varıyor. Bu durumda artık o çalışan sizin söylediğiniz geri bildirimleri önemsemiyor.
Bu yazıyı yöneticilerimizin kendilerini değerlendirmeleri ve arkadaşlarına nasıl bir performans değerlendirme yaşattıklarını sorgulamaları için yazdım. Her bir çalışanımızın bu görüşmeleri en değerli şekilde yapma hakları var ve biz de bunu kendilerinden esirgememeliyiz.
Hepinize çalışanlarınız ile mutabık kalacağınız adil görüşmeler dilerim.
1 Ocak 2019 Salı
"Bir İnovasyon Kültürü İnşa Etmek" Kitabının Özeti
Merhaba Sevgili Okurlarım,
Bugün sizlere Bir İnovasyon Kültürü İnşa Etmek adlı kitabı özetlemeye çalışacağım. Bildiğiniz gibi inovasyon bir işletmenin neyi nasıl daha iyi yapabileceğini; mevcut ürün, hizmet ve süreçleri daha iyi nasıl sunabileceğimizi bulmamıza yarayan sürecin ismidir. Yapılan her ne ise amacımız sadece farklı bir şey bulmak değil, bunun ayrıca müşteride, çalışanda veya iş yaptığımız herhangi bir iş ortağımızda bir değer oluşturması gerekmektedir. Bu anlamda bir fikrin inovasyon olabilmesi için; faydalı olması, fiyatının makul olması ve yapılabilir bir fikir olması gerekmektedir.
İnovasyon yaparken bunu hangi tip müşteri için yapıyoruz konusu karşımıza çıkıyor. Çok yakın zamanda Z kuşağı satın alma gücü açısından önemli bir pazar teşkil etmeye başladı. O zaman bu insanların kim olduğunu da anlamamız gerekiyor. Z kuşağı 1990 ların sonlarında doğan insanlara deniyor. Bu insanlar sosyal sorumluluk sahibi, özgür, çevreye duyarlı, yenilikçi, şefkatli ve girişimci bireyler. Z kuşağı kendi başına yoluna devam etmek istese de kurumsal işletmelerde de eğer yukarıda sayılan özellikleri görüyorsa çalışabiliyor. Bu nedenle kurumların daha fazla sosyal sorumluluğa, özgür karar almaya, çevreye duyarlı olmaya ve yenilikçi olmaya ihtiyaçları var.
Yenilikçilik de yeni nesil organizasyonlarda ancak kendini gösterebiliyor. Yeni nesil organizasyonların da önemli üç tane özelliği var. İstihbarat, işbirliği ve uyum. İstihbarat dediğimizde; müşterilerin beklentilerinin en doğru şekilde anlaşılabilmesi için müşteri deneyiminin ön plana çıkartılması ve sonrasında da bunun veriler ile müşteri geri bildirimlerinden izlenerek geliştirilmesini anlıyoruz (müşteri deneyimi konusunda geniş bilgileri evvelki yazılarımda bulabilirsiniz). İkinci konu da işbirliğidir. Eskiden ürün üretilirken sadece anketlere bakılır veya şirketin öngörüleri ile birlikte bazı çalışmalar yapılırdı. Oysa artık bir kişinin değil tüm ekosistemin (müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar, yöneticiler) bir araya gelerek birlikte yenilik yapması gerekiyor. Bir de bunun üzerine Z kuşağının ürünlerin tasarlamasında fikirlerinin sorulması hoşlarına gitmesi eklenince uçtan uça bir işbirliği sağlanmış oluyor. Son olarak da uyum konusuna bakalım. Uyumdan anladığımız da aslında işletmenin çevreye uyum sağlayabilmesi için gelişmeleri yakından takip etmesidir. Böylece piyasada fırsatlar oluştukça bunlar sürekli inovasyon faaliyetlerinde kullanılacaktır.
İşletmelerin inovasyon yolculukları altı aşamadan oluşuyor. Şimdi bunlara bakalım.
1- Mevcut durumu anlamak: Şirketlerin inovasyona başlamadan önce elindeki kaynakların durumunu anlamaları gerekmektedir. Bu anlamda bir inovasyon olgunluğu seviyesi çalışması yapılabilir. Şirket kültürünün inovasyona ne kadar hazır olduğu, çalışanların istekliliği, yönetimin kabullenmesi, başarısızlığın bir öğrenme noktası olarak görülüp görülmemesi gibi konularda şirketin durumu inovasyon faaliyetlerine ne kadar açık olacağının bir göstergesidir. Ayrıca şirketin nasıl bir inovasyon yapacağına da karar vermesi gerekir. Bunlar; kademeli inovasyon, radikal inovasyon ve bunların arasında kalan farklılaştırılmış inovasyondur. Kademeli inovasyon mevcut ürünlerin iyileştirilmesi anlamına gelirken, radikal inovasyonda ise tamamen yepyeni bir gelir kaleminin ortaya çıkartılıp sektörde yıkıcı etki oluşturmak amaçlanır. Farklılaştırılmış inovasyon ise bunların arasındadır.
İşletmeler bu üç tipi de birlikte kullanabiliyorlar. Örneğin kaynakların yüzde 70 ini 1.tip, yüzde 20 sini 2.tip, yüzde 10 unu ise 3.tip inovasyona ayırmak mümkündür.
2- İnovasyona liderlik edecek ekibi kurmak: Öncelikle üst yönetimin gündeminde yer almıyorsa inovasyon başarılı olamaz. Üst yönetim inovasyon faaliyetlerini desteklemeli, başarısızlığı da bir öğrenme noktası olarak görmelidir. İnovasyonu yönetecek ekip de stratejiyi doğru çizmelidir. Tüm kısıtlardan bağımsız düşünmek yerine gerçeklerin doğru şekilde kullanılıp doğru bir strateji ile yenilik yapmak çok daha uygun olur. İnovasyon ekininin doğru oluşturulması, doğru bir vizyon çizilmesi, başkasının başarılı olmuş stratejisinin değil kendi kültürüne uyumlu şekilde bir inovasyon haritası oluşturulması, komiteler gibi yapılar yerine çevik iş yapış biçimlerinin geliştirilmesi, insanları yetkilendiren yapılarla çalışılması gerekmektedir.
3- Geleceği tasarlamak: İnovasyon akşamdan sabaha başarılacak bir konu değildir. O sebeple kültürün buna uygun hale getirilmesi gerekecektir ve bu zaman alacaktır. Bu nedenle kurumda farklı yerlerde çalışan inovasyon ajanlarının görevlendirilmesi ve bunların organizasyonun bir çok alanında kültürün yerleştirilmesi konusunda yardımcı olmaları gerekir.
4- İletişim ve çalışanların bağlılığının sağlanması: Çalışanların inovasyonun bir parçaları olduğunu anlamaları gerekir. Bu nedenle ekipler eğitilmeli, çalışanların ilgileri ve bağlılıkları sağlanmalı, çalışanlar yetkilendirilmeli ve çalışanlar çeşitli araçlar ve ortalarla desteklenmelidir. Örneğin bu çalışmalar; inovasyon çalışmalarına ayrılmış bağımsız ortamlarda gerçekleştirilmelidir. Çalışanları gruplara ayırdığımızda karşımıza en riskli grup olarak yetkisi fazla olan ama inovasyon hevesinin ya da ilgisinin fazla olmadığı insanlar çıkmaktadır. Bu grubun ilgisi mutlaka arttırılmalıdır. Diğer taraftan en fazla destek alınacak grup da etkisi ve ilgisi fazla olanlardır. Bunların da organizasyondaki tutundurma işlevinden faydalanmak gerekir.
5- İnovasyon yetkinliğinin inşa edilmesi: Ekip liderlerinin şirkete dışarıdan bakabilmeyi öğrenmesi gerekir. İşletmenin neleri eksik, neleri fazla bunları tespit edebilmesi gerekir. Bunun yanında inovasyonu destekleyecek; kültür, sistem, ekip, destek, politika, alt yapı gibi tüm bileşenlerin bir uyum içinde çalışması gerekir.
6- İnovasyon kültürünün kurum içine yerleştirilmesi: İnovasyonu başarabilmek için işletme kültürünün buna uygun olması çok önemlidir. Kültür dediğimizde bir işletmeyi diğerlerinden ayıran, taklit edilmesi zor olan, yazılı olmayan kurallar ve iş yapış biçimleri aklımıza gelmektedir. Bu anlamda inovasyona hazır olan bir kültür kolay kolay başkaları tarafından kopyalanamaz.
Bu yazıda bir inovasyon yolculuğunda yer alması gerekenlerin ana hatlarını vermeye çalıştım. İnovasyon yapmak isteyen işletmeler için en önemli konulardan biri de küçük küçük de olsa bazı adımlar atıp bu kültürü işletmenin benimsemesinin sağlanmasıdır. Kazanımlar görüldükçe arkası mutlaka gelecektir.
Bugün sizlere Bir İnovasyon Kültürü İnşa Etmek adlı kitabı özetlemeye çalışacağım. Bildiğiniz gibi inovasyon bir işletmenin neyi nasıl daha iyi yapabileceğini; mevcut ürün, hizmet ve süreçleri daha iyi nasıl sunabileceğimizi bulmamıza yarayan sürecin ismidir. Yapılan her ne ise amacımız sadece farklı bir şey bulmak değil, bunun ayrıca müşteride, çalışanda veya iş yaptığımız herhangi bir iş ortağımızda bir değer oluşturması gerekmektedir. Bu anlamda bir fikrin inovasyon olabilmesi için; faydalı olması, fiyatının makul olması ve yapılabilir bir fikir olması gerekmektedir.
İnovasyon yaparken bunu hangi tip müşteri için yapıyoruz konusu karşımıza çıkıyor. Çok yakın zamanda Z kuşağı satın alma gücü açısından önemli bir pazar teşkil etmeye başladı. O zaman bu insanların kim olduğunu da anlamamız gerekiyor. Z kuşağı 1990 ların sonlarında doğan insanlara deniyor. Bu insanlar sosyal sorumluluk sahibi, özgür, çevreye duyarlı, yenilikçi, şefkatli ve girişimci bireyler. Z kuşağı kendi başına yoluna devam etmek istese de kurumsal işletmelerde de eğer yukarıda sayılan özellikleri görüyorsa çalışabiliyor. Bu nedenle kurumların daha fazla sosyal sorumluluğa, özgür karar almaya, çevreye duyarlı olmaya ve yenilikçi olmaya ihtiyaçları var.
Yenilikçilik de yeni nesil organizasyonlarda ancak kendini gösterebiliyor. Yeni nesil organizasyonların da önemli üç tane özelliği var. İstihbarat, işbirliği ve uyum. İstihbarat dediğimizde; müşterilerin beklentilerinin en doğru şekilde anlaşılabilmesi için müşteri deneyiminin ön plana çıkartılması ve sonrasında da bunun veriler ile müşteri geri bildirimlerinden izlenerek geliştirilmesini anlıyoruz (müşteri deneyimi konusunda geniş bilgileri evvelki yazılarımda bulabilirsiniz). İkinci konu da işbirliğidir. Eskiden ürün üretilirken sadece anketlere bakılır veya şirketin öngörüleri ile birlikte bazı çalışmalar yapılırdı. Oysa artık bir kişinin değil tüm ekosistemin (müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar, yöneticiler) bir araya gelerek birlikte yenilik yapması gerekiyor. Bir de bunun üzerine Z kuşağının ürünlerin tasarlamasında fikirlerinin sorulması hoşlarına gitmesi eklenince uçtan uça bir işbirliği sağlanmış oluyor. Son olarak da uyum konusuna bakalım. Uyumdan anladığımız da aslında işletmenin çevreye uyum sağlayabilmesi için gelişmeleri yakından takip etmesidir. Böylece piyasada fırsatlar oluştukça bunlar sürekli inovasyon faaliyetlerinde kullanılacaktır.
İşletmelerin inovasyon yolculukları altı aşamadan oluşuyor. Şimdi bunlara bakalım.
1- Mevcut durumu anlamak: Şirketlerin inovasyona başlamadan önce elindeki kaynakların durumunu anlamaları gerekmektedir. Bu anlamda bir inovasyon olgunluğu seviyesi çalışması yapılabilir. Şirket kültürünün inovasyona ne kadar hazır olduğu, çalışanların istekliliği, yönetimin kabullenmesi, başarısızlığın bir öğrenme noktası olarak görülüp görülmemesi gibi konularda şirketin durumu inovasyon faaliyetlerine ne kadar açık olacağının bir göstergesidir. Ayrıca şirketin nasıl bir inovasyon yapacağına da karar vermesi gerekir. Bunlar; kademeli inovasyon, radikal inovasyon ve bunların arasında kalan farklılaştırılmış inovasyondur. Kademeli inovasyon mevcut ürünlerin iyileştirilmesi anlamına gelirken, radikal inovasyonda ise tamamen yepyeni bir gelir kaleminin ortaya çıkartılıp sektörde yıkıcı etki oluşturmak amaçlanır. Farklılaştırılmış inovasyon ise bunların arasındadır.
İşletmeler bu üç tipi de birlikte kullanabiliyorlar. Örneğin kaynakların yüzde 70 ini 1.tip, yüzde 20 sini 2.tip, yüzde 10 unu ise 3.tip inovasyona ayırmak mümkündür.
2- İnovasyona liderlik edecek ekibi kurmak: Öncelikle üst yönetimin gündeminde yer almıyorsa inovasyon başarılı olamaz. Üst yönetim inovasyon faaliyetlerini desteklemeli, başarısızlığı da bir öğrenme noktası olarak görmelidir. İnovasyonu yönetecek ekip de stratejiyi doğru çizmelidir. Tüm kısıtlardan bağımsız düşünmek yerine gerçeklerin doğru şekilde kullanılıp doğru bir strateji ile yenilik yapmak çok daha uygun olur. İnovasyon ekininin doğru oluşturulması, doğru bir vizyon çizilmesi, başkasının başarılı olmuş stratejisinin değil kendi kültürüne uyumlu şekilde bir inovasyon haritası oluşturulması, komiteler gibi yapılar yerine çevik iş yapış biçimlerinin geliştirilmesi, insanları yetkilendiren yapılarla çalışılması gerekmektedir.
3- Geleceği tasarlamak: İnovasyon akşamdan sabaha başarılacak bir konu değildir. O sebeple kültürün buna uygun hale getirilmesi gerekecektir ve bu zaman alacaktır. Bu nedenle kurumda farklı yerlerde çalışan inovasyon ajanlarının görevlendirilmesi ve bunların organizasyonun bir çok alanında kültürün yerleştirilmesi konusunda yardımcı olmaları gerekir.
4- İletişim ve çalışanların bağlılığının sağlanması: Çalışanların inovasyonun bir parçaları olduğunu anlamaları gerekir. Bu nedenle ekipler eğitilmeli, çalışanların ilgileri ve bağlılıkları sağlanmalı, çalışanlar yetkilendirilmeli ve çalışanlar çeşitli araçlar ve ortalarla desteklenmelidir. Örneğin bu çalışmalar; inovasyon çalışmalarına ayrılmış bağımsız ortamlarda gerçekleştirilmelidir. Çalışanları gruplara ayırdığımızda karşımıza en riskli grup olarak yetkisi fazla olan ama inovasyon hevesinin ya da ilgisinin fazla olmadığı insanlar çıkmaktadır. Bu grubun ilgisi mutlaka arttırılmalıdır. Diğer taraftan en fazla destek alınacak grup da etkisi ve ilgisi fazla olanlardır. Bunların da organizasyondaki tutundurma işlevinden faydalanmak gerekir.
5- İnovasyon yetkinliğinin inşa edilmesi: Ekip liderlerinin şirkete dışarıdan bakabilmeyi öğrenmesi gerekir. İşletmenin neleri eksik, neleri fazla bunları tespit edebilmesi gerekir. Bunun yanında inovasyonu destekleyecek; kültür, sistem, ekip, destek, politika, alt yapı gibi tüm bileşenlerin bir uyum içinde çalışması gerekir.
6- İnovasyon kültürünün kurum içine yerleştirilmesi: İnovasyonu başarabilmek için işletme kültürünün buna uygun olması çok önemlidir. Kültür dediğimizde bir işletmeyi diğerlerinden ayıran, taklit edilmesi zor olan, yazılı olmayan kurallar ve iş yapış biçimleri aklımıza gelmektedir. Bu anlamda inovasyona hazır olan bir kültür kolay kolay başkaları tarafından kopyalanamaz.
Bu yazıda bir inovasyon yolculuğunda yer alması gerekenlerin ana hatlarını vermeye çalıştım. İnovasyon yapmak isteyen işletmeler için en önemli konulardan biri de küçük küçük de olsa bazı adımlar atıp bu kültürü işletmenin benimsemesinin sağlanmasıdır. Kazanımlar görüldükçe arkası mutlaka gelecektir.
18 Aralık 2018 Salı
Ikigai Adlı Kitap Özeti
Merhaba sevgili arkadaşlar,
Yakın zamanda sevdiğim bir dostumun bana hediye ettiği bir kitabı okudum. Ikigai adındaki bu kitabı sizin için özetlemek istedim. Öncelikle Ikigai Japonca bir kelime ve anlamı meşgul kalarak mutlu yaşamak anlamına geliyor. Kitap zaten özellikle uzun yaşam süren Japonlar'ın hayat felsefelerini konu ediyor ve Japonya'nın Okinawa bölgesindeki insanların yaşamlarından dersler çıkarıyor. Bu noktada Okinawalıların hayat felsefeleri, günlük hayatları, davranış şekilleri vb. konu ediliyor. Kendimce çıkardığım bazı dersleri de sizin için derlemeye çalıştım.
Ikigai hep meşgul kalarak mutlu olmak anlamına geliyor. Bu anlamda emeklilik kavramı bir hayat amacı olmaktan çıkıyor. Sağlıkları el verdikçe sevdikleri şeyleri yapmaya devam ediyorlar.
İnsanlar karınları doyduğunu anladıktan sonra yemeği bırakıyorlar, böylece midelerinin hep %80 i dolu oluyor.
Stresten uzak durmaya gayret ediyorlar. Stresin hücresel yenilenmeyi ve hücre yaşını etkileyen telomer adındaki hücre yapısını zayıflatarak hücresel yaşlanmayı hızlandırdığı ortaya çıkartılmış. Stresi azaltmak için benliğe ve ana odaklanmanın önemli olduğunu, çeşitli uyarıcıların etkilerine maruz kalmadan insanın kendi tepkilerini bilinçli şekilde vermesi gerektiğini ifade ediyorlar. Kısacası hayatımızdaki otomatik pilotu bırakıp, ne yapıyorsak hakikaten o işin bilincinde olup, o anı yaşayarak ilgili işimizi yapmamız veya kararımızı vermemiz gerektiğini söylüyorlar.
Çok oturmamalı, yürümek için kendimize bahaneler oluşturmalıyız. Örneğin işe yürüyerek gelinebilir veya toplu taşımadan birkaç durak önce inip eve yürünebilir. Sosyal etkinliklere katılıp hem stresi yönetmeli hem de TV başında geçirilecek atıl zamanı değerlendirebilirsiniz.
Doğru miktarda uyunmalıdır. Uyuduğumuzda vücudumuz melatonin hormonu üretir. Bu hormon hem güçlü bir antioksidandır; hem de alzheimer, kemik erimesi vb birçok soruna karşı vücudumuzu korumaktadır. Bu da gençliği korumak için önemli bir müttefiktir.
Her insanın yapmaktan zevk duyduğu bazı işler vardır. Bunlar o insanların Ikigaileridir. Bu uğraşlar insanlara akış oluştururlar. Kısacası, insanlar bu uğraşları yaparken zamanın nasıl aktığını anlamazlar. Bu bir seramik boyama da olabilir, bir sepet yapmak da.. Spor yapmak da olabilir, yemek yapmak da...
Bu akışı oluştururken önemli konulardan bir tanesi de aynı anda birden fazla işe odaklanmamaktır. Genellikle işleri birleştirmenin bize zaman kazandırdığını zannetsek de bilimsel olarak bunun tersi kanıtlanmıştır. Akışı oluşturmanın bir diğer koşulu da farklı uyarıcılara karşı kapalı durumda olmaktır. Örneğin kitap okumak size bir akış sağlıyorsa o zaman TV yi kapatın.
Kitap uzun hayat sürmüş insanların endişelenmemeye çalıştıklarını, anı yaşadıklarını, doğru miktarda ve çeşitlilikte beslendiklerini, insanlar ile sosyalleştiklerini, sürekli meşgul kaldıklarını, sevdikleri insanlarla her gün konuştuklarını, erken kalktıklarını, doğru miktarda uyuduklarını, acele etmediklerini, stresten uzak kaldıklarını ve iyimser olduklarını göstermektedir.
Umarım ilginizi çekmiştir. Bir başka yazıda görüşmek üzere...
Yakın zamanda sevdiğim bir dostumun bana hediye ettiği bir kitabı okudum. Ikigai adındaki bu kitabı sizin için özetlemek istedim. Öncelikle Ikigai Japonca bir kelime ve anlamı meşgul kalarak mutlu yaşamak anlamına geliyor. Kitap zaten özellikle uzun yaşam süren Japonlar'ın hayat felsefelerini konu ediyor ve Japonya'nın Okinawa bölgesindeki insanların yaşamlarından dersler çıkarıyor. Bu noktada Okinawalıların hayat felsefeleri, günlük hayatları, davranış şekilleri vb. konu ediliyor. Kendimce çıkardığım bazı dersleri de sizin için derlemeye çalıştım.
Ikigai hep meşgul kalarak mutlu olmak anlamına geliyor. Bu anlamda emeklilik kavramı bir hayat amacı olmaktan çıkıyor. Sağlıkları el verdikçe sevdikleri şeyleri yapmaya devam ediyorlar.
İnsanlar karınları doyduğunu anladıktan sonra yemeği bırakıyorlar, böylece midelerinin hep %80 i dolu oluyor.
Stresten uzak durmaya gayret ediyorlar. Stresin hücresel yenilenmeyi ve hücre yaşını etkileyen telomer adındaki hücre yapısını zayıflatarak hücresel yaşlanmayı hızlandırdığı ortaya çıkartılmış. Stresi azaltmak için benliğe ve ana odaklanmanın önemli olduğunu, çeşitli uyarıcıların etkilerine maruz kalmadan insanın kendi tepkilerini bilinçli şekilde vermesi gerektiğini ifade ediyorlar. Kısacası hayatımızdaki otomatik pilotu bırakıp, ne yapıyorsak hakikaten o işin bilincinde olup, o anı yaşayarak ilgili işimizi yapmamız veya kararımızı vermemiz gerektiğini söylüyorlar.
Çok oturmamalı, yürümek için kendimize bahaneler oluşturmalıyız. Örneğin işe yürüyerek gelinebilir veya toplu taşımadan birkaç durak önce inip eve yürünebilir. Sosyal etkinliklere katılıp hem stresi yönetmeli hem de TV başında geçirilecek atıl zamanı değerlendirebilirsiniz.
Doğru miktarda uyunmalıdır. Uyuduğumuzda vücudumuz melatonin hormonu üretir. Bu hormon hem güçlü bir antioksidandır; hem de alzheimer, kemik erimesi vb birçok soruna karşı vücudumuzu korumaktadır. Bu da gençliği korumak için önemli bir müttefiktir.
Her insanın yapmaktan zevk duyduğu bazı işler vardır. Bunlar o insanların Ikigaileridir. Bu uğraşlar insanlara akış oluştururlar. Kısacası, insanlar bu uğraşları yaparken zamanın nasıl aktığını anlamazlar. Bu bir seramik boyama da olabilir, bir sepet yapmak da.. Spor yapmak da olabilir, yemek yapmak da...
Bu akışı oluştururken önemli konulardan bir tanesi de aynı anda birden fazla işe odaklanmamaktır. Genellikle işleri birleştirmenin bize zaman kazandırdığını zannetsek de bilimsel olarak bunun tersi kanıtlanmıştır. Akışı oluşturmanın bir diğer koşulu da farklı uyarıcılara karşı kapalı durumda olmaktır. Örneğin kitap okumak size bir akış sağlıyorsa o zaman TV yi kapatın.
Kitap uzun hayat sürmüş insanların endişelenmemeye çalıştıklarını, anı yaşadıklarını, doğru miktarda ve çeşitlilikte beslendiklerini, insanlar ile sosyalleştiklerini, sürekli meşgul kaldıklarını, sevdikleri insanlarla her gün konuştuklarını, erken kalktıklarını, doğru miktarda uyuduklarını, acele etmediklerini, stresten uzak kaldıklarını ve iyimser olduklarını göstermektedir.
Umarım ilginizi çekmiştir. Bir başka yazıda görüşmek üzere...
15 Aralık 2018 Cumartesi
Müşteri Deneyimi Üzerine Değerlendirmeler
Merhaba sevgili okurlarım,
Son zamanlarda müşteri deneyimi üzerine okumalar gerçekleştiriyorum. Bu anlamda son okuduğum kitapta son söz olarak müşteri deneyimi özetlenmiş. Ben de değiştirmeden sizlerle paylayayım istedim.
1. Müşteri her an deneyim yaşar.
2. Deneyim kişiye özgüdür. İki kişinin yaşadığı aynı deneyim arasında fark vardır. Bu fark kültür farkı, geçmiş farkı, deneyim farkı vb özelliklerle daha da açılabilir.
3. Müşteri her seferinde yaşadığı deneyimi standartlaştırır. Her seferinde daha fazlasını ister.
4. Bir marka deneyimi iki türlü kullanabilir. Sunduğu ürünün kendisi deneyim olabilir veya sunduğu ürünü deneyimle zenginleştirebilir.
5. Öngörülemeyen aksi bir durumda maddiyat düşünülmeksiniz telafi deneyimi oluşturulmalıdır.
6. Deneyim; deneyim öncesi, deneyim esnası ve deneyim sonrası olarak bölümlendirilebilir.
7. Müşteri deneyimi; müşteri memnuniyeti, müşteri sadakati, marka algısı, marka kişiliği gibi bir çok unsuru etkiler.
8. Müşteri deneyimi konusunda müşteriye kulak verilmelidir.
9. Müşteri sadece son tüketici olarak düşünülmemeli, dolayısı ile işletmeler arası deneyimler ve çalışan deneyimi olarak da göz önüne alınmalıdır.
10. Deneyim taklit edilemez olduğundan markaları deneyimleri birbirlerinden ayırır.
Kitabı merak edenler olursa adı; müşteri deneyimi tasarımı ve yönetimi. Yazarı da Taşkın Dirsehan.
Bu maddelere katılmak ile birlikte bazı eklemeler yapmak istiyorum.
1. Deneyim uçtan uca bütünleşik olarak ele alınmalıdır. Eğer herhangi bir sürecimizde 10 tane kritik temas anı varsa müşteri her zaman en düşük deneyimli anı hatırlayacak ve ona göre işletmeyi konumlandıracaktır.
2. Çalışan deneyiminin iyileştirilmesi orta vadede müşteri deneyiminin de iyileştirilmesini sağlayacaktır.
3. Müşteri deneyimi insanların bir marka ile ilgili yaşamış olduğu duyguların tamamıdır. O sebeple örneğin bir banka için konuşursak; bankanın şubesinin kokusu, logosunun tasarımı, insanlarının kıyafetleri, reklamlarının uyandırdığı hisler bile deneyimin bir parçasıdır.
4. Müşteri deneyiminin ölçülmesi hiç de kolay değildir. Bugün neredeyse tüm işletmeler müşterinin beyanına göre markanın oluşturduğu deneyimi ölçmeye gayret ediyorlar. Oysa müşteriye bu soru sorulduğunda müşterinin içinde yer aldığı ortam, içinde bulunduğu ruh hali, son yaşadığı deneyim ve bunun yanında diğer başka bir çok konu sağlıklı bir değerlendirme yapılması için engel teşkil etmektedir.
Müşteri deneyimi gittikçe işletmeler arasında önemli bir konu olmaya başladı. Bu önemini ileride de arttıracak gibi görünüyor. Konu hakkında merakı olanlara bu konuda okuma yapmalarını öneririm. Özellikle insanın karar alma süreçleri noktasında da okunacak kitapların çok farklı zeminlerde düşünmeye sebep olacağını düşünüyorum. Daha önce birkaç tanesinin özetini yapmıştım.
Hepinize iyi günler dilerim.
Son zamanlarda müşteri deneyimi üzerine okumalar gerçekleştiriyorum. Bu anlamda son okuduğum kitapta son söz olarak müşteri deneyimi özetlenmiş. Ben de değiştirmeden sizlerle paylayayım istedim.
1. Müşteri her an deneyim yaşar.
2. Deneyim kişiye özgüdür. İki kişinin yaşadığı aynı deneyim arasında fark vardır. Bu fark kültür farkı, geçmiş farkı, deneyim farkı vb özelliklerle daha da açılabilir.
3. Müşteri her seferinde yaşadığı deneyimi standartlaştırır. Her seferinde daha fazlasını ister.
4. Bir marka deneyimi iki türlü kullanabilir. Sunduğu ürünün kendisi deneyim olabilir veya sunduğu ürünü deneyimle zenginleştirebilir.
5. Öngörülemeyen aksi bir durumda maddiyat düşünülmeksiniz telafi deneyimi oluşturulmalıdır.
6. Deneyim; deneyim öncesi, deneyim esnası ve deneyim sonrası olarak bölümlendirilebilir.
7. Müşteri deneyimi; müşteri memnuniyeti, müşteri sadakati, marka algısı, marka kişiliği gibi bir çok unsuru etkiler.
8. Müşteri deneyimi konusunda müşteriye kulak verilmelidir.
9. Müşteri sadece son tüketici olarak düşünülmemeli, dolayısı ile işletmeler arası deneyimler ve çalışan deneyimi olarak da göz önüne alınmalıdır.
10. Deneyim taklit edilemez olduğundan markaları deneyimleri birbirlerinden ayırır.
Kitabı merak edenler olursa adı; müşteri deneyimi tasarımı ve yönetimi. Yazarı da Taşkın Dirsehan.
Bu maddelere katılmak ile birlikte bazı eklemeler yapmak istiyorum.
1. Deneyim uçtan uca bütünleşik olarak ele alınmalıdır. Eğer herhangi bir sürecimizde 10 tane kritik temas anı varsa müşteri her zaman en düşük deneyimli anı hatırlayacak ve ona göre işletmeyi konumlandıracaktır.
2. Çalışan deneyiminin iyileştirilmesi orta vadede müşteri deneyiminin de iyileştirilmesini sağlayacaktır.
3. Müşteri deneyimi insanların bir marka ile ilgili yaşamış olduğu duyguların tamamıdır. O sebeple örneğin bir banka için konuşursak; bankanın şubesinin kokusu, logosunun tasarımı, insanlarının kıyafetleri, reklamlarının uyandırdığı hisler bile deneyimin bir parçasıdır.
4. Müşteri deneyiminin ölçülmesi hiç de kolay değildir. Bugün neredeyse tüm işletmeler müşterinin beyanına göre markanın oluşturduğu deneyimi ölçmeye gayret ediyorlar. Oysa müşteriye bu soru sorulduğunda müşterinin içinde yer aldığı ortam, içinde bulunduğu ruh hali, son yaşadığı deneyim ve bunun yanında diğer başka bir çok konu sağlıklı bir değerlendirme yapılması için engel teşkil etmektedir.
Müşteri deneyimi gittikçe işletmeler arasında önemli bir konu olmaya başladı. Bu önemini ileride de arttıracak gibi görünüyor. Konu hakkında merakı olanlara bu konuda okuma yapmalarını öneririm. Özellikle insanın karar alma süreçleri noktasında da okunacak kitapların çok farklı zeminlerde düşünmeye sebep olacağını düşünüyorum. Daha önce birkaç tanesinin özetini yapmıştım.
Hepinize iyi günler dilerim.
1 Aralık 2018 Cumartesi
Bankacılık Hikayeleri -21- Kültür Farkı
Merhaba dostlar,
Bugün size birkaç bankacının yurtdışında başlarına gelen bir olayı anlatmak istiyorum.
Üç bankacı müşterilerini ziyaret etmek için Suudi Arabistan’a giderler. Riyad kentinde yaşayan müşteri onları arkadaşları ile tanıştıracağını ifade eder ve Meclis dedikleri toplantılarına çağırır.
Bankacılar kendilerini tanıttıktan sonra iş kredi kullanıp kullanamayacaklarına gelir. Bundan sonrasını hepberaber dinleyelim.
Müşteriler; kredi fiyatlarınız nedir?
Bankacılar; Efendim, dolar bazında yıllık yüzde 6 civarında
M; oooo çok fazla bizim burada çok uygun, biz yüzde 4 e finasman bulabiliyoruz.
B; nasıl olur, bu oranlar çok makul, bir hatanız olmasın
M; ben daha geçenlerde kullandım, yüzde 3,5 tu
Bu aşamada içlerindeki bir bankacının aklına şu gelir. Suudi Arabistan’da halk arasında fiyatlama “Flat” yani basit bakkal hesabıyla yapılır. Eğer mal 10.000 tl ise ve 5 yıl boyunca aylık taksitlerle toplam 12.000 tl olarak ödenecekse bu durumda yılda 400 tl kar alınacak demektir. O zaman 400/10.000 = 0,04 yani yüzde 4 yıllık kar rakamıdır.
Oysa Türkiye’de yapılan fiyatlama farklıdır. Burada fiyatlama (1+aylık fiyat)^12-1 olarak hesaplanır. Bu durumda aylık yüzde 0,48 olan bir fiyatlama yıllık yüzde 6 ya yakın bir fiyata gelir. Fakat 10.000 tl bir finansmanda aylık yüzde 0,48 beş yılda 1533 tl kar doğurur. Bu durumda bu yıllık 300 tl civarında bir kara tekabül eder. 300/10.000 =0,03 yani yıllık yüzde 3 eder.
İşte, Arap yarımadasında fiyatlama konuşulurken flat konuşulur. Bu sebeple bankacı bir taksit tablosu hazırlar ve müşteriye gösterir.
Müşteri; bak şimdi oldu, bu gayet makul
Bankacı kendini ifade etmenin rahatlıyla ülkesine döner.
Kurumların Yeni Fikir Üretmedeki Açmazları
Merhaba sevgili okuyucular,
Bugün sizlere birçok kurumsal işletmenin ortak zorluklarından biri olan yenilikçi fikir üretme konusundan bahsetmek istiyorum.
Bana katılırsınız veya katılmazsınız ama en değerli fikirler fiilen bir işi yapan ve sıkıntılarını bizzat yaşayan çalışanlar tarafından oluşturulur diye düşünüyorum. Çünkü yıllardır benzer işler yapan insanlar her zaman bir arayış içinde olup sorunlarına bir çare aramaktadırlar. Bu çareleri de başkalarından önce kendilerinin bulması oldukça akla yatkın geliyor.
Fakat buna rağmen birçok kurum yenilikçi fikir üretmede oldukça zorlanıyor. Bunun sebeplerini aşağıda anlatmaya çalışacağım.
Öncelikle fikir üretmesini beklediğimiz çalışanlar hakikaten hayatları zor ise ve yaptıkları işten memnun değillerse bunu değiştirmeye ve iyileştirmeye gayret ediyorlar. Kendilerini zorlayan bir durum ortada yoksa mevcut ve alıştıkları şekilde hayatlarına devam etmek onlara kolay geliyor. O sebeple eğer süreçler öyle değil de böyle olsaydı veya şöyle bir ürün kullansaydık diye düşünmek zorunda kalmıyorlar.
Çalışanlarının fikir üretmesini isteyen kurumlar ise fikir üretim sürecini tetikleyip çeşitli motivasyonlar ile çalışanlarından yeni fikirler ortaya koymalarını istiyor. Böylece temalı (herhangi bir başlık altında örneğin müşteri deneyiminin iyileştirilmesi olabilir) veya temasız (tamamen serbest şekilde herhangi bir fikir olabilir) olmak üzere çağrılar açıyorlar. Çalışanlar ise bu çağrılara gerçekten bir önerileri varsa, kendilerini zorlayıp düşünüp bir öneri bularak ya da sadece isimleri orada olsun diye ilgi gösteriyorlar. Bu kapsamda da çalışanların en temel yaptığı hatalardan biri içinde çalıştıkları ortama, evvelki öğrenilmişliklerine veya çevrelerinin kendilerini soktukları kalıplara göre belli şablonlar dahilinde düşünmeye devam etmeleri oluyor. Birçok çalışan şablonlarını yıkamıyor ve mevcuta olan bağlılıkları burada da devam ediyor.
Kurumlar ise yeni fikir üretmeyi cazip hale getirmek için açtıkları çağrılara ödüller koymaya başlıyorlar. Çalışanların önemli bir kısmı bu ödüller kendilerine cazip geldiği için başvuruda bulunuyor. Bazı çalışanlar ise bir şans diyerek çok da içini doldurmadıkları fikirleri yarışmayı açan departmana gönderiyor. Böylece birçok fikir değerlendirilmeyi bekler halde departmanın iş sırasında yerini alıyor. Bu fikirlerden belki güzel olan birkaç tanesi ise diğer fikirler gibi az sürede değerlendirilmeye çalışıldığında bazen değerlendiriciler tarafından yeterince anlaşılamıyor, tabiri caizse kurunun yanında yaş da yanıyor ve bir bakıyorsunuz iyi fikirler de elenebiliyor. Hatta gelen fikirlerden bazıları önce red ediliyor fakat birkaç yıl sonra başka bir nedenle ve başka bir kaynaktan geldikten sonra daha olumlu bakılıp projelendiriliyor. Tahmin ettiğiniz gibi fikri ilk gönderen de isyan ediyor.
Peki, fikri ilk defa gönderene haklı diyebilir miyiz? Fikri gerçekten karşıdakine en iyi şekilde anlatabilmiş mi? Yeterince emek verip detaylandırabilmiş mi? Doğru zaman ve piyasa koşullarında mı göndermiş?
Peki fikri değerlendirene haklı diyebilir miyiz? Öğrenilmiş deneyimlerine yenilip fikri hızlıca okuyup yok mu saymış? Fikir sahibi ile konuşup gerçekten ve tüm samimiyeti ile anlamaya çalışmış mı?
Bu durum kurum ile çalışanları çok talihsiz bir döngüye sokuyor. Çalışanlar iyi fikirleri nasıl olsa değerlendirilmez diye göndermiyor, değerlendirenler de nasıl olsa iyi fikir gelmiyor diye gelen fikirlere ön yargı ile yaklaşıyor.
O zaman ne yapmalı? Fikir almayı bırakacak mıyız?
Hayır...
Şöyle bir şey yapabiliriz. Fikir almak için yine çağrılar açmalıyız. Bu çağrılar deneyimli çalışanlar tarafından fikir sahibi ile iletişimde olarak hakkı ile değerlendirilmeli. Daha sonra geriye kalan önemli fikirler, fikir sahibinin de içinde bulunacağı takımlar ile uçtan uca geliştirilmeli ve bir üst komite sunumuna hazırlanmalı. Gerçekten geliştirmeye değer olan fikirler sanki bir yatırım kararı veriyormuşçasına irdelenmeli ve sonunda hak eden fikirler ödüllendirilmeli. Bu ödüllendirme hem maddi hem de bu geliştirmenin önemli bir parçası olunacağı için manevi olmalı. Belki bu şekilde hem çalışanların hem de çağrı açanların bu sürece olan bakışları daha olumlu olur ve kurumlar bu işten önemli şekilde fayda sağlarlar.
Bugün sizlere birçok kurumsal işletmenin ortak zorluklarından biri olan yenilikçi fikir üretme konusundan bahsetmek istiyorum.
Bana katılırsınız veya katılmazsınız ama en değerli fikirler fiilen bir işi yapan ve sıkıntılarını bizzat yaşayan çalışanlar tarafından oluşturulur diye düşünüyorum. Çünkü yıllardır benzer işler yapan insanlar her zaman bir arayış içinde olup sorunlarına bir çare aramaktadırlar. Bu çareleri de başkalarından önce kendilerinin bulması oldukça akla yatkın geliyor.
Fakat buna rağmen birçok kurum yenilikçi fikir üretmede oldukça zorlanıyor. Bunun sebeplerini aşağıda anlatmaya çalışacağım.
Öncelikle fikir üretmesini beklediğimiz çalışanlar hakikaten hayatları zor ise ve yaptıkları işten memnun değillerse bunu değiştirmeye ve iyileştirmeye gayret ediyorlar. Kendilerini zorlayan bir durum ortada yoksa mevcut ve alıştıkları şekilde hayatlarına devam etmek onlara kolay geliyor. O sebeple eğer süreçler öyle değil de böyle olsaydı veya şöyle bir ürün kullansaydık diye düşünmek zorunda kalmıyorlar.
Çalışanlarının fikir üretmesini isteyen kurumlar ise fikir üretim sürecini tetikleyip çeşitli motivasyonlar ile çalışanlarından yeni fikirler ortaya koymalarını istiyor. Böylece temalı (herhangi bir başlık altında örneğin müşteri deneyiminin iyileştirilmesi olabilir) veya temasız (tamamen serbest şekilde herhangi bir fikir olabilir) olmak üzere çağrılar açıyorlar. Çalışanlar ise bu çağrılara gerçekten bir önerileri varsa, kendilerini zorlayıp düşünüp bir öneri bularak ya da sadece isimleri orada olsun diye ilgi gösteriyorlar. Bu kapsamda da çalışanların en temel yaptığı hatalardan biri içinde çalıştıkları ortama, evvelki öğrenilmişliklerine veya çevrelerinin kendilerini soktukları kalıplara göre belli şablonlar dahilinde düşünmeye devam etmeleri oluyor. Birçok çalışan şablonlarını yıkamıyor ve mevcuta olan bağlılıkları burada da devam ediyor.
Kurumlar ise yeni fikir üretmeyi cazip hale getirmek için açtıkları çağrılara ödüller koymaya başlıyorlar. Çalışanların önemli bir kısmı bu ödüller kendilerine cazip geldiği için başvuruda bulunuyor. Bazı çalışanlar ise bir şans diyerek çok da içini doldurmadıkları fikirleri yarışmayı açan departmana gönderiyor. Böylece birçok fikir değerlendirilmeyi bekler halde departmanın iş sırasında yerini alıyor. Bu fikirlerden belki güzel olan birkaç tanesi ise diğer fikirler gibi az sürede değerlendirilmeye çalışıldığında bazen değerlendiriciler tarafından yeterince anlaşılamıyor, tabiri caizse kurunun yanında yaş da yanıyor ve bir bakıyorsunuz iyi fikirler de elenebiliyor. Hatta gelen fikirlerden bazıları önce red ediliyor fakat birkaç yıl sonra başka bir nedenle ve başka bir kaynaktan geldikten sonra daha olumlu bakılıp projelendiriliyor. Tahmin ettiğiniz gibi fikri ilk gönderen de isyan ediyor.
Peki, fikri ilk defa gönderene haklı diyebilir miyiz? Fikri gerçekten karşıdakine en iyi şekilde anlatabilmiş mi? Yeterince emek verip detaylandırabilmiş mi? Doğru zaman ve piyasa koşullarında mı göndermiş?
Peki fikri değerlendirene haklı diyebilir miyiz? Öğrenilmiş deneyimlerine yenilip fikri hızlıca okuyup yok mu saymış? Fikir sahibi ile konuşup gerçekten ve tüm samimiyeti ile anlamaya çalışmış mı?
Bu durum kurum ile çalışanları çok talihsiz bir döngüye sokuyor. Çalışanlar iyi fikirleri nasıl olsa değerlendirilmez diye göndermiyor, değerlendirenler de nasıl olsa iyi fikir gelmiyor diye gelen fikirlere ön yargı ile yaklaşıyor.
O zaman ne yapmalı? Fikir almayı bırakacak mıyız?
Hayır...
Şöyle bir şey yapabiliriz. Fikir almak için yine çağrılar açmalıyız. Bu çağrılar deneyimli çalışanlar tarafından fikir sahibi ile iletişimde olarak hakkı ile değerlendirilmeli. Daha sonra geriye kalan önemli fikirler, fikir sahibinin de içinde bulunacağı takımlar ile uçtan uca geliştirilmeli ve bir üst komite sunumuna hazırlanmalı. Gerçekten geliştirmeye değer olan fikirler sanki bir yatırım kararı veriyormuşçasına irdelenmeli ve sonunda hak eden fikirler ödüllendirilmeli. Bu ödüllendirme hem maddi hem de bu geliştirmenin önemli bir parçası olunacağı için manevi olmalı. Belki bu şekilde hem çalışanların hem de çağrı açanların bu sürece olan bakışları daha olumlu olur ve kurumlar bu işten önemli şekilde fayda sağlarlar.
18 Kasım 2018 Pazar
Fintech'lerin Bankalar ile İlişkilerinin Değerlendirilmesi
Merhaba kıymetli okurlarım,
Son dönemlerin en popüler konularından birini bugün yazmak istiyorum. Birçok şirkette olduğu gibi bankacılıkta da birçoğumuzun gündeminin önemli kısmını Fintechler meşgul etmektedir. Fintechler ile ilgili birçok yazı okuyup, bunlar ile ilgili birçok konferansa katılıyoruz. Peki madem bu kadar önemli, nedir bu fintechler?
Fintech kelimesi İngilizce Finance ve Technology kelimelerinin kısaltılmış halinden oluşmaktadır. Türkçemizde Fintek olarak kullanılsa da genellikle Fintech ismi ile daha çok karşılaşmaktayız. Ben de bu sebeple bu yazımda Fintech kelimesini tercih ettim.
Fintech denildiğinde herkes kendisine göre bir tanım yapıyor. Finansal teknoloji şirketleri diyen var, teknolojiyi üretip işletmelere sunan şirketler diyen var, girişim şirketlerinin finans işi yapanları diyen var. Peki, en doğru tanım ne diye düşündüğümüzde Gartner'ın tanımlamasının çok daha kapsamlı olduğunu düşünüyorum. Gartner'a göre Fintech;
"Finansal hizmetlere yenilikçi yollarla yaklaşan ya da banka ürün / hizmetlerinin üretilme, dağıtılma veya gelir oluşturma şeklini kökten değiştirebilen, yeni dijital teknolojiler sunan startup teknoloji sağlayıcılarıdır."
Bu tanımdaki en önemli hususlardan biri bu oluşumların aslında birer startup olmalarıdır. Yani birer girişim. Bir fikirleri var, bu fikirleri için basit anlamda bir ürün veya hizmet tasarlamışlar belki de bunu müşterilerinin hizmetine sunmuşlar ama bunu yaygınlaştırabilmek için büyük işletmelerin desteğine ihtiyaç duyuyorlar. İşte bu noktada bankalar ile Fintechlerin bir araya gelmeleri önemli hale geliyor.
Önceleri bankalar Fintechlere büyük bir tehdit gözü ile bakıyorlardı. Fakat son dönemde bu algılarında önemli değişiklikler olmaya başladı. Şimdilerde bu firmaları daha çok birer hizmet sağlayıcı olarak konumlandırmaya başladılar. Yalnız halen bankaların üst düzey yöneticilerine göre bunlar iş modellerini baştan aşağıya değiştirme noktasında büyük bir tehdit olmaya devam ediyorlar. Bununla ilgili yapılan bir araştırmanın sonuçlarını aşağıda veriyorum.
Böyle bir ortam varken ve halen Finteklerin bir tehdit mi yoksa bir fırsat mı olduğu anlaşılmamışken bankalar neden bu işletmeler ile çalışıyor dediğinizde karşınıza aşağıdaki tablo çıkıyor. Bu işletmelerin bankalara özellikle müşteri deneyimi alanında önemli katkıları olduğu görülüyor.
Fintechler ile çalışmak aslında karşımıza bazı riskler ve fırsatlar getiriyor. Bu işletmelerin çevik, verimli ve yenilikçi olmaları bankalarımızın mevcut organizasyonlarına değer katarken; birkaç insana bağımlı olmaları, iş modellerinin tam oturmamış olması ve güvenlik sorunları ise bankalar için risk teşkil ediyor. Bankalar genellikle tek bir alana odaklanmış olan bu girişimler ile hızlı ve müşteri deneyimini merkeze alan çözümler üretmeyi planlıyorlar. Öbür taraftan da fikirlerine çoğunlukla aşık olan girişimciler ile bankaların anlaşması da her zaman kolay olmuyor.
Bazı bankalar Fintechlere sadece bir iş alanındaki bir çözüm sağlayıcı olarak bakmıyorlar ve onlara yatırım yapmayı da düşünüyorlar. Özellikle yeni bir iş modelinin test edilmesi, müşteri verilerine ulaşmanın hızlı bir yolu olmaları ve kurumsal yapılarda inovasyon süreçlerinin sekteye uğraması bankaların Fintechlere yatırım yapıp bu işletmeleri yeni fikirlerin doğması ve olgunlaşması için birer merkez olarak konumlandırıyorlar.
Peki Fintechler bankalarla özellikle hangi alanlarda işbirliği yapabiliyorlar dediğimizde aşağıdaki iş alanlarının gündeme geldiğini görüyoruz:
Son dönemlerin en popüler konularından birini bugün yazmak istiyorum. Birçok şirkette olduğu gibi bankacılıkta da birçoğumuzun gündeminin önemli kısmını Fintechler meşgul etmektedir. Fintechler ile ilgili birçok yazı okuyup, bunlar ile ilgili birçok konferansa katılıyoruz. Peki madem bu kadar önemli, nedir bu fintechler?
Fintech kelimesi İngilizce Finance ve Technology kelimelerinin kısaltılmış halinden oluşmaktadır. Türkçemizde Fintek olarak kullanılsa da genellikle Fintech ismi ile daha çok karşılaşmaktayız. Ben de bu sebeple bu yazımda Fintech kelimesini tercih ettim.
Fintech denildiğinde herkes kendisine göre bir tanım yapıyor. Finansal teknoloji şirketleri diyen var, teknolojiyi üretip işletmelere sunan şirketler diyen var, girişim şirketlerinin finans işi yapanları diyen var. Peki, en doğru tanım ne diye düşündüğümüzde Gartner'ın tanımlamasının çok daha kapsamlı olduğunu düşünüyorum. Gartner'a göre Fintech;
"Finansal hizmetlere yenilikçi yollarla yaklaşan ya da banka ürün / hizmetlerinin üretilme, dağıtılma veya gelir oluşturma şeklini kökten değiştirebilen, yeni dijital teknolojiler sunan startup teknoloji sağlayıcılarıdır."
Bu tanımdaki en önemli hususlardan biri bu oluşumların aslında birer startup olmalarıdır. Yani birer girişim. Bir fikirleri var, bu fikirleri için basit anlamda bir ürün veya hizmet tasarlamışlar belki de bunu müşterilerinin hizmetine sunmuşlar ama bunu yaygınlaştırabilmek için büyük işletmelerin desteğine ihtiyaç duyuyorlar. İşte bu noktada bankalar ile Fintechlerin bir araya gelmeleri önemli hale geliyor.
Önceleri bankalar Fintechlere büyük bir tehdit gözü ile bakıyorlardı. Fakat son dönemde bu algılarında önemli değişiklikler olmaya başladı. Şimdilerde bu firmaları daha çok birer hizmet sağlayıcı olarak konumlandırmaya başladılar. Yalnız halen bankaların üst düzey yöneticilerine göre bunlar iş modellerini baştan aşağıya değiştirme noktasında büyük bir tehdit olmaya devam ediyorlar. Bununla ilgili yapılan bir araştırmanın sonuçlarını aşağıda veriyorum.
 |
| Şekil 1. Finans Kuruluşları için En büyük Yıkıcı Etkiler (Kaynak: KPMG) |
 |
| Şekil 2. Neden Fintechler ile Çalışılıyor? (Kaynak: KPMG) |
Bazı bankalar Fintechlere sadece bir iş alanındaki bir çözüm sağlayıcı olarak bakmıyorlar ve onlara yatırım yapmayı da düşünüyorlar. Özellikle yeni bir iş modelinin test edilmesi, müşteri verilerine ulaşmanın hızlı bir yolu olmaları ve kurumsal yapılarda inovasyon süreçlerinin sekteye uğraması bankaların Fintechlere yatırım yapıp bu işletmeleri yeni fikirlerin doğması ve olgunlaşması için birer merkez olarak konumlandırıyorlar.
Peki Fintechler bankalarla özellikle hangi alanlarda işbirliği yapabiliyorlar dediğimizde aşağıdaki iş alanlarının gündeme geldiğini görüyoruz:
- Kredi kullandırma
- Ödeme hizmetleri
- Para transferi
- Robo-danışmanlık
- Dijital bankacılık
- Sigorta hizmetleri temini
- Mevzuat ve regülasyon hizmetleri temini
- Blockchain
Bu yazımda Fintechlerin Bankalar ile olan ilişkilerinde kısa bir bilgilendirme yapmaya çalıştım. Bu ilişkilerin boyutları ve nedenleri göz önüne alındığında ileride bankaların bu ilişkileri daha fazla kullanmak isteyeceklerini düşünüyorum. Bu sayede bankalar kendi öz işlerine dönecek ve birçok konuda Fintechlerden destek alacaklar.
28 Eylül 2018 Cuma
Müşteri Deneyimi - Müşteri Yolculuğu
Merhaba kıymetli okurlarım,
Bir önceki yazımda sizlere müşteri deneyiminin önemli bir parçası olan müşteri yolculuğundan bahsedeceğimi belirtmiştim. Müşteri yolculuğu temelde bir müşterinin bir marka ile ilgili bilgiler almasından başlayarak satış sonrası safhaya kadar devam eden ve içinde müşteri ile markanın pek çok kez temas ettiği bir süreçtir. Bu konuda son zamanlarda birçok işletme oldukça önemli adımlar
atıp müşteri deneyimini merkeze alıp, müşteri merkezli yapılar tasarlamaya çalışmaktadır. Bugün burada da bu yapıların nasıl çalışacağını göstermeye çalışacağız.
Öncelikle her şey veri ile başlıyor. İşletmeler ellerindeki büyük veriyi işlemeyi ve analiz etmeyi öğrendiklerinde müşterilerinin davranışlarını anlamaya başlıyorlar. Burada kendileri için önemli olan farklı müşteri tiplerinin (persona) farklı deneyimler yaşadığı veya yaşamak istediklerini görmeleri oluyor. Bu nedenle de işletmeleri için en önemli olan personaları belirleyip, ilgili müşterilerinin yolculuklarında neler hissettiklerini anlamaya gayret ediyorlar. Peki bunu nasıl yapıyorlar ve hangi aşamalardan geçiyorlar?
Öncelikle bazı kabulleri olması gerekiyor. Bunun ilk maddesi işletmelerinin iş yapış biçimini müşteri davranışlarına uyarlamaları gerektiğini bilmeleridir. Diğer önemli bir konu ise müşterileri gibi düşünmeyi veya müşterileri ile birlikte süreçlerini tasarlamayı öğrenmeleri gerekmektedir.
Daha sonra verileri incelemeye başlıyorlar. Peki bu veriler nelerdir?
- Çağrı merkezi aramaları
- Şikayet mektupları
- Müşteri memnuniyeti araştırmaları
- Müşterilerin sistemdeki hareketleri (loglar)
Bu verilerden bir kısmıdır.
Veriler üzerinden müşterilerinin hangi tipte müşteriler olduklarını; demografik özelliklerini, yaşayış biçimlerini, hedeflerini, korkularını, sevinçlerini, zamanlarını nerede geçirdiklerini, eş ve çocuklarının neler yaptıklarını, hobilerini vb. öğrenmeye çalışıyorlar. Bunun için verilerin düzgün ve tutarlı olması gerektiği gibi bu verilerden anlam çıkarmayı başaracak insan kaynağı, teknoloji ve destek de gerekiyor.
Personalar tanımlandıktan sonra; her bir personanın nasıl bir müşteri yolculuğuna sahip olduğu haritalandırılıyor. Bu haritalandırma yapılırken işletmeler çalışanlarının ve müşterilerinin katıldığı çalıştaylar düzenliyorlar. Böylece müşterilerinin marka içindeki yolculuklarında hakikaten neler hissettiği, ne tür sıkıntılar çektikleri, neleri iyi neleri kötü buldukları bir bir ortaya çıkartılıyor. Burada yapılan çalıştaylardan farklı olarak müşteriler doğal ortamlarında da gözleniyorlar. Örneğin şubeye giren bir müşterinin hangi insanlar ile temasta bulundukları, satış noktalarında nasıl bir rota izledikleri vb. gözlemleniyor. Buradan da müşterinin marka ile temasta neler yaptığı görülüyor.
Personalar tanımlandıktan sonra her bir persona için bir haritalandırma yapıldığından bahsetmiştik. Bu haritalandırmada ilk safha genellikle müşterinin zihninde marka algısının yerleştirilmesi, markanın müşteri tarafından farkedilmesi safhasıdır. Burada müşteri markanın önerilerine karşı bir yorum yapıyor. Beğeniyor, beğenmiyor; ilgileniyor, ilgilenmiyor; sevimli buluyor veya kaba olduğunu düşünüyor. İşte bu ilk aşamada müşterinin marka ile temas etmesini sağlayacak bir değer önerisi ortaya koyulması gerekiyor. Müşteri markaya bir şekilde ilgi gösterdi ise birkaç şekilde temas kuruyor. Şubesine geliyor, çağrı merkezini arıyor, internet sitesine giriyor veya sosyal medya hesaplarını inceliyor. İşte bu noktada müşterinin deneyimi çok önemli oluyor. Çünkü müşteri belli ki ilgilenmiş ve bilgi almaya çalışıyor. O zaman bilginin kolay, hızlı ve doğru şekilde verilmesi gerekiyor. Doğru olan bir bilginin web sitesine konması yetmiyor. Bu sitenin hızlı şekilde açılması da gerekiyor. Yoksa müşteri hemen terkediyor. Reklamlarda yapılan değer önerisi ile tıklanıldığında gidilen web sayfasının tutarlı olması gerekiyor. Aksi takdirde markanın imajı tahrip oluyor. Bunun bir örneği olarak web sitelerini gösterebiliriz. Gazete web bannerlardaki "o futbolcu geliyor" diye bir başlık gören bir okuyucu hemen tıklayıp kim olduğunu öğrenmeye çalışıyor ama içerikte hiç de ilgisini çekmeyen 2.ligden bir futbolcu haberi olduğunu görüyor. Bu da müşteride mutsuzluk oluşturuyor.
Buradaki değer önerisinin tutarlı olmasından sonra müşterinin talebi, başvurusu alınmaya çalışılıyor. Müşteri hızlı şekilde başvuruyu tamamlayacağını düşünüyor ve marka ile temasa geçiyorsa bu müşterinin en öz bilgilerinin alınıp başvurunun tamamlatılması gerekiyor. Aksi takdirde müşteri birçok formu yarıda bırakıyor. Burada esas olan müşteri ile empati kurulmasıdır. Müşteri gibi düşünerek müşterinin mutlu olduğu süreçler tasarlanıyor.
Müşteri başvuruyu yapıp ürününü beklemeye başlıyor. Kendisine bu ürün uygun zamanda, hızlıca ve müşterinin istediği şekilde teslim edilmesi gerekiyor. Aksi takdirde tüm deneyim olumlu olsa bile müşterinin hem ürüne hem de markaya olan inancı azalıyor.
Bundan sonra da müşterinin uygun zamanlarının bulunarak (persona tanımları burada oldukça önemli hale geliyor) ona başka değer önerileri sunulması gerekiyor. Müşteriler genellikle dış aramalar ile gün içinde rahatsız edilmeyi sevmiyorlar. O nedenle müşterilere başka kanallardan onların satışa en çok açık oldukları zamanlarda ulaşmak gerekiyor. Müşterilerin hangi zaman aralığında satın alma yaptıkları da veriler de zaten bulunuyor. Bunların analiz edilip ona göre çalışılması gerekiyor.
İşin özü müşteri hangi aşamada ne istiyorsa, ona göre işletmenin kendisini değiştirmesi, müşterisinin hayat tarzı ile uyumlu hale gelmesi gerekiyor. Müşteri hangi aşamalarda ne korkular yaşıyorsa o korkuları ve endişeleri bertaraf edecek uygulamalar geliştirmesi gerekiyor. Örneğin ATM şifresi kilitlenen bir müşterinin tam da ne yapacağını düşünürken çağrı merkezi tarafından aranıp şifresinin aktive edilmesi gibi.
Eğer müşteriler ile olan temaslarda; müşteri kırgınlık, kızgınlık vb. duygular hissediyorsa müşteri oldukça duygusal demektir. Bu anlara kritik duygusal anlar denir. İşte bu anlarda işletmenin tavrı ileride müşterinin nasıl bir karar alacağını belirliyor.
Sonuç olarak artık işletmeler müşterilerinin yerlerine kendilerini koymaya, onlar gibi düşünmeye ve hissetmeye çalışıyorlar. Bunda başarılı olanlar kendilerini müşteri merkezli yapılar olarak görebiliyorlar. Aksi takdirde müşterilerini mutsuz etme riskini almaya devam ediyorlar.
Hepinize iyi çalışmalar dilerim.
Bir önceki yazımda sizlere müşteri deneyiminin önemli bir parçası olan müşteri yolculuğundan bahsedeceğimi belirtmiştim. Müşteri yolculuğu temelde bir müşterinin bir marka ile ilgili bilgiler almasından başlayarak satış sonrası safhaya kadar devam eden ve içinde müşteri ile markanın pek çok kez temas ettiği bir süreçtir. Bu konuda son zamanlarda birçok işletme oldukça önemli adımlar
atıp müşteri deneyimini merkeze alıp, müşteri merkezli yapılar tasarlamaya çalışmaktadır. Bugün burada da bu yapıların nasıl çalışacağını göstermeye çalışacağız.
Öncelikle her şey veri ile başlıyor. İşletmeler ellerindeki büyük veriyi işlemeyi ve analiz etmeyi öğrendiklerinde müşterilerinin davranışlarını anlamaya başlıyorlar. Burada kendileri için önemli olan farklı müşteri tiplerinin (persona) farklı deneyimler yaşadığı veya yaşamak istediklerini görmeleri oluyor. Bu nedenle de işletmeleri için en önemli olan personaları belirleyip, ilgili müşterilerinin yolculuklarında neler hissettiklerini anlamaya gayret ediyorlar. Peki bunu nasıl yapıyorlar ve hangi aşamalardan geçiyorlar?
Öncelikle bazı kabulleri olması gerekiyor. Bunun ilk maddesi işletmelerinin iş yapış biçimini müşteri davranışlarına uyarlamaları gerektiğini bilmeleridir. Diğer önemli bir konu ise müşterileri gibi düşünmeyi veya müşterileri ile birlikte süreçlerini tasarlamayı öğrenmeleri gerekmektedir.
Daha sonra verileri incelemeye başlıyorlar. Peki bu veriler nelerdir?
- Çağrı merkezi aramaları
- Şikayet mektupları
- Müşteri memnuniyeti araştırmaları
- Müşterilerin sistemdeki hareketleri (loglar)
Bu verilerden bir kısmıdır.
Veriler üzerinden müşterilerinin hangi tipte müşteriler olduklarını; demografik özelliklerini, yaşayış biçimlerini, hedeflerini, korkularını, sevinçlerini, zamanlarını nerede geçirdiklerini, eş ve çocuklarının neler yaptıklarını, hobilerini vb. öğrenmeye çalışıyorlar. Bunun için verilerin düzgün ve tutarlı olması gerektiği gibi bu verilerden anlam çıkarmayı başaracak insan kaynağı, teknoloji ve destek de gerekiyor.
Personalar tanımlandıktan sonra; her bir personanın nasıl bir müşteri yolculuğuna sahip olduğu haritalandırılıyor. Bu haritalandırma yapılırken işletmeler çalışanlarının ve müşterilerinin katıldığı çalıştaylar düzenliyorlar. Böylece müşterilerinin marka içindeki yolculuklarında hakikaten neler hissettiği, ne tür sıkıntılar çektikleri, neleri iyi neleri kötü buldukları bir bir ortaya çıkartılıyor. Burada yapılan çalıştaylardan farklı olarak müşteriler doğal ortamlarında da gözleniyorlar. Örneğin şubeye giren bir müşterinin hangi insanlar ile temasta bulundukları, satış noktalarında nasıl bir rota izledikleri vb. gözlemleniyor. Buradan da müşterinin marka ile temasta neler yaptığı görülüyor.
Personalar tanımlandıktan sonra her bir persona için bir haritalandırma yapıldığından bahsetmiştik. Bu haritalandırmada ilk safha genellikle müşterinin zihninde marka algısının yerleştirilmesi, markanın müşteri tarafından farkedilmesi safhasıdır. Burada müşteri markanın önerilerine karşı bir yorum yapıyor. Beğeniyor, beğenmiyor; ilgileniyor, ilgilenmiyor; sevimli buluyor veya kaba olduğunu düşünüyor. İşte bu ilk aşamada müşterinin marka ile temas etmesini sağlayacak bir değer önerisi ortaya koyulması gerekiyor. Müşteri markaya bir şekilde ilgi gösterdi ise birkaç şekilde temas kuruyor. Şubesine geliyor, çağrı merkezini arıyor, internet sitesine giriyor veya sosyal medya hesaplarını inceliyor. İşte bu noktada müşterinin deneyimi çok önemli oluyor. Çünkü müşteri belli ki ilgilenmiş ve bilgi almaya çalışıyor. O zaman bilginin kolay, hızlı ve doğru şekilde verilmesi gerekiyor. Doğru olan bir bilginin web sitesine konması yetmiyor. Bu sitenin hızlı şekilde açılması da gerekiyor. Yoksa müşteri hemen terkediyor. Reklamlarda yapılan değer önerisi ile tıklanıldığında gidilen web sayfasının tutarlı olması gerekiyor. Aksi takdirde markanın imajı tahrip oluyor. Bunun bir örneği olarak web sitelerini gösterebiliriz. Gazete web bannerlardaki "o futbolcu geliyor" diye bir başlık gören bir okuyucu hemen tıklayıp kim olduğunu öğrenmeye çalışıyor ama içerikte hiç de ilgisini çekmeyen 2.ligden bir futbolcu haberi olduğunu görüyor. Bu da müşteride mutsuzluk oluşturuyor.
Buradaki değer önerisinin tutarlı olmasından sonra müşterinin talebi, başvurusu alınmaya çalışılıyor. Müşteri hızlı şekilde başvuruyu tamamlayacağını düşünüyor ve marka ile temasa geçiyorsa bu müşterinin en öz bilgilerinin alınıp başvurunun tamamlatılması gerekiyor. Aksi takdirde müşteri birçok formu yarıda bırakıyor. Burada esas olan müşteri ile empati kurulmasıdır. Müşteri gibi düşünerek müşterinin mutlu olduğu süreçler tasarlanıyor.
Müşteri başvuruyu yapıp ürününü beklemeye başlıyor. Kendisine bu ürün uygun zamanda, hızlıca ve müşterinin istediği şekilde teslim edilmesi gerekiyor. Aksi takdirde tüm deneyim olumlu olsa bile müşterinin hem ürüne hem de markaya olan inancı azalıyor.
Bundan sonra da müşterinin uygun zamanlarının bulunarak (persona tanımları burada oldukça önemli hale geliyor) ona başka değer önerileri sunulması gerekiyor. Müşteriler genellikle dış aramalar ile gün içinde rahatsız edilmeyi sevmiyorlar. O nedenle müşterilere başka kanallardan onların satışa en çok açık oldukları zamanlarda ulaşmak gerekiyor. Müşterilerin hangi zaman aralığında satın alma yaptıkları da veriler de zaten bulunuyor. Bunların analiz edilip ona göre çalışılması gerekiyor.
İşin özü müşteri hangi aşamada ne istiyorsa, ona göre işletmenin kendisini değiştirmesi, müşterisinin hayat tarzı ile uyumlu hale gelmesi gerekiyor. Müşteri hangi aşamalarda ne korkular yaşıyorsa o korkuları ve endişeleri bertaraf edecek uygulamalar geliştirmesi gerekiyor. Örneğin ATM şifresi kilitlenen bir müşterinin tam da ne yapacağını düşünürken çağrı merkezi tarafından aranıp şifresinin aktive edilmesi gibi.
Eğer müşteriler ile olan temaslarda; müşteri kırgınlık, kızgınlık vb. duygular hissediyorsa müşteri oldukça duygusal demektir. Bu anlara kritik duygusal anlar denir. İşte bu anlarda işletmenin tavrı ileride müşterinin nasıl bir karar alacağını belirliyor.
Sonuç olarak artık işletmeler müşterilerinin yerlerine kendilerini koymaya, onlar gibi düşünmeye ve hissetmeye çalışıyorlar. Bunda başarılı olanlar kendilerini müşteri merkezli yapılar olarak görebiliyorlar. Aksi takdirde müşterilerini mutsuz etme riskini almaya devam ediyorlar.
Hepinize iyi çalışmalar dilerim.
11 Eylül 2018 Salı
Müşteri Deneyimi
Merhaba sevgili okurlarım,
Son birkaç yıldır işletmelerde önemli bir dönüşüme tanık oluyoruz. Bu dönüşüm ile birlikte ürün odaklı çalışan birçok kurumun daha müşteri odaklı çalışmaya başladığını görüyoruz. Müşteri odaklılık temelde organizasyonun kendini müşteri yerine koyabilmesi, onun gibi düşünebilmesi, onun yaşamına kendini adapte edebilmesi anlamına geliyor. Bu anlamda özellikle büyük işletmelerin bu dönüşümü kısa zamanda başarmaları oldukça güç görünüyor. Fakat uzun vadede müşteri ile empati yapamayan işletmelerin de önemli zorluklar yaşayacakları tahmin ediliyor.
Bu kapsamda araştırma yaparken karşıma Kaan Varnalı tarafından yazılmış olan Müşteri Deneyimi kitabı çıktı. Alıp okumanızı tavsiye ederim. Bu kitapta yer alan bazı konuları hem özetleyip hem de bunlara kendi yorumlarımı katmak istiyorum.
Kitap "müşterinin yerine kendinizi koymaya hazır mısınız?" diye başlıyor. Bu aslında basit bir soru ve eminim birçok işletme bunu zaten yaptığını söylüyor. Oysa organizasyonun kılcallarına indiğimizde birçok yapıda müşteri gibi düşünmediğimiz, müşteriyi değil ürünleri veya kendi ihtiyaçlarımızı öncelediğimiz ortaya çıkıyor. İşte bunun tersini yapabildiğimiz noktada müşteri veya daha doğru tabiriyle insan odaklı bir kurum haline gelebiliyoruz. İnsan odaklı olmak insanları anlamaya çalışmak, tüm süreçlerini bu amaçla yeniden düşünüp geliştirmek demektir. İnsan odaklı olan kurumlar insanların deneyimlerini iyileştirmeye, kısacası onların keyif duyacağı deneyimler oluşturmaya gayret ederler. İnsanlar da keyif aldıkları deneyimleri ileride tekrar etmeye çalışacaklarından o kurumun sadık birer müşterisi olabilirler.
Peki deneyim nasıl bir kavramdır? Zor mu kolay mı? Öncelikle günümüz müşterisi kendisine sunulan tekliflerden dolayı kolay beğenmeyen bir insandır. O nedenle tüm deneyimin içinde 10 aşama varsa bu aşamaların sadece bir tanesinde bile olumsuzluk yaşanmışsa tüm deneyim olumsuz olmuş demektir. İnsanlar bir deneyimi zirve noktaları ve bitiş anları ile hatırlarlar. Her açıdan güzel gitmiş bir yemek, otoparktan çıkarken yaşanan bir olumsuzluk nedeniyle bütünsel olarak kötü değerlendirilebilir. Bir diğer açıdan bakıldığında deneyim oldukça subjektif bir konudur. Aynı deneyimi farklı insanlara sorduğunuzda farklı yanıtlar alabilirsiniz. Aynı insana farklı zamanlarda aynı deneyimi yaşattığınızda bile farklı cevaplar alabilirsiniz. Müşteri deneyimini kantitatif olarak ölçmek de oldukça zordur. Bir müşteriye bir deneyimi ile ilgili soru sorduğunuzda birçok nedenden dolayı hissettiği durumu nota yansıtamaz. Bu amaçla üretilmiş net taraftar skoru (net promoter score), müşteri memnuniyeti anketleri, tercih sırası, algılanan hizmet kalitesi gibi bir çok çalışma aslında gerçeği bir ölçüde yansıtabilir. Sırf bundan dolayı bazı elektronik aletler ile insanların hakikaten ne hissettikleri belirlenmeye çalışılmaktadır.
Peki bu durumda müşteri deneyiminin arttırılmasını amaçlayan bir işletme ne yapmalıdır?
1- Öncelikle kendisini müşterisinin yerine koymalıdır. Müşterisi gibi düşünmeye çalışmalıdır.
2- Müşterinin iletişime açık olduğu anlarda kendisi ile temasa geçmeli aksi takdirde müşteriyi rahatsız etmemelidir.
3- Müşterinin yaşadığı deneyimi müşteriye sormadan da anlayabilmelidir. Bunun için veri çalışmalı, veri analitiği noktasında istihdam sağlamalı, müşterinin ayak izlerini ve yaşadığı zorlukları verilerden de öğrenmesini bilmelidir. Bir müşteri hep aynı hareketi yaparken artık o işi kanıksamış ve olumsuzluk hissetmiyor olabilir. Oysa yapılacak ufak iyileştirmeler deneyimde önemli kazanımlar haline gelebilir. Örneğin Ziraat Bankasının emeklilere ATM de paranızın tamamını çekmek istiyor musunuz diye sorması gibi. Zaten ATM ye gelen emeklilerin büyük çoğunluğu parasının tamamını çekmek isteyecektir. Bu durumda onları para çek, tutarı belirle gibi menülerde yormadan hızlı bir şekilde işlemi tamamlamak müşteri deneyimi açısından büyük bir iyileşme olarak ortaya çıkacaktır.
4- Müşteri yolculuğunu (customer journey) müşterinin satın alma kararını verme aşamasından önce başlayıp satın alma sonrası hizmetlere kadar haritalayıp, bunun üzerindeki müşteri temas noktalarını, müşterinin iletişime açık olduğu anları (micro moments) ve müşteri deneyiminin olumsuz olduğu noktaları (pain points) belirlemesi gerekir. Bu maddeyi bir başka yazıda detaylandırmayı umuyorum.
Evet sevgili dostlar bu yazıda size müşteri deneyimi hakkında kısa bazı bilgiler vermeye gayret ettim. Bir sonraki yazıda da size müşteri yolculuğu hakkında bazı önemli noktaları göstermek istiyorum. Hepinize iyi çalışmalar dilerim.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)