"Müşteri Deneyimi Yönetimi" Adlı Kitap Özeti

Merhaba sevgili arkadaşlar,

Son zamanlarda okuduğum en güzel kitaplardan birinin bir kısmını sizler için özetlemek istiyorum. Bu aralar müşteri deneyimi üzerine araştırmalar yapıyorum. Çünkü işletmelerin geleceklerini inşa etmelerinin müşteri deneyimlerini iyileştirmeleri ile gerçekleşeceğine inanıyorum.

Kitabın adı "customer experince management" yani "müşteri deneyimi yönetimi". Yazarları da Nihat Tavşan ve Can Erdem.

Müşteri deneyimi konusunda önemli bilgiler verirken, bunun organizasyonel bir düşünme biçimi olduğundan ve sadece birkaç departmana bırakılamayacağından bahsediyor. İşletmelerin müşterilerinin nasıl düşünmeleri veya hissetmelerini istediklerine göre bir müşteri deneyimi yönetimi yapmaları gerektiğinden bahsediyor. 

Şimdi kısa kısa öğrendiklerimizi burada özetleyelim.

İşletmeler genellikle ben merkezli (ego-centric) davranarak "biz müşteri için bir ürün yaptık, alsınlar kullansınlar" diyorlar. Eğer müşteri bunu kullanmıyorsa sorunu müşteride arıyorlar. Müşterinin bunu anlayamadığını vb. söylüyorlar. Oysa olması gereken müşteriyi merkeze koyan ve onun ihtiyaçlarını zaman zaman ondan da öğrenerek ortaya çıkarmaya çalışan bir anlayıştır. 

Pazarlama yaklaşık 150 yıldır önemli bir evrimden geçmektedir. Buna göre önceleri her üretilen satılırken, sonraları müşterilerin ikna edilmesi gerekmeye başlamış, akabinde müşterilerle bağlar oluşturulmaya çalışılmış ve en sonunda da müşterinin tüm deneyimlerine göre ürün veya servis tasarımları gerçekleştirilmeye başlanmıştır. Bu anlamda müşteri deneyimine göre yapılan tüm pazarlama faaliyetleri içinde bulunduğumuz dönemin işletmelerinin en fazla önem verdiği alandır. 

Peki deneyim dediğimizde neden bahsediyoruz? Deneyim en basit anlatımla beş duyu organımızla ürettiğimiz bir olgudur. İşletmelerin müşterileri için ürettikleri ürün veya hizmetler müşterilerin beş duyu organı ile çözülmeye ve anlamlandırılmaya çalışılmaktadır. Bu süreçte yaşanan duyguların tamamı da deneyim olarak adlandırılır. 

Müşteri deneyimlerinin en önemli özellikleri; insandan insana, zamandan zamana ve ortamdan ortama farklılık gösterebilmesidir. Müşteri deneyimi bilinçli bir deneyim olarak da yaşanabilir, bilinçsiz veya bilinçaltı denilen şekilde de olabilir. Ayrıca deneyim doğrudan veya dolaylı olarak da yaşanabilir. Örneğin bir lokantaya yemek yemeğe gittiğinizde ilk izlenim, yemeklerin tadı, garsonların davranışı hep doğrudan deneyim oluşturan unsurlardır. Oysa o lokanta ile ilgili okuduğunuz yorumlar, izlediğiniz TV reklamları vb. hep dolaylı deneyimler oluşturmaktadır. 

O zaman müşteri deneyimini özetlediğimizde şunu söyleyebiliriz:

Bir ürün veya hizmet için müşterilerin doğrudan veya dolaylı olarak geliştirdikleri, bilinçli veya bilinçsiz oluşturdukları sübjektif fikirler veya yaşadıkları duygulardır. 

Müşteri deneyimi denildiğinde birkaç kavram ile sıklıkla karıştırılmaktadır. Bunlardan en önemlileri; müşteri memnuniyeti ve CRM (müşteri ilişkileri yönetimi)'dir. 

Müşteri deneyimi ile müşteri memnuniyeti arasındaki en önemli fark; müşteri memnuniyeti müşterinin yaşamış olduğu sorunları, müşteriden alınan çıktıları birer girdi olarak kullanıp bunları çözmeye yoğunlaşırken; müşteri deneyimi ise müşterinin sürecine odaklanıp, yaşanan sorunlar müşteriler tarafından ifade edilmese bile bunları ortaya çıkartıp çözmeye çalışmaktadır. 

CRM ile müşteri deneyiminin en önemli farkı ise; CRM de müşterilerin ayak izleri analitik araçlar ile kantitatif olarak yorumlanırken; müşteri deneyimi bunun üzerine kalitatif girdileri de koymakta ve buna göre bir çalışma yapmaktadır. CRM de müşteri duyguları hesaba katılamazken, müşteri deneyiminde müşterilerin hangi zamanda ne hissetikleri tespit edilmeye ve buna göre değer önerileri oluşturulmaya çalışılmaktadır. 

Bugünkü yazının sonu olarak da müşteri deneyiminin bileşenlerinden bahsetmek istiyorum. Müşteri deneyimi; marka, ürün, alışveriş, kullanıcı, fiyat, gönderim, tüketim ve çöpe atma (geri dönüşüme atma) deneyimlerinden oluşmaktadır. Her bir adımda müşteriler farklı hisler ve beklentiler içerisindedir. Burada ürün sahiplerine düşen buradaki her adımda müşterilerin gerçekte ne hissettiklerini anlamaktır. Böylece daha doğru ürün veya hizmet tasarımları yapılabilir.

Kitabın müşteri deneyiminin ne olduğunu anlattığı kısmının özetini yapmaya çalıştım. Hepinize iyi okumalar diliyorum.

"The Second Machine Age" "İkinci Makina Çağı" Kitabının Özeti

Merhaba kıymetli okuyucularım,

Bugün sizlere ikinci makina çağı adındaki kitabın özetini yapmaya çalışacağım. Kitap özellikle son zamanlarda herkesin konuştuğu Endüstri 4.0 'ın olumlu ve olumsuz özellikleri ile bir değerlendirme yapıyor. 

Bilindiği gibi birçok kaynakta üretimdeki gelişmenin en önemli başlangıcı James Watt'ın 18.yyda icat ettiği buhar makinası olarak kabul edilmektedir. Böylece üretimde insan veya hayvan kas gücünün yerini buharın enerjisi ile çalışan makinalar almıştır. Böylece üretim artmış, mesafeler kısalmış ve bunların sonunda da dünya nüfusu daha önce hiç olmadığı kadar artmaya başlamıştır. Eğer buhar gücü kas gücünün yerini alabildiyse o zaman şimdi de yaşanan dijital devrim ile birlikte bilgisayarlar da beyin gücünün yerini almaya başlayabilir. Zaten bunu bir ölçüde görüyoruz. 

Elbette bu gelişmelerin çevremiz üzerinde de etkileri olmaktadır. Sanayi devriminden sonra başta Londra olmak üzere birçok Avrupa kentinin havası dumanla kaplanmıştı. Belki bu şu anda dijital devrim ile gerçekleşmiyor olabilir ama bu sefer de doğal çevrenin yerine ekonomi etkilenmeye başlamıştır. İnsanların gelir dağılımlarında bir çarpıklık veya kitaptaki deyimi ile bir gelir ve imkan dağılımları arasında bir açılma gerçekleşirken bir taraftan da herşeye her zaman ve uygun maliyetle ulaşmanın verdiği bir bolluk yaşanmaktadır. 1983-2009 yılları arasında en altta kalan yüzde 80 lik kesmin zenginliği azalırken en üstteki yüzde 20 nin zenginliği yüzde 100 den fazla artmıştır.

Konuya genel ekonomi olarak baktığımızda ise şöyle bir tablo ile karşılaşmaktayız. Ekonomik eşitsizlik politik eşitsizliği arttırabilir, politik açıdan üstünlük elde eden çevreler ise ekonomik çıkar elde etmek için bu gücü kullanıp kartları kendi çıkarlarına göre dağıtabilir ve bunun sonunda ekonomik eşitsizlik daha da derinleşebilir. Bu içinden çıkılması mümkün olmayan bir döngüye girilmesine sebep olabilir ve biz de tam olarak bunun ortasında olabiliriz. 
Kitapta meşhur Moore yasasından da bahsediyor. Buna göre 1 dolar vererek alabileceğiniz bilgi işlemcisinin gücü bir önceki yıl aynı tutar verilene göre 2 kat daha hızlı oluyor. Bu hesaba göre 10 yıl içinde işlemcinin kuvveti 2 üzeri 10 yani 1024 katına çıkıyor. Daha sonra bilimadamları bu artışı 18 ayda bir iki katına çıkar şeklinde kabul etmişlerdir. Buna bir örnek verirsek, dünyanın ilk süper bilgisayarı olan ASCI Red 1996 yılında tanıtılmıştı. 55 milyon dolara mal olmuştu. Fakat 2006 yılında Sony Play Station 3 aynı hıza ulaştı ve 500 dolar civarındaydı. 

Bunlar yaşanırken inovasyon kavramı da değişiyor. Hatta bazılarına göre inovasyonlar geriliyor. Çünkü en baştan, hiç bir şey yokken bir şey oluşturmaya çalışma kavramı ortadan kalkıyor. Onun yerine bazı yapıtaşlarını bir araya getirerek inovasyon yapılmaya başlanıyor. Buradaki önemli zorluk da hangi kombinasyonların değer üreteceğini bilmemiz gerektiğidir. 

Şirketlerin üretkenliğinde bilgisayarların rolü de gittikçe hissedilmeye başlandı. Örneğin Walmart satış noktası verilerini perakendecilerle paylaşmayı sağlayan bir altyapı kurarak; 1993 yılında haftada 1 milyar dolar olan cirosunu 2001 de 36 saatte 1 milyar dolar seviyesine yükseltmeyi başarmıştır.

Yeni makina çağına uyum gösteremeyen bazı durumlar da var. Örneğin ekonomide uzun yıllardır kullandığımız ve halen kullanmaya devam ettiğimiz GSYH verileri sadece ortaya çıkan maddi ekonomik büyüklüğü ele almaktadır. Oysa Wikipedia gibi hem insanlığa hem de ekonomiye değer katan bazı ücretsiz hizmetler GSYH içinde görülmez, buna katkı yapmaz, üretkenlik verilerine de fayda sağlamaz. Aslında bu ücretsiz hizmetler değer oluşturur ama bu değer rakamlara yansıtılamadığı için görülemez. Bunu araştıranlar şöyle bir yöntemi önermişlerdir. Örneğin gazete almak için 1 lira ödemeye razı iseniz ve günde mutlaka 1 kez bile olsa internetten gazetelere bakıyorsanız o zaman bu vermeye hazır olduğunuz ama vermediğiniz ve cebinizde kalan bir tutarı ortaya koymaktadır. Buna tüketici rantı denir. Yapılan bir aratırmaya göre ABD de 35 milyar doların üzerinde bir tüketici rantı bu bedava servislerden elde edilmektedir. Bu şekilde bir hesaplama yapılabilir.

İçinde yaşadığımız bu çağda öyle bir durum var ki, başarılı olan herşeyi alır, başarısız olan ise hiçbir şey alamaz. Örneğin iyi bir restoransanız bazı bilinen uygulamalar üzerinden tavsiye alırsınız ve sürekli müşteriniz artar. Yakın çevrede herkes sizi tercih eder. Oysa başka restoranlar bu rekabetten dolayı kaybederler ve hiç müşteri çekemezler. Bu da onların iflas etmelerine sebep olur. Ayrıca dijital işlerde de maliyetler daha az kalemde olduğu için bunları yaygınlaştırmak ve toplumlara sunmak daha kolay oluyor. Bu durumda insanlar herşeyin en iyisine ulaşabiliyor ve bu durumda ikinci olmak para kazandırmıyor.

İnsanlar bu ortamdan elbette yoğun şekilde etkilenmeye başladılar. Bu durumda yeni mesleklerin ne doğrultuda gelişeceği ve insanların hangi konularda yetkinlik kazanmaya başlayacağı da önemli bir sorun olarak önümüzde durmaya başladı. Bu anlamda yapılan işleri rutin rutin olmayan, bilişsel bilişsel olmayan diye ayırdığımzda karşımıza bir matris çıkıyor. Buna göre eğer bir iş rutin ise iş verenlerin işin bilişsel olup olmadığına bakmaksızın eskisinden daha az insana imkan sağladığı görülüyor. O zaman burada rutin olmayan manuel işlerin yakın vadede rutin olmayan bilişsel işlerin de daha uzak vadede risk altında olduğunu ifade edebiliriz. 

Rutin olmayan işlere en güzel örnek olarak fikir üretmeyi gösterebiliriz. Fikir üretme, yaratıcılık, her yönüyle insanların bilgisayarlara göre çok daha başarılı olduğu bir iştir. Örneğin bilimadamları yeni kuramlar üretir, ürün geliştirmeciler yeni ürünler tasarlar, şefler menüye yeni yemekler eklerler. Bu faaliyetleri belki bilgisayarlar kolaylaştırır ama bunları tek başlarına yapamazlar. 

Peki önümüzdeki bu ortamda devletlerin ne yapmaları gerekiyor. Bunları kısa kısa aşağıdaki gibi özetleyebiliriz. 
1- Çocuklara iyi bir eğitim vermemiz lazım. Eğer teknolojinin gelişimi eğitimin gelişiminden hızlı olursa o bölgedeki işsizliğin artacağı düşünülüyor. Çünkü iyi eğitim almamış veya uygun eğitimi almamış bireyler ile teknolojinin getirdiği imkanlar arasında kalan bir işveren her zaman teknolojiyi tercih edecektir. Yapılan araştırmalara göre eğitimin en iyi olduğu bölgelerde işsizliğin en düşük olduğu gözlemlenmiştir. Ayrıca daha iyi öğretmenler tarafından yetiştirilen bireylerin ileride daha iyi meslekler icra ettikleri ve daha yüksek gelirlere sahip oldukları da ortaya çıkmıştır. 
2- Startupları yeniden başlatmamız lazım. Girişimcilik bir inovasyon motorudur. İnsanların sürekli şirketlerini geliştirmek için kendilerini yenilemeleri, sürekli öğrenmeleri gerekmektedir. Ayrıca eski işler otomasyona taşındıkça rutin işlerde çalışan insanlara olan ihtiyaç azalıyor. Bu durumda da yeni girişimlere ihtiyaç ortaya çıkıyor. 
3- İşle insanları buluşturmak gerekiyor. İşverenlerin önemli bir kısmı insanların CV lerinde yazdıkları yetkinlikleri ve mezun oldukları okullara göre tercihlerde bulunuyor. Oysa bu kağıtlarda yazmayan çok farklı yetkinliklerini gösterememiş birçok insan bulunuyor olabilir. Şirketler bu potansiyelleri göremeyip belki yanlış değerlendirmeler ile aynı tür insanları istihdam etmeye karar veriyorlar. O nedenle bazı akıllı karar alma sistemleri geliştirilip işverenlerin doğru insanı bulmalarına yardımcı olunabilir. 
4- Bilim insanlarını desteklemeliyiz. Gerek teşvikler gerekse de ödüller ile araştırmacıları desteklemeliyiz. 
5- Altyapının iyileştirilmesi gerekiyor. Eğer bilgi sistemleri kullanıyorsak hem donanım hem de yazılım olarak daha gelişmiş sistemlere ihtiyacımız var. Bunun yanında sibergüvenlik ile ilgili önlemler de alınmalıdır. 
6- Akıllı vergi uygulamaları getirebiliriz. Sanayi geliştikçe ister istemez çevre kirliliği artmaktadır. O sebeple örneğin çevre kirliliğine sebep olan faktörler üzerinden vergi alınabilir. Böylece hem işletmeler çevre kirliliğini azaltmaya yönelik önlemler alırlar hem de devletler vergi geliri elde ederler. Örneğin Los Angeles ve Londra'da şehir merkezine giden araçlardan trafik yoğunluğunu azaltmak için vergi alınmaktadır.  

Uzun vadede gelir sistemleri üzerine neler tartışılacağını da aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz.
1- Temel gelir sisteminin benimsenmesi. Buna göre insanlar eğer işlerinden olurlarsa tüketime devam edebilmeleri için temel bir gelire sahip olmaları gerekmektedir. Bu gelir herhangi bir ayrım yapılmaksızın herkese eşit olarak verilecektir. 
2- Negatif gelir vergisi sisteminin uygulanması. Çalışmamanın getireceği doğrudan ve dolaylı tüm olumsuzluklardan korunabilmek için bu sistem uygulanabilir. Buna göre bir sınır noktası belirlenecek (örneğin 3.000 dolar) ve bu sınır noktasının üzerinde gelir (örneğin 4.000 dolar) elde eden biri aradaki farkın (1.000 dolar) cari gelir vergisi oranı (%20) kadarını vergi olarak devlete ödeyecektir. Oysa tam tersi daha az kazanıyorsa (örneğin 2.000 dolar) bu farkın (1.000 dolar) negatif gelir vergisini (%50 olsun) devletten tahsil etmelidir (500 dolar). Bu durumda bu örnekte 2.500 dolar gibi bir gelire sahip oluyor. Böylece hem insanlar çalışmaya devam ediyor hem de belli bir gelire sahip oluyorlar.

Uzunca bir özet olduğunun farkındayım. Ayrıca kitapta da böyle olduğu için konu bütünlüğü noktasında problem yaşamış olabilirsiniz. Bu sebeple kitabı edinip bir de kendiniz okursanız daha faydalı olacaktır. Hepinize iyi okumalar dilerim.

"Switch" kitabının özeti

Merhaba kıymetli okurlarım,

Bugün sizlere son zamanlarda okuduğum ve değişim yönetimine çok farklı bir açıdan yaklaşan Switch adındaki kitabı özetlemek istiyorum.

“Switch” yani “Değiştir” ismindeki kitapta değişimi başarmak isteyen yöneticilere hem bir yol öneriliyor hem de bu yolda daha önce hangi liderlerin ne tür işler başardığı anlatılıyor.

Değişim kolay bir süreç değildir. İnsanların, şirketlerin ve hatta ülkelerin değişime karşı direnç gösterdiğini hep duymuşuzdur. Bunun en önemli nedeni yürek ile zihnin birbiri ile çelişmesidir. Bireyleri etkilemek için sadece beyinlerine değil yüreklerine de hitap etmek gerekir.

Kitapta değişim üç bölümde ele alınmıştır. Bu bölümler; biniciyi yönlendirin, fili motive edin ve yolu şekillendirin kısımlarıdır. Yazar burada kullandığı metaforlar ile bir fili idare etmenin bir insan için kolay olmadığından hareket ederek insanın beyni (binici) ile yapmaya çalıştığını kalbinin (fil) tasdik etmemesi durumunda değişimin olmayacağını söylemektedir. Fil eğer kontrolden çıkarsa onu binici yönlendiremez. Eğer binici ne yapacağına karar veremez ve işi tamamen filine bırakırsa o zaman insanın duyguları bu işte başrolü oynayacaktır. Örneğin; bir diyet yapmaya çalıştığınızda binici rasyonel olan ve yağlı atıştırmalıklardan uzak durmaya çalışandır. Fakat fil sürekli bir kaçamak yapmak ister. Eğer binici bir kez kontrolü elinde kaçırırsa o zaman fil devreye girer ve kontrolü alıp o atıştırmalıkları yemesini söyler.

Binici derken insanların rasyonel düşünme tarafları yani zihinleri kastedilmektedir. Binicinin değişebilmesi için ona mantıklı şeyler gösterilmeli ve bunları zihni ile teyit etmesi sağlanmalıdır. Biniciyi yönlendirmek için de yapılması gereken üç şey vardır. Bunlar:

-        Başarı noktalarını bulun:

-        Kritik hamleleri yazın

-        Varış noktasında yönlendirin

Başarı noktalarını bulun kısmı ile başlayalım. Değişimi başarabilmek için öncelikle başarı örneklerini bulmak gerekmektedir. Örneğin öğrencilerin bir kısmı okula geç kalıyor ve onları okula erken gelmeye ikna etmek istiyorsak önce olumlu taraftan işe başlamalı ve okula erken gelen çocukların bunu neden yaptıkları ortaya çıkartılmalıdır. Daha sonra burada bulunan içgörü veya motivasyon diğer öğrencilere de uygulanmalıdır. Bu maddenin şöyle bir etkisi de vardır ki; o da insanlar başka yerde başarılı olmuş bir örnek yerine (yani ithal bir çözüm yerine) kendi içlerinden bir çözüme daha yatkın olacaklardır. Binicinin korkunç bir özelliği vardır. O da başa kürek çekmekten çok korkmasıdır. O sebeple eğer karşısında birçok çözüm önerisi varsa o zaman statükoyu bozmak istemez. Bu nedenle ona yol göstermek zorundayız. Ayrıca Binici her zaman büyük sorunlara büyük çözümler bulmakla uğraşır. Oysa bazen büyük sorunların basit çözümleri olabilir. Eğer başarılı olmuş süreçleri, uygulamaları inceler ve buradan basit de olabilecek bir çözüm önerisi çıkarır sonra da insanlara gösterirsek o zaman kabul etme eğilimleri artacaktır.

İkinci konumuz ise kritik hamleleri yazmaktır. Binici eğer birçok alternatif arasında karar verme durumunda kalırsa o zaman bir karar felcine uğrayıp en bildiği yola gidecek veya tamamen karar vermeme eğilimi gösterecektir. Bu sebeple eğer binicinin doğru karar vermesini istiyorsak o zaman ona doğru yapması gereken hamleler noktasında yardımcı olmak ve bunu yavaş yavaş da olsa benimsemesini sağlamak gerekiyor.

Binicinin ikna edilmesindeki en önemli aşamalardan biri de varış noktasına yönlendirmektir. Binici bir işi neden yaptığını her zaman merak edecektir. Bu nedenle varış noktasını ona göstermek her zaman yararlıdır. Fakat bunun bir başka yararı da vardır ki o da file bu yolculuğun neden sıkıntı çekmesine değer olduğunu göstermektedir.

Binici ile işimiz bittiğine göre şimdi de file geldik. Fil aslında gönlümüzün istediği ve içimizdeki duyguların bizi yönelttiği seçimlerdir. O sebeple eğer fil her zaman devrede olursa; spor yapmayız, tüm hoşumuza gidenleri yeriz, işe gitmeyiz veya geç gideriz vb. Bu nedenle fil tehlikelidir. Ama gereklidir de… Fili yönetebilmek için önümüzde üç konu vardır:

-        Duyguyu bulun

-        Değişimi küçültün

-        Çevrenizdekileri geliştirin

Fili motive edebilmek ve binici ile mutabık kalabilmesini sağlayabilmek için duyguyu bulmalıyız. Fili motive eden duygudur. Öfke, umutsuzluk, coşku, korku, mutluluk, şaşkınlık vb… Eğer insanlarda umut, öfke, korku, şaşkınlık gibi duyguları yeri geldiğince hedefimize göre oluşturabilirsek o zaman fili motive etmiş oluruz. Örneğin tehlikeli işler yapan işçilerin korkması doğru zamanda doğru teknikleri kullanmaları için kendilerini motive edecektir.

Diğer bir konu da değişimi küçültmektir. İnsanlar uzun ve yorucu bir değişim yolculuğuna kolay kolay motive olmazlar. Vazgeçme eğilimine girerler veya hevesleri süreklilik göstermez. O zaman değişimi küçültmek ve her bir ilerlemeyi bir motivasyon unsuru olarak göstermek gerekmektedir. Bu umudun artmasına sebep olur, umut da filin yakıtıdır. Bu konuda verilen çok ilginç bir örnek vardır. Aynı oto yıkama atölyesinde insanlara iki tip kampanya yapılmıştır. Birinci kampanyada insanlara ücretsiz yıkama kazanmak için sekiz pul toplamaları gerektiği söylenmiştir. Diğerinde ise iki pul önden verilerek toplam on pul biriktirmeleri gerektiği söylenmiştir. Aslında teoride her ikisi de sekiz pul biriktirmek üzere kampanyalardır. Fakat ikinci kampanya anlamlı olarak daha başarılı olmuştur. Bunun sebebi insanların başlangıç noktasında bulunmaya göre yolculuğa başlamayı daha motive edici görmeleridir. O zaman insanlara varış noktasına düşündüklerinden daha kısa sürede ulaşabilecekleri üzerinden motivasyon sağlanabilir. Kısacası gönülsüz bir fili harekete geçirmek istiyorsanız değişimi küçültmeniz gerekir.

Çevrenizdekileri geliştirin ile devam ediyoruz. Değişimi birlikte başaracağınız insanları geliştirmelisiniz. Bunu yapmadan önce bilmemiz gereken iki temel karar verme modelinden bahsedelim. Bunlar sonuçlar modeli ve kimlik modelidir. Sonuçlar modelini hepimiz biliriz. Analitik ve rasyonel olarak en doğru, en karlı ve en az riskli olanı seçme eğilimindeyiz. Sonuçlara göre karar veren insanlar maliyet ve faydaları tartar ve bir sonuç bulurlar. Oysa kimlik karar verme modelinde ise bir karar alırken insanlar şunu sorar: Ben kimim? Ne için bunu yapıyorum? Bunun anlamı ne? Örneğin bir insanın bankalar arasında en yüksek faiz veya kar payına parasını yatırması sonuçlar modeli ile açıklanabilir. Fakat o insanın faiz hassasiyeti varsa ve bu onun için önemli ise mevduatı için fiyat beklentisini bir tarafa bırakıp faizsiz bir yatırım enstrümanına yönelecektir. Bu durumda değişim eğer bir kimlik meselesi haline getirilebilirse başarılı olabilir.

Son olarak da yolu şekillendirmek gerekmektedir. Biniciye değişimin nedenlerini anlattıktan, fili de motive ettikten sonra artık gidilecek yolun kolaylaştırılması gerekmektedir. Bunun yapılabilmesi için de aşağıdaki yöntemler kullanılır:

-        Çevreye ince ayar yapın

-        Alışkanlıklar inşa edin

-        Sürüyü toplayın

Çevreye ince ayar yaparken doğru davranışı kolaylaştırmak, yanlış davranışı da zorlaştırmak gerekir. Örneğin zil çaldığında kapanan kapılar, araç park haline geçmeden çıkartılamayan anahtarlar vb. hep bu değişimi kolaylaştırmak için doğru davranışı yerleştirmeye yönelik adımlardır.

Alışkanlıklar inşa etmek konusuna bakalım. Sadece bir şeyi yapma zamanını ve yerini hayal ederek bir işi yapmak daha kolay hale getirilebilir. Bunlara davranış tetikleyici denir. Örneğin spor salonuna gitmek için akşamdan ayakkabıları ayarlamak faydalı olabilir. Konferansa giden çalışanlarınıza uçakları havalandığında gittikleri konferansın notlarını yazmalarını istemek böyle bir davranış olabilir. Ayakta toplantı yaparak toplantıları daha hızlı bitirmek de böyle bir davranış tetikleyici olabilir.

Son olarak da sürüyü toplayın konusunu ele alalım. İnsanlar genellikle davranışlarını içinde bulundukları topluma uygun hale getirmeye gayret ederler. O sebeple eğer olumlu bir alışkanlığı yaymak istiyorsak o zaman insanların genelinin bunu yaptığını topluluğa söylemek yapmayanlar üzerinden bir etki bırakacaktır.

Evet arkadaşlar, biliyorum uzun bir yazı oldu ama kitap hakikaten detaylı ve güzel örnekler ile bu konuları anlattığından ancak bu kadar kısaltabildim. Eğer sabredip buraya kadar okuduysanız bu kitaptan da fayda sağlayabilirsiniz demektir. O sebeple bu kitabı alıp baştan sona okumanızı tavsiye ederim.

İyi çalışmalar.

"21.yy da Kuantum Liderlik" Kitabı Özeti

Merhaba sevgili okurlarım,

Uzun zamandır size kitap özeti yapmıyordum. Son zamanlarda okuduğum bir kitapta övgü ile bahsedilen ve bu sayede aldığım "21.yy da Kuantum Liderlik" kitabını sizler için özetlemeye çalışacağım.

Kitap temelde fizik bilimden örnekler ve karşılaştırmalar ile günümüz yöneticilerine yeni bir yönetim, liderlik veya düşünme biçimi göstermeye gayret ediyor. Buna da kuantum liderliği adını veriyor. Ben de yaptığım özette aşağıda belirtilen iki düşüncenin nasıl organize olduğunu ve buna bağlı olarak nasıl yönetildiğini sizlere göstermek istiyorum.

Kuantum düşüncesi ile Newton düşüncesi kitabın ele aldığı iki temel düşünce biçimi olarak karşımıza çıkıyor. Newton'a göre parçacıklar vardır, bunlar birbirinden bağımsız ve birbirleri ile ilişki içerisinde olmadan hareket ederler. A'dan B'ye yalnızca tek bir doğru vardır. Kuantum düşüncesinde ise parçaçıkları değil bütünü ele alır. Bu parçaçıkların birbirleri arasında bir ilişki vardır. Bu da dalga teorisi olarak adlandırılır. Bunlara göre Newton'sal organizasyonlar makine gibi tek bir hedefe doğru çalışırken, kuantum organizasyonları kompleks adaptif sistemler olarak adlandırılan canlı sistemlerdir. Canlı sistemler çevreleri ile sürekli bir iletişim halinde olurken değişime karşı da tepki verebilmekte ve esnek kalabilmektedirler. Newtonsal organizasyonlar ise tek bir hedefe tek bir strateji ile varılabileceğini düşünmektedirler.

Newtonsal organizasyonlar X işini yapabilmek için en iyi yol nedir diye sorarken Kuantum organizasyonları ise bu işi yapmanın nedeni nedir, bu işin anlamı nedir gibi sorular sormaktadır. Bu düşünce yapısı işletmeleri de bölümlere ayırmıştır. Her bölüm kendi içerisinde kapalı bir kutu misali kendisine verilen işleri yapıp hedeflerini tutturmaya gayret ederken, bir bütün olarak işletmenin hedeflerini önemsemez.

Newtonsal düşünen bir İK yöneticisi bir aday ile görüşürken ona doğrudan hedefe yönelik sorular sorar. Örneğin, kaç yaşındasın, evli misin, eğitimi nerede aldın vb sorular ile net bilgiler elde etmeye gayret eder. Görüşme sonunda adayla ilgili bazı somut bilgiler elde edilmiş ama adayın benliği hakkında yeterince fikir temin edilememiştir. Kuantum düşüncesinde olan bir İK yöneticisi ise adayla zaman geçirir, onunla yemek yer, ilgi alanlarını keşfeder, sohbet eder ve en sonunda adayla ilgili daha derin bilgiyi sahip olur.

Newtonsal organizasyonlar standartlaştırılmış, risklerden ve kaostan uzaklaştırılmış ve tabiri caizse kurallara göre oluşturulmuş bir yapıdır. Oysa kuantum organizasyonları bundan tamamen farklı davranırlar. O zaman bunları özetleyelim. Newtonsal organizasyonlar; kesinlik, hiyerarşi, iş bölümü, tepeden yönetim, tek bir bakış açısı, rekabet, bürokrasi kelimeleri ile tanımlanırken Kuantum organizasyonlar ise belirsizlik, hiyerarşiden yoksun, bütünsel, çok merkezli, birçok bakış açısı, iş birliği, esnek kelimeleri ile tanımlanmaktadır.

Konuya bir de batı ve doğu yönetim modelleri açısından baktığımızda batı yönetim modellerinin daha iş merkezli, insanı bir birey olarak görmekten uzak, insanın sosyal hayatına ilgisiz olduğunu görmekteyiz. Oysa doğu yönetim modellerinde ise insanı bir sosyal varlık olarak önemseyen, onun duygularını anlamaya çalışan bir yönetim modeli ile karşılaşırız.

Tabii bunlara şu doğru bu yanlış demek uygun olmaz. Her ikisinin de doğru olarak uygulanabileceği modeller bulunmalıdır. Bu modelleri insanların zekası ile eşleştirirsek batı yönetim modeline daha çok matematiksel ve kural bazlı çalışan Zihinsel zeka yani IQ denirse; doğu yönetim modeline de daha çok güvene, ilişkilere ve sosyalliğe dayanan duygusal zeka yani EQ benzetmesi yapılabilir. Kuantum liderliği ise her iki modeli birlikte kullanmayı mümkün kılan ve insanların içerisindeki yaratıcılığı ortaya çıkarak SQ yani ruhsal zeka ile açıklanabilir.

Sonuç olarak Kuantum liderliği temelde insanlara ve sisteme güvenmeyi, ilişkiler ve takımlar kurmayı, değişen şartlarda rahat ve diyalog halinde kalmayı, esnek olmayı, birçok olasılığa karşı hazırlıklı olmayı ve açık olmayı vurgulamaktadır. Bu tarz liderlik modelinin günümüz şartlarında daha geçerli olduğunu düşünebiliriz.

Hepinize bu kitabı almanızı tavsiye eder, iyi okumalar dilerim

"Leading Digital" Adlı Kitap Özeti 2/2

Merhaba sevgili okurlarım,

Daha önce yazdığım yazıya burada devam etmek istiyorum.

Önceki yazıda hatırlarsanız dijital olgunluk seviyesi ölçülmüş ve sonrasında da dijital yeterlilikler geliştirilmeye başlanmıştı. Dijital yeterlilikleri inşa ettikten sonra şimdi de dijital liderlik yeterliliği inşa etmek gerekiyor. Bu aslında kurumun aynı yönde hareket etmesinin sağlanmasıdır. Kurumlar bunun için aşağıdaki dört aşamadan geçiyorlar:
- Dijital vizyon oluşturmak
- Kuruluşu bir bütün olarak sürece çekebilmek
- Dönüşüm yönetişimi
- Teknoloji liderliği yeterlilikleri inşa etmek

Dijital vizyon oluşturma aşamasında; kurumun dijital dönüşüm ile ne başaracağını kuruma göstermek gerekir. İnsanlarda bir dönüşüm tutkusu oluşturulmalı ve çalışanlara bunun bir gereklilik olduğu benimsetilmelidir. Dijital dönüşümdeki muhtemel riskler ve fırsatların ne olduğu tanımlanmalıdır. Stratejik varlıklar neler ve nasıl kullanılabilir ortaya konmalıdır. Yapılan gözlemlere göre başarılı bir dijital dönüşümün işletmelerin tepesinden başlaması gerekiyor. Önce kurumları yöneten insanların bu vizyona sahip çıkması ve sonrasında bunun kurum içinde tutundurulması önemli görülüyor.

Kuruluşu bir bütün halinde sürece çekebilmek aşaması ise aslında yukarıda belirtilen vizyonun ortaya konmasından sonra devreye giriyor. Eğer aynı amaç doğrultusunda birleşen bir yönetim varsa kurumu ayağa kaldırmak için bu çok önemli bir adımdır. Kurumların çalışanları, üst yöneticilerinin ortaya koydukları vizyonlara severek koşarlar. Bu anlamda işletmelerin yönetimleri bazı ufak ama çok etkili adımlar atabilirler. Bunlardan birkaçını aşağıda özetleyelim:
- Şirket içerisinde yaptıkları konuşmalar ile toplulukları bu vizyona inandırabilirler.
- Sosyal medya hesapları üzerinden tüm kuruluşa mesajlarını açıklayabilirler.
- Çektikleri videolar ile tüm kuruma aynı anda ulaşmaya çalışabilirler.
- Podcastler çekerek daha modern ve etkileyici yöntemler deneyebilirler.
- Tersine mentörlük mekanizmasını çalıştırıp yeni düşüncelere açık olduklarını herkese ispat edebilirler.
- Kurum içerisindeki inovasyon düşüncesini yaygınlaştırmak için başarısızlıkları birer tecrübe olarak gördüklerini ifade edebilirler.
- Kuruluşu bağlantılı hale getirip herkesin bu sürece katkı sağlamasını sağlayabilirler.
- İnsanlara üretmeleri için fırsatlar verebilirler ve onları teşvik edebilirler.

Kuruluşu sürece çektikten sonra artık dijital dönüşüm yönetimi aşamasına geçmek gerekiyor. Bu aşamada yapılmaya çalışılan dönüşümün aslında moda olduğu için değil hakikaten insanların işlerine yarayacağı için yapılacağını vurgulamak gerekiyor. Dijital veya teknoloji, kurumlar için bir araç olmalı, asıl amaç müşteri deneyiminin iyileştirilmesi, iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve iş yapış biçimlerinin değiştirilmesidir. Dijital yönetişimde iki önemli husus var:
- Eşgüdüm
- Paylaşım

Eşgüdüm denince aklımıza şu gelmelidir. Kuruluş çapında öncelikleri belirlemek, amaç birliğine sahip olmak ve bunun sık sık üzerinden geçerek insanların farklı beklentiler içinde olmasını önlemek.

Paylaşım ise tüm kurumun tüm çalışanlarını yapılacak dijital dönüşüm noktasında bilgilendirmek, onların bu sürece katkı sağlamasına çalışmak ve en önemlisi onlar ile birlikte başarılması gerektiğini kendilerine ifade etmektir. Bu işlerin yapılabilmesi için bazı kilit roller vardır. Bunlar; komiteler, CDO gibi roller, dijital elçiler, ortak dijital birimler vb.

Dijital liderlik yeterliliği noktasındaki son aşama ise teknoloji liderliği yeterlilikleri inşa etme aşamasıdır. Burada özellikle dijital dönüşümün en önemli sağlayıcılarından biri olan IT konusu ele alınmalıdır. İş birimleri ve IT arasında zaman zaman iletişim kopuklukları, amaç ayrılıkları, önceliklendirmelerde problemler vb. olmuştur. Başarılı organizasyonların iş birimi - IT ilişkilerini en iyi şekilde tesis edebildiklerini görüyoruz. İş birimleri IT'den, IT ise iş birimlerinden şikayet ettikçe kurum gitmesi gereken yola bir türlü gidemiyor. Oysa olması gereken bu iki önemli iş ailesinin birlikte çalışabilmesidir. Çünkü know how iş biriminde, bunu gerçekleyecek yazılım/donanım bilgisi de IT'de dir. Her ikisinin de birbirine ihtiyacı vardır.

Bu aşamaya kadar yeterliliklerimizi inşa etmeye gayret ettik. Bundan sonra ise dönüşümü fiilen gerçekleştirmek gerekiyor. Bu aşama kitabın dördüncü aşaması olup aşağıdaki bölümlerden oluşuyor:
- Dijital meydan okumanın çerçevesini çizmek
- Yatırımları odaklandırmak
- Kuruluşu seferber etmek
- Dijital geçişi sürdürülebilir kılmak

Dijital Dönüşümün Gerçekleştirilmesi

Şimdi bu maddelere tek tek bakalım.

Kuruluşta birçok insan dijital dönüşümün gereklilik olduğunu kabul etse bile, bir kısım insanlar bunun henüz farkında olmayabilirler. Özellikle başarılı işletmelerin içlerinde bulunmuş oldukları rahatlık ve konfor alanlarının bozulmasını istememeleri genellikle bir kısım insanın bu çalışmalara soğuk bakmasına sebep olur. O zaman dijital dönüşümün gerekli olduğuna dair bir farkındalık oluşturmak gerekir. Bunun için sektördeki veya sektör dışındaki örnekler incelenip, hangi işletmelerin ne tür hatalar ile ne sonuçlara maruz kaldıkları anlatılabilir.

Yatırımı odaklandırmak ise bir sonraki aşamadır. Bu aşamada yapılan işin yapmak için değil ama gerekli olduğu için yapıldığını ispat etmek gerekir. Böylece göstermelik projeler ile sadece PR faaliyetlerine zaman ve kaynak ayırmak yerine belki uzun süreli ama işletmenin yararına olacak projelere öncelik vermek gerekir. Eğer bu aşamada kurumda halen direnç sahibi olanlar varsa onların da sürece çekilebilmesi için belki hızlı kazanımlar planlanabilir. Bunlar da yine havalı olsun diye değil işimize yarasın diye yapılır.

Kuruluşu seferber etme aşamasında yöneticilerin veya bu işin liderliğini yapan rollerin insanları seferber etmek için kurumun vizyonunu onlar ile paylaşmaları gerekmektedir. Kuruluşun dijital dönüşüm tutkusu paylaşılmalı, insanlar ile ortak süreçler üretip onların kazanımları ortaya konulmalı, yeni davranışlar geliştirerek standart olmayan iletişim kanalları bulunmalıdır.

Son aşama olan dijital geçişi sürdürülebilir kılmak aşamasında ise şu gerçekleri kabul etmek ve ona göre çalışmaları sürdürmek gerekmektedir:
- Dijital dönüşüm programları çok havalı ve hevesli şekilde başlasa da bunlar ilerleyen dönemlerde gittikçe ivmesini kaybedebilir. O sebeple bunu hep gündem halinde tutmak için çalışmalar yapılmalı,
- İşe alımlarda yeni iş modellerine uyum sağlayacak insanlar ile çalışmaya başlamalı,
- İnsanları yeni dönemin iş modellerine hazırlamak için yetkinlik geliştirme programları açmalı ve bunları tüm kuruma yaymalı,
- Dijital dönüşüm yolculuğu izlenmeli ve işlerin yolunda gittiğinden emin olunmalıdır.

Evet kıymetli arkadaşlar, kitabı bu şekilde sizler için özetlemeye çalıştım. Eğer bu kitabı temin ederseniz eminim yazdıklarımın çok ötesinde sorularınıza cevaplar bulabilirsiniz.

Hepinize iyi çalışmalar dilerim.

"Leading Digital" Kitabının Özeti 1/2

Merhaba sevgili okurlarım,

Geçenlerde Linkedin'de paylaştığım ve son zamanlarda okuduğum kitaplar içerisinde dijital dönüşümü en iyi anlatan kitaplardan biri olduğunu söylediğim Leading Digital adlı kitabın burada özetini yapmaya ve bunu yorumlamaya çalışacağım. George Westerman, Didier Bonet ve Adrew McAfee tarafından kaleme alınan kitap oldukça kapsamlı ve planlı bir şekilde dijital dönüşüm yolculuğunu anlatıyor. Bu anlamda özetle yetinmeden kitabı temin edip okumanızı tavsiye ederim. 

Öncelikle dijital dönüşüm yolculuğu safhalara ayrılıyor. Bunları aşağıda göstermeye çalışıyorum:

- Dijital olgunluğun belirlenmesi

- Dijital yeterliliklerin inşa edilmesi

- Dijital liderlik yeterliliklerinin inşa edilmesi

- Dijital dönüşümün fiilen yapılması

Yukarıdaki ilk üç aşama aslında dijital dönüşüm yolculuğunun başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için kurumun yapması gereken hazırlıkları ifade ediyor. Elbette bunların tamamı en olgun düzeyde oluştuktan sonra yolculuğa başlamak çok iddialı ve belki de çok zaman kaybettirici olabilir. O sebeple en azından bu konularda gelişme alanları olsa da, kurum temel bazı yeteneklere sahipse yolculuğa başlaması gerekiyor.

Şimdi bunların ne olduklarına hızlıca değinelim. 

Birinci aşamanın dijital olgunluğun belirlenmesi olduğunu söylemiştik. Burada kurumlar dijital olarak ne durumda olduklarını iki eksende anlamaya çalışıyorlar. Bunlardan ilki dijital yeterlilik, ikincisi ise dijital liderlik yeterliliğidir. Kurumların aşağıdaki matriste yer alan dört kutucuktan birinde yer almaları bekleniyor. Bu aşamanın en önemli tarafı, kurumun kendisini tanıması ve ileride hangi yeterliliğinin üzerine daha fazla yatırım yapması gerektiğine karar vermesidir. 

Dijital Ustalık Düzeyi

Yukarıdaki şekilde de görülebildiği gibi kurumlar dijital dönüşüm yolculukları öncesi; yeni başlayan, modaya uyan, tutucu veya dijital usta olabiliyorlar. Çoğunlukla dijital dönüşüme ihtiyaç duyanlar veya piyasanın baskısı ile bunu yapmak zorunda hissedenler dijital usta düzeyinde değil diğer üç düzeyden birinde yer alıyorlar. 

Dijital yeterlilik denildiğinde aklımıza şu gelmeli. Dijital dönüşümü sağlamak için gereken donanımlara sahip miyiz? Bu anlamda dijital yeterlilik düzeyi; müşteri odaklılık, insan kaynağı, altyapı, kullanılan teknoloji, kurum kültürü, süreçler gibi kurumun yapıtaşlarından oluşuyor.

Peki, liderlik yeterliliği denildiğinde aklımıza ne gelmeli? Dijital dönüşümde amaç birliği, her bölümün veya fonksiyonun dijitalden anladığının aynı eksende buluşması, dijital dönüşüme adanmış bir yönetim, dijital dönüşümün kurum vizyonunda öncelenmesi vb. bu kapsamda sayılabilir. 

O zaman şimdi çalıştığınız kurum eğer dijital dönüşüm yapıyorsa veya böyle bir işe girişecekse bu kapsamda değerlendirme yapabilirsiniz. Eğer kitabı okursanız orada bununla ilgili bir soru seti de var. 

Birinci aşama tamamlanıp kurum kendinin hangi aşamada olduğunu anladıktan sonra dijital yeterliliklerin inşa edilmesine geçebilir. Bunları yaparken karşımıza üç iyileştirme alanı çıkmaktadır:

- Müşteri deneyimini iyileştirmek (Kitap buna göz alıcı bir müşteri deneyimi oluşturmak diyor)

- Süreçleri iyileştirmek

- Yeni iş modellerini geliştirmek

Dijital dönüşümün en önemli amacı aslında benzersiz bir müşteri deneyimi oluşturmaktır. Benzersiz bir müşteri deneyimi için süreçler zaten iyileştirilmeli ve yeni iş yapış şekilleri geliştirilerek müşterinin özneye konması sağlanmalıdır. Ürün odaklı olmaktan müşteri odaklı olmaya, süreç odaklı olmaktan deneyim odaklı olmaya bir geçiş yaşanmasıdır. Müşteri deneyimini iyileştirmek için müşterilerin yerine kendinizi koymayı öğrenmeniz lazım. Bugün birçok kurum bu açıdan halen çok zayıf noktadadır. Bu konuda daha önce yazdığım yazılar için aşağıdaki linklere tıklayabilirsiniz.

http://www.okanacar.com/2018/09/musteri-deneyimi-musteri-yolculugu.html

http://www.okanacar.com/2018/09/musteri-deneyimi.html

http://www.okanacar.com/2018/12/musteri-deneyimi-uzerine.html

Dijital yeterlilikleri inşa etmeye devam ettiğimizde karşımıza süreçlerin iyileştirilmesi çıkıyor. Kurumlar gereksiz süreçlerini yok ettiklerinde, süreçlerine üst perdeden bakıp sadeleştirdiklerinde veya bunları standartlaştırıp makinelere devrettiklerinde hem çalışanlarını rutin ve tekrarlayan işlerden kurtarıyorlar hem de müşterilerine daha iyi bir hizmet verebiliyorlar. Bu aşamanın da aslında iç ve dış müşteri deneyimine hizmet ettiğini sanıyorum görebiliyoruz. 

Son olarak da yeni iş modelleri bulmamız gerekiyor. Dünyanın çok çabuk değiştiği, buna uyum sağlayamayanların ortadan kalkacakları gibi söylemler hep duymuşuzdur. Ama buna gerçekten yeterince dikkat edip etmediğimiz şüphelidir. İçinde bulunduğumuz ortamda yaşanan gelişmeler bizlere alarm vermeyebilir ama biraz üst perdeden baktığımızda artık birçok iş modelinin ölmekte olduğunu veya dönüştüğünü görebiliriz. Eğer bir taksici iseniz taksi işi hep aynıdır, müşteri bize işaret eder, biz de durup onu istediği yere götürürüz diyebilirsiniz. Ama biraz üst perdeden baktığınızda Londra'daki Hailo, dünyanın birçok yerinde Uber, Türkiye'de Bitaksi gibi yeni iş modelleri standart ve eski modele dayanan taksiciliği yok etmeye aday. Bu tarz iş modelleri artık her yerde karşımıza çıkıyor. Yeni iş modelleri platform ve dolayısı ile paylaşım ekonomisine dayanıyor. Bu eskiden de vardı ama dijital bunu kolaylaştırdı. Örneğin köylerde her hayvan sahibi koyununu otlamaya götürmez. Bunu bir çoban yapar. İşte bir paylaşım ekonomisi. Dijital işin içine girdiğinde bunu daha fazla gözlemliyoruz. Örneğin zipcar dünyanın birçok yerinde size anlık araç kiralama ve istediğiniz yerde (birçok otopark noktası var) bunu bırakma hakkını veriyor. Araç almanıza gerek yok, istediğiniz zaman kiralayabilirsiniz. 

Bu aşamaya kadar dijital olgunluğun nasıl ölçüleceğine ve dijital yeterliliklerin nasıl inşa edileceğine değinmeye çalıştık. Sonraki yazımda ise diğer iki aşamayı anlatmaya gayret edeceğim.

Hepinize iyi okumalar dilerim.

Dijital Dönüşüm Dendiğinde Ne Anlıyoruz?

Merhaba sevgili okurlarım,

Bugün sizlere son zamanlarda birçok sektörün gündeminde olan dijital dönüşümden bahsetmek istiyorum. Eminim sizler de hemen her sektörde "dijital dönüşüme başladık, devam ediyoruz, başarı ile tamamladık" gibi ifadeler kullanıldığını duymuşsunuzdur. Fakat işin gerçeği, dijital dönüşümden herkes kendi payına düşeni anlamaktadır. Bu anlamda bu yazıda bunu tartışmak istiyorum.

Dijital dönüşüm denildiğinde karşımıza temelde üç önemli kavram çıkar:
- Teknolojinin geliştirilmesi; Altyapının, kullanılan sistemlerin ve yazılımların dönüştürülmesi,
- Operasyonel iyileştirme; Dijital teknolojiler kullanılarak süreçlerin daha verimli hale getirilmesi,
- İşyapış kültürünün farklılaştırılması; Hem kurumun içinde hem de dışında dijital kullanılarak farklı iş yapış kültürlerinin uygulamaya konulmasıdır.

Aslında kurumların önceliklerine göre bunların sırası değişse de ilgili maddelerin hepsinin bir arada olması gerçek bir dijital dönüşümün ortaya konmasını sağlamaktadır. Kurumlar yukarıdakilerden birini yaptıklarında veya yapmaya başladıklarında dijital dönüşüm yolculuğuna başladıklarını ifade edebilmektedirler. Oysa bunların bir tanesinin tamamlanması önemli bir aşama olmak ile birlikte yeterli değildir. Ayrıca bu bacaklardan bir tanesinin ortaya konamaması diğerlerinin de etkinliğini azaltmaktadır. Örneğin; teknolojiye yeterince yatırım yapılmadan operasyonel iyileştirme yapılmaya çalışılırsa sonuçlar tatmin edici olmayacaktır. Diğer taraftan eğer iş yapış kültüründe önemli adımlar atılmaz ise kurumun hangi teknolojilere ihtiyaç duyacağı ortaya çıkartılamayacaktır.

Tüm bunların öncesinde ise dijital dönüşümü niçin yapıyoruz sorusu yer almaktadır? Karlılık için mi? Kurumun itibarını arttırmak için mi? Daha çok müşteri kazanmak için mi? Çalışanları mutlu etmek için mi?

Aslında dijital dönüşüm müşteri ve çalışan deneyimini iyileştirmek için yapılır. Çünkü asıl olan müşteriler ve çalışanlardır. Bu insanların deneyimlerinin arttırılması hem kurumun uzun vadeli hedeflerini tutturmasına olanak verir hem de kurumun diğer kurumlar yanındaki itibarını arttırır. Deneyimden anladığımız da kurumla yapılan her temasta yaşanan duygulardır. Kurumlar bu duyguların olumlu olması için dijital dönüşüm yaparlar ve bu dönüşüm için de yukarıda belirttiğimiz üç bacağa ihtiyaç duyarlar.

Şimdi bunları açıklamaya çalışalım.

Teknolojinin iyileştirilmesi bacağında kurum ileride yapılacak projeler için uygun teknolojileri hazır etmeye gayret eder. Yapılacak her projenin başarısı; kullanılacak uygun veri tabanına, doğru tasarlanmış bilgi teknolojileri mimarisine, doğru verilere, doğru kodlanmış yazılımlara, hızlı ve güvenli donanımlara bağlıdır. Bu nedenle sağlam bir dijital dönüşüm için önce teknolojinin ihtiyaçları adreslenir ve bunlar çözülmelidir. Teknoloji dijital dönüşümün başarılması için en kritik faktörlerden biridir ve en önemli kolaylaştırıcıdır.

Operasyonel iyileştirme bacağında ise süreçlerin incelenip üç karar verilmesi gerekir;
- Süreçler daha yalın bir hale getirilmek üzere birkaç adımdan tek bir adıma indirilebilir mi?
- Bazı süreçler tamamen ortadan kaldırılabilir mi?
- Süreçler hiçbir şey yapılamazsa bile dijitale taşınıp hızlandırılabilir mi?
Bu konularda alınacak kararlar ile hem maliyetler azalacak hem de müşteri deneyimi iyileştirilmiş olacaktır.

Son bacakta ise iş yapış kültürü yer almaktadır. Kurumların temel problemleri Silo denilen yapılardan kurulmuş olmaları ve bu siloların birbirlerine olan etkilerinin çok sınırlı olmasıdır. Bu nedenle o silolarda çalışan insanlar başka silolarda çalışan insanlar ile bir araya gelip ortak bir iş yapış kültürü benimseyemezler. Ayrıca kurumların önemli bir kısmı dışarıdaki oluşumlara da kayıtsızdır. İş yapış kültürünün iyileştirilmesi hem bu silolarda çalışan insanların birbirleriyle etkileşim halinde yeni bir iş modeli benimsemeleri, hem de kurumların dışarıdaki oluşumlara örneğin Finteklere daha açık hale gelmeleri anlamına gelmektedir.

Bu yazıda dijital dönüşüm dendiğinde ne anlamamız gerektiğini anlatmaya gayret ettim. Artık birileri çıkıp dijital dönüşüm dediğinde aslında ne demek istediğini anlayabiliriz. Umarım faydalı olmuştur.

Koçluk

Merhaba sevgili okurlarım,

Geçenlerde bankamızın ödeme sistemleri müdürlüğü beni ziyarete geldi ve kendileri ile koçluk üzerine biraz sohbet ettik. Ben de bundan yola çıkarak sizlerle koçluk üzerine düşüncelerimi paylaşmak istiyorum. Kendilerine de bana bu imkanı verdikleri için teşekkür ediyorum.

Öncelikle koç kavramından bahsedelim. Koç (İngilizcesi coach) bir insanın (coachee - bu yazıda çalışan diyeceğim) gelişimine katkıda bulunmak için planlı ve düzenli bir geri bildirim mekanizması yürüten kişidir. Bu anlamda koçluk birkaç açıdan değerlendirilebilir. Mesela; yaşam koçluğu, aile koçluğu, kariyer koçluğu vb. Biz burada daha çok kariyer koçluğundan bahsedeceğiz. Koçun elbette deneyimli biri olması gerekir. Sözü dinlenir, doğru tespitler yapabilen ve bir çalışanın gelişimine katkıda bulunmayı amaç edinmiş bir insan olmalıdır. Bir insanı bir yerden alıp bir başka yere götürebilmelidir.

Birçoğumuz koçluk kavramını çok duymuşuzdur. Fakat gerçek anlamda koç neler yapar bunları bilmiyor olabiliriz. O sebeple gerçek bir koçun nasıl olması gerektiğini aşağıda özetlemeye çalışıyorum:
- Koçluk yavaş ve zamana bağlı şekilde yapılan, planlı bir aktivitedir. Eğer bir koç gelişimine katkı sağlayabileceği çalışanı düzenli olarak takip etmezse, gelişimlerini ufak ama sağlam adımlarla yapıldığını gözlemlemezse o iş koçluk olmaz.
- Koç ile çalışan arasında sarsılmaz bir ilişki olması gerekir. Çalışan koça güvenmeli, hatalarını paylaşabilmeli, koçun tavsiyelerini görmezden gelmemelidir.
- Koç çalışana yön verebilmelidir. Çalışanın hangi alanlarda daha fazla başarılı olacağını tespit edip onu geleceğe hazırlamalıdır. Örneğin çalışanın müdür olması için İngilizce bilmesi gerekiyorsa, onun İngilizce'sini geliştirmek için kendisine tavsiyeler vermelidir.
- Koç anlık ve planlı olarak geri bildirimler vermeli ve bunları doğru şekilde söylemelidir. Bazı yöneticiler çalışanları üzülmesin diye gerçekleri söylemekten kaçınırlar. Fakat bazı gerçekler vardır ki bunlar acıdır ama doğrudur. Bir hayal aleminde yaşamaya gerek yok. Ne eksik ise o çalışana uygun şekilde söylenmeli ama onu bu eksiği ile yalnız bırakmayıp kendisinin bunu üstesinden nasıl geleceği de anlatılmalıdır.
- Koç alınan yol ile ilgili değerlendirmeler yapmalı ve sonuçları da takip etmelidir. Bu sanki uzun dönemli kronik rahatsızlığı olan bir hastanın doktoru tarafından izlenmesi gibidir. Sonuçlar bizim nereye gittiğimizi bize söyleyecektir. Başlangıca göre alınan mesafe ortaya çıkacaktır.

Koç yukarıdakileri yaparken çalışanını dinler, çalışanının karşılaştığı zorluklarda ona destek verir, karşısına biri veya bir engel çıktığında onu savunur, örnek alması için sürekli kendisinin işlerin üstesinden nasıl geldiğini gösterir.

Son olarak da beğendiğim bir söz ile bitirmek istiyorum.

Büyük liderler insanların potansiyellerini keşfeden ve bunun ortaya çıkartılmasını sağlayanlardır.

Eğer siz de benim gibi bazı kavramları izlenerek öğrenmeyi seviyorsanız size birkaç film öneriyorum:
- Coach Carter
- Karate Kid
- Gandhi
- Ejderhanı Nasıl Eğitirsin

Hepinize iyi okumalar ve iyi seyirler,

Performans Değerlendirmede Yöneticilere Bazı Tavsiyeler

Merhaba sevgili arkadaşlar,

Bugünlerde birçok kurumda hummalı şekilde performans değerlendirme yapılıyor. Çalışanlar tüm yıl neler yaptıklarını yöneticileri ile paylaşıyor ve onlardan çalışma sistemleri, hedeflerindeki başarıları ve diğer konularda geri bildirimler alıyor.

Ben de bu önemli zamanlar için bir yazı yazayım istedim. Arkadaşlarımızın genel serzenişi müdürlerinin performans döneminde kendileri ile konuşmadığı, konuşsa da verilecek notu sadece tebliğ ettikleri, tek taraflı bir görüşme yapıldığı veya yeterli zamanın ayrılmamasının söz konusu olduğudur. Sonuçta çalışanlar bir yıl boyunca çalışmış ve çalışmalarının karşılığını görmek istemektedir. Yaptıklarının sonuçları hakkında değerlendirme yapmak ve en önemlisi müdürlerinin onlar hakkında ne düşündüğünü öğrenmek istemektedirler.

Öncelikle şunu belirteyim ki müdürlerin en önemli görevlerinden biri çalışanlarına geri bildirim vermek ve onların gelişiminde rol oynamaktır. Aslında kurumların yöneticilerden istediği çalışanlarına yaptıkları çalışmalarda sürekli geri bildirim vermeleri, ya da bunu çeyrekler halinde yapmaları, hiç yapmıyorlarsa en azından yılda bir defa yapmalarıdır. Bunu söylerken aklıma Fenerbahçe Beko Basketbol takımının koçu Obradoviç geldi. Her bir pozisyon sonrası öğrencisine nerede nasıl oynaması gerektiğini hiç zaman kaybetmeden ve sıcağı sıcağına göstermesi ile ünlüdür. Her bir maç aslında bir eğitimdir, her bir pozisyon ise geri bildirim anıdır.

Peki biz bu şekilde yapamadık ve yıl sonunu bekledik. Olabilir, ama eğer bu kadar beklediysek o zaman da arkadaşımıza ayıracağımız süreyi uzatmalıyız. Bugün maalesef müdürleri ile yıl içerisinde hiç görüşme fırsatı bulamayan çalışanlara bile 5 dk bile zaman ayrılmadığı oluyor. Oysa o insanların çalıştığımız kurum ve biz yöneticiler için 1 yıl boyunca emek sarf ettiklerini unutmamalıyız. Müdürleri birçok konuda işlerini delege etmedikleri için eleştiririz, yalnız performans değerlendirme için ancak işlerini delege ettikleri için eleştirebiliriz. Çünkü müdürün bazı görevleri vardır ki bunlar delege edilemez, bunlardan bir tanesi de performans değerlendirmedir.

Peki en kötüden başladık ama müdürlerimizin genel hatası bu değerlendirmeleri hiç yapmamaları mı? Aslında değil. Bu görüşmelerin artık çoğunlukla yapıldığını görüyoruz. Fakat görüşmelerde bazı hatalar yapılıyor ki bunları da aşağıda yazıyorum:
- Görüşmeler sadece 5-10 dk sürüyor. Oysa çalışanlarımızın kendilerini ifade edebilmeleri için en az 30 dk ya ihtiyaçları var.
- Görüşmeler sadece yöneticinin kontrolünde ve onun konuşması ile tek taraflı bir geri bildirim şeklinde geçiyor. Oysa müdürün de çalışanından geri bildirim alması gerekiyor. Ben şahsen bundan çok istifade ediyorum.
- Görüşmelerde sadece iş konuşuluyor. Oysa çalışanın çözmesi gereken belki bir ailevi problemi var fakat bu gündem olmadığından yönetici çalışanını çok dar bir kapsamda değerlendiriyor. Çalışanının bir performans düşüklüğü varsa bunu sadece çalışanının yetkinliğine bağlıyor.
- Sık görüşme yapmayan yöneticiler çalışanlarını etraftan duydukları ile değerlendiriyor. Önyargı ile yaklaşıp çalışanının anlattıklarını sahiplenemiyorlar.
- Çalışanlara verilen geri bildirimler herkese verilenlerle aynı oluyor, bu genel geri bldirimler de çalışanların ilgisini çekmediği gibi kendileri tarafından da benimsenmiyor.
- Müdürlerimizin en fazla yaptığı hatalardan biri ise bir arkadaş ile ilgili bir geri bildirim vermişlerse ve çalışanın bu konudaki gelişimini bir yıl boyunca izlememişlerse aynı geri bildirimi tekrar veriyorlar ve çalışan da bunun farkına çok rahat şekilde varıyor. Bu durumda artık o çalışan sizin söylediğiniz geri bildirimleri önemsemiyor.

Bu yazıyı yöneticilerimizin kendilerini değerlendirmeleri ve arkadaşlarına nasıl bir performans değerlendirme yaşattıklarını sorgulamaları için yazdım. Her bir çalışanımızın bu görüşmeleri en değerli şekilde yapma hakları var ve biz de bunu kendilerinden esirgememeliyiz.

Hepinize çalışanlarınız ile mutabık kalacağınız adil görüşmeler dilerim.

"Bir İnovasyon Kültürü İnşa Etmek" Kitabının Özeti

Merhaba Sevgili Okurlarım,

Bugün sizlere Bir İnovasyon Kültürü İnşa Etmek adlı kitabı özetlemeye çalışacağım. Bildiğiniz gibi inovasyon bir işletmenin neyi nasıl daha iyi yapabileceğini; mevcut ürün, hizmet ve süreçleri daha iyi nasıl sunabileceğimizi bulmamıza yarayan sürecin ismidir. Yapılan her ne ise amacımız sadece farklı bir şey bulmak değil, bunun ayrıca müşteride, çalışanda veya iş yaptığımız herhangi bir iş ortağımızda bir değer oluşturması gerekmektedir. Bu anlamda bir fikrin inovasyon olabilmesi için; faydalı olması, fiyatının makul olması ve yapılabilir bir fikir olması gerekmektedir.

İnovasyon yaparken bunu hangi tip müşteri için yapıyoruz konusu karşımıza çıkıyor. Çok yakın zamanda Z kuşağı satın alma gücü açısından önemli bir pazar teşkil etmeye başladı. O zaman bu insanların kim olduğunu da anlamamız gerekiyor. Z kuşağı 1990 ların sonlarında doğan insanlara deniyor. Bu insanlar sosyal sorumluluk sahibi, özgür, çevreye duyarlı, yenilikçi, şefkatli ve girişimci bireyler. Z kuşağı kendi başına yoluna devam etmek istese de kurumsal işletmelerde de eğer yukarıda sayılan özellikleri görüyorsa çalışabiliyor. Bu nedenle kurumların daha fazla sosyal sorumluluğa, özgür karar almaya, çevreye duyarlı olmaya ve yenilikçi olmaya ihtiyaçları var.

Yenilikçilik de yeni nesil organizasyonlarda ancak kendini gösterebiliyor. Yeni nesil organizasyonların da önemli üç tane özelliği var. İstihbarat, işbirliği ve uyum. İstihbarat dediğimizde; müşterilerin beklentilerinin en doğru şekilde anlaşılabilmesi için müşteri deneyiminin ön plana çıkartılması ve sonrasında da bunun veriler ile müşteri geri bildirimlerinden izlenerek geliştirilmesini anlıyoruz (müşteri deneyimi konusunda geniş bilgileri evvelki yazılarımda bulabilirsiniz). İkinci konu da işbirliğidir. Eskiden ürün üretilirken sadece anketlere bakılır veya şirketin öngörüleri ile birlikte bazı çalışmalar yapılırdı. Oysa artık bir kişinin değil tüm ekosistemin (müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar, yöneticiler) bir araya gelerek birlikte yenilik yapması gerekiyor. Bir de bunun üzerine Z kuşağının ürünlerin tasarlamasında fikirlerinin sorulması hoşlarına gitmesi eklenince uçtan uça bir işbirliği sağlanmış oluyor. Son olarak da uyum konusuna bakalım. Uyumdan anladığımız da aslında işletmenin çevreye uyum sağlayabilmesi için gelişmeleri yakından takip etmesidir. Böylece piyasada fırsatlar oluştukça bunlar sürekli inovasyon faaliyetlerinde kullanılacaktır.

İşletmelerin inovasyon yolculukları altı aşamadan oluşuyor. Şimdi bunlara bakalım.

1- Mevcut durumu anlamak: Şirketlerin inovasyona başlamadan önce elindeki kaynakların durumunu anlamaları gerekmektedir. Bu anlamda bir inovasyon olgunluğu seviyesi çalışması yapılabilir. Şirket kültürünün inovasyona ne kadar hazır olduğu, çalışanların istekliliği, yönetimin kabullenmesi, başarısızlığın bir öğrenme noktası olarak görülüp görülmemesi gibi konularda şirketin durumu inovasyon faaliyetlerine ne kadar açık olacağının bir göstergesidir. Ayrıca şirketin nasıl bir inovasyon yapacağına da karar vermesi gerekir. Bunlar; kademeli inovasyon, radikal inovasyon ve bunların arasında kalan farklılaştırılmış inovasyondur. Kademeli inovasyon mevcut ürünlerin iyileştirilmesi anlamına gelirken, radikal inovasyonda ise tamamen yepyeni bir gelir kaleminin ortaya çıkartılıp sektörde yıkıcı etki oluşturmak amaçlanır. Farklılaştırılmış inovasyon ise bunların arasındadır.
İşletmeler bu üç tipi de birlikte kullanabiliyorlar. Örneğin kaynakların yüzde 70 ini 1.tip, yüzde 20 sini 2.tip, yüzde 10 unu ise 3.tip inovasyona ayırmak mümkündür.
2- İnovasyona liderlik edecek ekibi kurmak: Öncelikle üst yönetimin gündeminde yer almıyorsa inovasyon başarılı olamaz. Üst yönetim inovasyon faaliyetlerini desteklemeli, başarısızlığı da bir öğrenme noktası olarak görmelidir. İnovasyonu yönetecek ekip de stratejiyi doğru çizmelidir. Tüm kısıtlardan bağımsız düşünmek yerine gerçeklerin doğru şekilde kullanılıp doğru bir strateji ile yenilik yapmak çok daha uygun olur. İnovasyon ekininin doğru oluşturulması, doğru bir vizyon çizilmesi, başkasının başarılı olmuş stratejisinin değil kendi kültürüne uyumlu şekilde bir inovasyon haritası oluşturulması, komiteler gibi yapılar yerine çevik iş yapış biçimlerinin geliştirilmesi, insanları yetkilendiren yapılarla çalışılması gerekmektedir.
3- Geleceği tasarlamak: İnovasyon akşamdan sabaha başarılacak bir konu değildir. O sebeple kültürün buna uygun hale getirilmesi gerekecektir ve bu zaman alacaktır. Bu nedenle kurumda farklı yerlerde çalışan inovasyon ajanlarının görevlendirilmesi ve bunların organizasyonun bir çok alanında kültürün yerleştirilmesi konusunda yardımcı olmaları gerekir.
4- İletişim ve çalışanların bağlılığının sağlanması: Çalışanların inovasyonun bir parçaları olduğunu anlamaları gerekir. Bu nedenle ekipler eğitilmeli, çalışanların ilgileri ve bağlılıkları sağlanmalı, çalışanlar yetkilendirilmeli ve çalışanlar çeşitli araçlar ve ortalarla desteklenmelidir. Örneğin bu çalışmalar; inovasyon çalışmalarına ayrılmış bağımsız ortamlarda gerçekleştirilmelidir. Çalışanları gruplara ayırdığımızda karşımıza en riskli grup olarak yetkisi fazla olan ama inovasyon hevesinin ya da ilgisinin fazla olmadığı insanlar çıkmaktadır. Bu grubun ilgisi mutlaka arttırılmalıdır. Diğer taraftan en fazla destek alınacak grup da etkisi ve ilgisi fazla olanlardır. Bunların da organizasyondaki tutundurma işlevinden faydalanmak gerekir.
5- İnovasyon yetkinliğinin inşa edilmesi: Ekip liderlerinin şirkete dışarıdan bakabilmeyi öğrenmesi gerekir. İşletmenin neleri eksik, neleri fazla bunları tespit edebilmesi gerekir. Bunun yanında inovasyonu destekleyecek; kültür, sistem, ekip, destek, politika, alt yapı gibi tüm bileşenlerin bir uyum içinde çalışması gerekir.
6- İnovasyon kültürünün kurum içine yerleştirilmesi: İnovasyonu başarabilmek için işletme kültürünün buna uygun olması çok önemlidir. Kültür dediğimizde bir işletmeyi diğerlerinden ayıran, taklit edilmesi zor olan, yazılı olmayan kurallar ve iş yapış biçimleri aklımıza gelmektedir. Bu anlamda inovasyona hazır olan bir kültür kolay kolay başkaları tarafından kopyalanamaz.

Bu yazıda bir inovasyon yolculuğunda yer alması gerekenlerin ana hatlarını vermeye çalıştım. İnovasyon yapmak isteyen işletmeler için en önemli konulardan biri de küçük küçük de olsa bazı adımlar atıp bu kültürü işletmenin benimsemesinin sağlanmasıdır. Kazanımlar görüldükçe arkası mutlaka gelecektir.