"Leading Digital" Adlı Kitap Özeti 2/2

Merhaba sevgili okurlarım,

Daha önce yazdığım yazıya burada devam etmek istiyorum.

Önceki yazıda hatırlarsanız dijital olgunluk seviyesi ölçülmüş ve sonrasında da dijital yeterlilikler geliştirilmeye başlanmıştı. Dijital yeterlilikleri inşa ettikten sonra şimdi de dijital liderlik yeterliliği inşa etmek gerekiyor. Bu aslında kurumun aynı yönde hareket etmesinin sağlanmasıdır. Kurumlar bunun için aşağıdaki dört aşamadan geçiyorlar:
- Dijital vizyon oluşturmak
- Kuruluşu bir bütün olarak sürece çekebilmek
- Dönüşüm yönetişimi
- Teknoloji liderliği yeterlilikleri inşa etmek

Dijital vizyon oluşturma aşamasında; kurumun dijital dönüşüm ile ne başaracağını kuruma göstermek gerekir. İnsanlarda bir dönüşüm tutkusu oluşturulmalı ve çalışanlara bunun bir gereklilik olduğu benimsetilmelidir. Dijital dönüşümdeki muhtemel riskler ve fırsatların ne olduğu tanımlanmalıdır. Stratejik varlıklar neler ve nasıl kullanılabilir ortaya konmalıdır. Yapılan gözlemlere göre başarılı bir dijital dönüşümün işletmelerin tepesinden başlaması gerekiyor. Önce kurumları yöneten insanların bu vizyona sahip çıkması ve sonrasında bunun kurum içinde tutundurulması önemli görülüyor.

Kuruluşu bir bütün halinde sürece çekebilmek aşaması ise aslında yukarıda belirtilen vizyonun ortaya konmasından sonra devreye giriyor. Eğer aynı amaç doğrultusunda birleşen bir yönetim varsa kurumu ayağa kaldırmak için bu çok önemli bir adımdır. Kurumların çalışanları, üst yöneticilerinin ortaya koydukları vizyonlara severek koşarlar. Bu anlamda işletmelerin yönetimleri bazı ufak ama çok etkili adımlar atabilirler. Bunlardan birkaçını aşağıda özetleyelim:
- Şirket içerisinde yaptıkları konuşmalar ile toplulukları bu vizyona inandırabilirler.
- Sosyal medya hesapları üzerinden tüm kuruluşa mesajlarını açıklayabilirler.
- Çektikleri videolar ile tüm kuruma aynı anda ulaşmaya çalışabilirler.
- Podcastler çekerek daha modern ve etkileyici yöntemler deneyebilirler.
- Tersine mentörlük mekanizmasını çalıştırıp yeni düşüncelere açık olduklarını herkese ispat edebilirler.
- Kurum içerisindeki inovasyon düşüncesini yaygınlaştırmak için başarısızlıkları birer tecrübe olarak gördüklerini ifade edebilirler.
- Kuruluşu bağlantılı hale getirip herkesin bu sürece katkı sağlamasını sağlayabilirler.
- İnsanlara üretmeleri için fırsatlar verebilirler ve onları teşvik edebilirler.

Kuruluşu sürece çektikten sonra artık dijital dönüşüm yönetimi aşamasına geçmek gerekiyor. Bu aşamada yapılmaya çalışılan dönüşümün aslında moda olduğu için değil hakikaten insanların işlerine yarayacağı için yapılacağını vurgulamak gerekiyor. Dijital veya teknoloji, kurumlar için bir araç olmalı, asıl amaç müşteri deneyiminin iyileştirilmesi, iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve iş yapış biçimlerinin değiştirilmesidir. Dijital yönetişimde iki önemli husus var:
- Eşgüdüm
- Paylaşım

Eşgüdüm denince aklımıza şu gelmelidir. Kuruluş çapında öncelikleri belirlemek, amaç birliğine sahip olmak ve bunun sık sık üzerinden geçerek insanların farklı beklentiler içinde olmasını önlemek.

Paylaşım ise tüm kurumun tüm çalışanlarını yapılacak dijital dönüşüm noktasında bilgilendirmek, onların bu sürece katkı sağlamasına çalışmak ve en önemlisi onlar ile birlikte başarılması gerektiğini kendilerine ifade etmektir. Bu işlerin yapılabilmesi için bazı kilit roller vardır. Bunlar; komiteler, CDO gibi roller, dijital elçiler, ortak dijital birimler vb.

Dijital liderlik yeterliliği noktasındaki son aşama ise teknoloji liderliği yeterlilikleri inşa etme aşamasıdır. Burada özellikle dijital dönüşümün en önemli sağlayıcılarından biri olan IT konusu ele alınmalıdır. İş birimleri ve IT arasında zaman zaman iletişim kopuklukları, amaç ayrılıkları, önceliklendirmelerde problemler vb. olmuştur. Başarılı organizasyonların iş birimi - IT ilişkilerini en iyi şekilde tesis edebildiklerini görüyoruz. İş birimleri IT'den, IT ise iş birimlerinden şikayet ettikçe kurum gitmesi gereken yola bir türlü gidemiyor. Oysa olması gereken bu iki önemli iş ailesinin birlikte çalışabilmesidir. Çünkü know how iş biriminde, bunu gerçekleyecek yazılım/donanım bilgisi de IT'de dir. Her ikisinin de birbirine ihtiyacı vardır.

Bu aşamaya kadar yeterliliklerimizi inşa etmeye gayret ettik. Bundan sonra ise dönüşümü fiilen gerçekleştirmek gerekiyor. Bu aşama kitabın dördüncü aşaması olup aşağıdaki bölümlerden oluşuyor:
- Dijital meydan okumanın çerçevesini çizmek
- Yatırımları odaklandırmak
- Kuruluşu seferber etmek
- Dijital geçişi sürdürülebilir kılmak

Dijital Dönüşümün Gerçekleştirilmesi

Şimdi bu maddelere tek tek bakalım.

Kuruluşta birçok insan dijital dönüşümün gereklilik olduğunu kabul etse bile, bir kısım insanlar bunun henüz farkında olmayabilirler. Özellikle başarılı işletmelerin içlerinde bulunmuş oldukları rahatlık ve konfor alanlarının bozulmasını istememeleri genellikle bir kısım insanın bu çalışmalara soğuk bakmasına sebep olur. O zaman dijital dönüşümün gerekli olduğuna dair bir farkındalık oluşturmak gerekir. Bunun için sektördeki veya sektör dışındaki örnekler incelenip, hangi işletmelerin ne tür hatalar ile ne sonuçlara maruz kaldıkları anlatılabilir.

Yatırımı odaklandırmak ise bir sonraki aşamadır. Bu aşamada yapılan işin yapmak için değil ama gerekli olduğu için yapıldığını ispat etmek gerekir. Böylece göstermelik projeler ile sadece PR faaliyetlerine zaman ve kaynak ayırmak yerine belki uzun süreli ama işletmenin yararına olacak projelere öncelik vermek gerekir. Eğer bu aşamada kurumda halen direnç sahibi olanlar varsa onların da sürece çekilebilmesi için belki hızlı kazanımlar planlanabilir. Bunlar da yine havalı olsun diye değil işimize yarasın diye yapılır.

Kuruluşu seferber etme aşamasında yöneticilerin veya bu işin liderliğini yapan rollerin insanları seferber etmek için kurumun vizyonunu onlar ile paylaşmaları gerekmektedir. Kuruluşun dijital dönüşüm tutkusu paylaşılmalı, insanlar ile ortak süreçler üretip onların kazanımları ortaya konulmalı, yeni davranışlar geliştirerek standart olmayan iletişim kanalları bulunmalıdır.

Son aşama olan dijital geçişi sürdürülebilir kılmak aşamasında ise şu gerçekleri kabul etmek ve ona göre çalışmaları sürdürmek gerekmektedir:
- Dijital dönüşüm programları çok havalı ve hevesli şekilde başlasa da bunlar ilerleyen dönemlerde gittikçe ivmesini kaybedebilir. O sebeple bunu hep gündem halinde tutmak için çalışmalar yapılmalı,
- İşe alımlarda yeni iş modellerine uyum sağlayacak insanlar ile çalışmaya başlamalı,
- İnsanları yeni dönemin iş modellerine hazırlamak için yetkinlik geliştirme programları açmalı ve bunları tüm kuruma yaymalı,
- Dijital dönüşüm yolculuğu izlenmeli ve işlerin yolunda gittiğinden emin olunmalıdır.

Evet kıymetli arkadaşlar, kitabı bu şekilde sizler için özetlemeye çalıştım. Eğer bu kitabı temin ederseniz eminim yazdıklarımın çok ötesinde sorularınıza cevaplar bulabilirsiniz.

Hepinize iyi çalışmalar dilerim.

"Leading Digital" Kitabının Özeti 1/2

Merhaba sevgili okurlarım,

Geçenlerde Linkedin'de paylaştığım ve son zamanlarda okuduğum kitaplar içerisinde dijital dönüşümü en iyi anlatan kitaplardan biri olduğunu söylediğim Leading Digital adlı kitabın burada özetini yapmaya ve bunu yorumlamaya çalışacağım. George Westerman, Didier Bonet ve Adrew McAfee tarafından kaleme alınan kitap oldukça kapsamlı ve planlı bir şekilde dijital dönüşüm yolculuğunu anlatıyor. Bu anlamda özetle yetinmeden kitabı temin edip okumanızı tavsiye ederim. 

Öncelikle dijital dönüşüm yolculuğu safhalara ayrılıyor. Bunları aşağıda göstermeye çalışıyorum:

- Dijital olgunluğun belirlenmesi

- Dijital yeterliliklerin inşa edilmesi

- Dijital liderlik yeterliliklerinin inşa edilmesi

- Dijital dönüşümün fiilen yapılması

Yukarıdaki ilk üç aşama aslında dijital dönüşüm yolculuğunun başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için kurumun yapması gereken hazırlıkları ifade ediyor. Elbette bunların tamamı en olgun düzeyde oluştuktan sonra yolculuğa başlamak çok iddialı ve belki de çok zaman kaybettirici olabilir. O sebeple en azından bu konularda gelişme alanları olsa da, kurum temel bazı yeteneklere sahipse yolculuğa başlaması gerekiyor.

Şimdi bunların ne olduklarına hızlıca değinelim. 

Birinci aşamanın dijital olgunluğun belirlenmesi olduğunu söylemiştik. Burada kurumlar dijital olarak ne durumda olduklarını iki eksende anlamaya çalışıyorlar. Bunlardan ilki dijital yeterlilik, ikincisi ise dijital liderlik yeterliliğidir. Kurumların aşağıdaki matriste yer alan dört kutucuktan birinde yer almaları bekleniyor. Bu aşamanın en önemli tarafı, kurumun kendisini tanıması ve ileride hangi yeterliliğinin üzerine daha fazla yatırım yapması gerektiğine karar vermesidir. 

Dijital Ustalık Düzeyi

Yukarıdaki şekilde de görülebildiği gibi kurumlar dijital dönüşüm yolculukları öncesi; yeni başlayan, modaya uyan, tutucu veya dijital usta olabiliyorlar. Çoğunlukla dijital dönüşüme ihtiyaç duyanlar veya piyasanın baskısı ile bunu yapmak zorunda hissedenler dijital usta düzeyinde değil diğer üç düzeyden birinde yer alıyorlar. 

Dijital yeterlilik denildiğinde aklımıza şu gelmeli. Dijital dönüşümü sağlamak için gereken donanımlara sahip miyiz? Bu anlamda dijital yeterlilik düzeyi; müşteri odaklılık, insan kaynağı, altyapı, kullanılan teknoloji, kurum kültürü, süreçler gibi kurumun yapıtaşlarından oluşuyor.

Peki, liderlik yeterliliği denildiğinde aklımıza ne gelmeli? Dijital dönüşümde amaç birliği, her bölümün veya fonksiyonun dijitalden anladığının aynı eksende buluşması, dijital dönüşüme adanmış bir yönetim, dijital dönüşümün kurum vizyonunda öncelenmesi vb. bu kapsamda sayılabilir. 

O zaman şimdi çalıştığınız kurum eğer dijital dönüşüm yapıyorsa veya böyle bir işe girişecekse bu kapsamda değerlendirme yapabilirsiniz. Eğer kitabı okursanız orada bununla ilgili bir soru seti de var. 

Birinci aşama tamamlanıp kurum kendinin hangi aşamada olduğunu anladıktan sonra dijital yeterliliklerin inşa edilmesine geçebilir. Bunları yaparken karşımıza üç iyileştirme alanı çıkmaktadır:

- Müşteri deneyimini iyileştirmek (Kitap buna göz alıcı bir müşteri deneyimi oluşturmak diyor)

- Süreçleri iyileştirmek

- Yeni iş modellerini geliştirmek

Dijital dönüşümün en önemli amacı aslında benzersiz bir müşteri deneyimi oluşturmaktır. Benzersiz bir müşteri deneyimi için süreçler zaten iyileştirilmeli ve yeni iş yapış şekilleri geliştirilerek müşterinin özneye konması sağlanmalıdır. Ürün odaklı olmaktan müşteri odaklı olmaya, süreç odaklı olmaktan deneyim odaklı olmaya bir geçiş yaşanmasıdır. Müşteri deneyimini iyileştirmek için müşterilerin yerine kendinizi koymayı öğrenmeniz lazım. Bugün birçok kurum bu açıdan halen çok zayıf noktadadır. Bu konuda daha önce yazdığım yazılar için aşağıdaki linklere tıklayabilirsiniz.

http://www.okanacar.com/2018/09/musteri-deneyimi-musteri-yolculugu.html

http://www.okanacar.com/2018/09/musteri-deneyimi.html

http://www.okanacar.com/2018/12/musteri-deneyimi-uzerine.html

Dijital yeterlilikleri inşa etmeye devam ettiğimizde karşımıza süreçlerin iyileştirilmesi çıkıyor. Kurumlar gereksiz süreçlerini yok ettiklerinde, süreçlerine üst perdeden bakıp sadeleştirdiklerinde veya bunları standartlaştırıp makinelere devrettiklerinde hem çalışanlarını rutin ve tekrarlayan işlerden kurtarıyorlar hem de müşterilerine daha iyi bir hizmet verebiliyorlar. Bu aşamanın da aslında iç ve dış müşteri deneyimine hizmet ettiğini sanıyorum görebiliyoruz. 

Son olarak da yeni iş modelleri bulmamız gerekiyor. Dünyanın çok çabuk değiştiği, buna uyum sağlayamayanların ortadan kalkacakları gibi söylemler hep duymuşuzdur. Ama buna gerçekten yeterince dikkat edip etmediğimiz şüphelidir. İçinde bulunduğumuz ortamda yaşanan gelişmeler bizlere alarm vermeyebilir ama biraz üst perdeden baktığımızda artık birçok iş modelinin ölmekte olduğunu veya dönüştüğünü görebiliriz. Eğer bir taksici iseniz taksi işi hep aynıdır, müşteri bize işaret eder, biz de durup onu istediği yere götürürüz diyebilirsiniz. Ama biraz üst perdeden baktığınızda Londra'daki Hailo, dünyanın birçok yerinde Uber, Türkiye'de Bitaksi gibi yeni iş modelleri standart ve eski modele dayanan taksiciliği yok etmeye aday. Bu tarz iş modelleri artık her yerde karşımıza çıkıyor. Yeni iş modelleri platform ve dolayısı ile paylaşım ekonomisine dayanıyor. Bu eskiden de vardı ama dijital bunu kolaylaştırdı. Örneğin köylerde her hayvan sahibi koyununu otlamaya götürmez. Bunu bir çoban yapar. İşte bir paylaşım ekonomisi. Dijital işin içine girdiğinde bunu daha fazla gözlemliyoruz. Örneğin zipcar dünyanın birçok yerinde size anlık araç kiralama ve istediğiniz yerde (birçok otopark noktası var) bunu bırakma hakkını veriyor. Araç almanıza gerek yok, istediğiniz zaman kiralayabilirsiniz. 

Bu aşamaya kadar dijital olgunluğun nasıl ölçüleceğine ve dijital yeterliliklerin nasıl inşa edileceğine değinmeye çalıştık. Sonraki yazımda ise diğer iki aşamayı anlatmaya gayret edeceğim.

Hepinize iyi okumalar dilerim.

Dijital Dönüşüm Dendiğinde Ne Anlıyoruz?

Merhaba sevgili okurlarım,

Bugün sizlere son zamanlarda birçok sektörün gündeminde olan dijital dönüşümden bahsetmek istiyorum. Eminim sizler de hemen her sektörde "dijital dönüşüme başladık, devam ediyoruz, başarı ile tamamladık" gibi ifadeler kullanıldığını duymuşsunuzdur. Fakat işin gerçeği, dijital dönüşümden herkes kendi payına düşeni anlamaktadır. Bu anlamda bu yazıda bunu tartışmak istiyorum.

Dijital dönüşüm denildiğinde karşımıza temelde üç önemli kavram çıkar:
- Teknolojinin geliştirilmesi; Altyapının, kullanılan sistemlerin ve yazılımların dönüştürülmesi,
- Operasyonel iyileştirme; Dijital teknolojiler kullanılarak süreçlerin daha verimli hale getirilmesi,
- İşyapış kültürünün farklılaştırılması; Hem kurumun içinde hem de dışında dijital kullanılarak farklı iş yapış kültürlerinin uygulamaya konulmasıdır.

Aslında kurumların önceliklerine göre bunların sırası değişse de ilgili maddelerin hepsinin bir arada olması gerçek bir dijital dönüşümün ortaya konmasını sağlamaktadır. Kurumlar yukarıdakilerden birini yaptıklarında veya yapmaya başladıklarında dijital dönüşüm yolculuğuna başladıklarını ifade edebilmektedirler. Oysa bunların bir tanesinin tamamlanması önemli bir aşama olmak ile birlikte yeterli değildir. Ayrıca bu bacaklardan bir tanesinin ortaya konamaması diğerlerinin de etkinliğini azaltmaktadır. Örneğin; teknolojiye yeterince yatırım yapılmadan operasyonel iyileştirme yapılmaya çalışılırsa sonuçlar tatmin edici olmayacaktır. Diğer taraftan eğer iş yapış kültüründe önemli adımlar atılmaz ise kurumun hangi teknolojilere ihtiyaç duyacağı ortaya çıkartılamayacaktır.

Tüm bunların öncesinde ise dijital dönüşümü niçin yapıyoruz sorusu yer almaktadır? Karlılık için mi? Kurumun itibarını arttırmak için mi? Daha çok müşteri kazanmak için mi? Çalışanları mutlu etmek için mi?

Aslında dijital dönüşüm müşteri ve çalışan deneyimini iyileştirmek için yapılır. Çünkü asıl olan müşteriler ve çalışanlardır. Bu insanların deneyimlerinin arttırılması hem kurumun uzun vadeli hedeflerini tutturmasına olanak verir hem de kurumun diğer kurumlar yanındaki itibarını arttırır. Deneyimden anladığımız da kurumla yapılan her temasta yaşanan duygulardır. Kurumlar bu duyguların olumlu olması için dijital dönüşüm yaparlar ve bu dönüşüm için de yukarıda belirttiğimiz üç bacağa ihtiyaç duyarlar.

Şimdi bunları açıklamaya çalışalım.

Teknolojinin iyileştirilmesi bacağında kurum ileride yapılacak projeler için uygun teknolojileri hazır etmeye gayret eder. Yapılacak her projenin başarısı; kullanılacak uygun veri tabanına, doğru tasarlanmış bilgi teknolojileri mimarisine, doğru verilere, doğru kodlanmış yazılımlara, hızlı ve güvenli donanımlara bağlıdır. Bu nedenle sağlam bir dijital dönüşüm için önce teknolojinin ihtiyaçları adreslenir ve bunlar çözülmelidir. Teknoloji dijital dönüşümün başarılması için en kritik faktörlerden biridir ve en önemli kolaylaştırıcıdır.

Operasyonel iyileştirme bacağında ise süreçlerin incelenip üç karar verilmesi gerekir;
- Süreçler daha yalın bir hale getirilmek üzere birkaç adımdan tek bir adıma indirilebilir mi?
- Bazı süreçler tamamen ortadan kaldırılabilir mi?
- Süreçler hiçbir şey yapılamazsa bile dijitale taşınıp hızlandırılabilir mi?
Bu konularda alınacak kararlar ile hem maliyetler azalacak hem de müşteri deneyimi iyileştirilmiş olacaktır.

Son bacakta ise iş yapış kültürü yer almaktadır. Kurumların temel problemleri Silo denilen yapılardan kurulmuş olmaları ve bu siloların birbirlerine olan etkilerinin çok sınırlı olmasıdır. Bu nedenle o silolarda çalışan insanlar başka silolarda çalışan insanlar ile bir araya gelip ortak bir iş yapış kültürü benimseyemezler. Ayrıca kurumların önemli bir kısmı dışarıdaki oluşumlara da kayıtsızdır. İş yapış kültürünün iyileştirilmesi hem bu silolarda çalışan insanların birbirleriyle etkileşim halinde yeni bir iş modeli benimsemeleri, hem de kurumların dışarıdaki oluşumlara örneğin Finteklere daha açık hale gelmeleri anlamına gelmektedir.

Bu yazıda dijital dönüşüm dendiğinde ne anlamamız gerektiğini anlatmaya gayret ettim. Artık birileri çıkıp dijital dönüşüm dediğinde aslında ne demek istediğini anlayabiliriz. Umarım faydalı olmuştur.

Koçluk

Merhaba sevgili okurlarım,

Geçenlerde bankamızın ödeme sistemleri müdürlüğü beni ziyarete geldi ve kendileri ile koçluk üzerine biraz sohbet ettik. Ben de bundan yola çıkarak sizlerle koçluk üzerine düşüncelerimi paylaşmak istiyorum. Kendilerine de bana bu imkanı verdikleri için teşekkür ediyorum.

Öncelikle koç kavramından bahsedelim. Koç (İngilizcesi coach) bir insanın (coachee - bu yazıda çalışan diyeceğim) gelişimine katkıda bulunmak için planlı ve düzenli bir geri bildirim mekanizması yürüten kişidir. Bu anlamda koçluk birkaç açıdan değerlendirilebilir. Mesela; yaşam koçluğu, aile koçluğu, kariyer koçluğu vb. Biz burada daha çok kariyer koçluğundan bahsedeceğiz. Koçun elbette deneyimli biri olması gerekir. Sözü dinlenir, doğru tespitler yapabilen ve bir çalışanın gelişimine katkıda bulunmayı amaç edinmiş bir insan olmalıdır. Bir insanı bir yerden alıp bir başka yere götürebilmelidir.

Birçoğumuz koçluk kavramını çok duymuşuzdur. Fakat gerçek anlamda koç neler yapar bunları bilmiyor olabiliriz. O sebeple gerçek bir koçun nasıl olması gerektiğini aşağıda özetlemeye çalışıyorum:
- Koçluk yavaş ve zamana bağlı şekilde yapılan, planlı bir aktivitedir. Eğer bir koç gelişimine katkı sağlayabileceği çalışanı düzenli olarak takip etmezse, gelişimlerini ufak ama sağlam adımlarla yapıldığını gözlemlemezse o iş koçluk olmaz.
- Koç ile çalışan arasında sarsılmaz bir ilişki olması gerekir. Çalışan koça güvenmeli, hatalarını paylaşabilmeli, koçun tavsiyelerini görmezden gelmemelidir.
- Koç çalışana yön verebilmelidir. Çalışanın hangi alanlarda daha fazla başarılı olacağını tespit edip onu geleceğe hazırlamalıdır. Örneğin çalışanın müdür olması için İngilizce bilmesi gerekiyorsa, onun İngilizce'sini geliştirmek için kendisine tavsiyeler vermelidir.
- Koç anlık ve planlı olarak geri bildirimler vermeli ve bunları doğru şekilde söylemelidir. Bazı yöneticiler çalışanları üzülmesin diye gerçekleri söylemekten kaçınırlar. Fakat bazı gerçekler vardır ki bunlar acıdır ama doğrudur. Bir hayal aleminde yaşamaya gerek yok. Ne eksik ise o çalışana uygun şekilde söylenmeli ama onu bu eksiği ile yalnız bırakmayıp kendisinin bunu üstesinden nasıl geleceği de anlatılmalıdır.
- Koç alınan yol ile ilgili değerlendirmeler yapmalı ve sonuçları da takip etmelidir. Bu sanki uzun dönemli kronik rahatsızlığı olan bir hastanın doktoru tarafından izlenmesi gibidir. Sonuçlar bizim nereye gittiğimizi bize söyleyecektir. Başlangıca göre alınan mesafe ortaya çıkacaktır.

Koç yukarıdakileri yaparken çalışanını dinler, çalışanının karşılaştığı zorluklarda ona destek verir, karşısına biri veya bir engel çıktığında onu savunur, örnek alması için sürekli kendisinin işlerin üstesinden nasıl geldiğini gösterir.

Son olarak da beğendiğim bir söz ile bitirmek istiyorum.

Büyük liderler insanların potansiyellerini keşfeden ve bunun ortaya çıkartılmasını sağlayanlardır.

Eğer siz de benim gibi bazı kavramları izlenerek öğrenmeyi seviyorsanız size birkaç film öneriyorum:
- Coach Carter
- Karate Kid
- Gandhi
- Ejderhanı Nasıl Eğitirsin

Hepinize iyi okumalar ve iyi seyirler,

Performans Değerlendirmede Yöneticilere Bazı Tavsiyeler

Merhaba sevgili arkadaşlar,

Bugünlerde birçok kurumda hummalı şekilde performans değerlendirme yapılıyor. Çalışanlar tüm yıl neler yaptıklarını yöneticileri ile paylaşıyor ve onlardan çalışma sistemleri, hedeflerindeki başarıları ve diğer konularda geri bildirimler alıyor.

Ben de bu önemli zamanlar için bir yazı yazayım istedim. Arkadaşlarımızın genel serzenişi müdürlerinin performans döneminde kendileri ile konuşmadığı, konuşsa da verilecek notu sadece tebliğ ettikleri, tek taraflı bir görüşme yapıldığı veya yeterli zamanın ayrılmamasının söz konusu olduğudur. Sonuçta çalışanlar bir yıl boyunca çalışmış ve çalışmalarının karşılığını görmek istemektedir. Yaptıklarının sonuçları hakkında değerlendirme yapmak ve en önemlisi müdürlerinin onlar hakkında ne düşündüğünü öğrenmek istemektedirler.

Öncelikle şunu belirteyim ki müdürlerin en önemli görevlerinden biri çalışanlarına geri bildirim vermek ve onların gelişiminde rol oynamaktır. Aslında kurumların yöneticilerden istediği çalışanlarına yaptıkları çalışmalarda sürekli geri bildirim vermeleri, ya da bunu çeyrekler halinde yapmaları, hiç yapmıyorlarsa en azından yılda bir defa yapmalarıdır. Bunu söylerken aklıma Fenerbahçe Beko Basketbol takımının koçu Obradoviç geldi. Her bir pozisyon sonrası öğrencisine nerede nasıl oynaması gerektiğini hiç zaman kaybetmeden ve sıcağı sıcağına göstermesi ile ünlüdür. Her bir maç aslında bir eğitimdir, her bir pozisyon ise geri bildirim anıdır.

Peki biz bu şekilde yapamadık ve yıl sonunu bekledik. Olabilir, ama eğer bu kadar beklediysek o zaman da arkadaşımıza ayıracağımız süreyi uzatmalıyız. Bugün maalesef müdürleri ile yıl içerisinde hiç görüşme fırsatı bulamayan çalışanlara bile 5 dk bile zaman ayrılmadığı oluyor. Oysa o insanların çalıştığımız kurum ve biz yöneticiler için 1 yıl boyunca emek sarf ettiklerini unutmamalıyız. Müdürleri birçok konuda işlerini delege etmedikleri için eleştiririz, yalnız performans değerlendirme için ancak işlerini delege ettikleri için eleştirebiliriz. Çünkü müdürün bazı görevleri vardır ki bunlar delege edilemez, bunlardan bir tanesi de performans değerlendirmedir.

Peki en kötüden başladık ama müdürlerimizin genel hatası bu değerlendirmeleri hiç yapmamaları mı? Aslında değil. Bu görüşmelerin artık çoğunlukla yapıldığını görüyoruz. Fakat görüşmelerde bazı hatalar yapılıyor ki bunları da aşağıda yazıyorum:
- Görüşmeler sadece 5-10 dk sürüyor. Oysa çalışanlarımızın kendilerini ifade edebilmeleri için en az 30 dk ya ihtiyaçları var.
- Görüşmeler sadece yöneticinin kontrolünde ve onun konuşması ile tek taraflı bir geri bildirim şeklinde geçiyor. Oysa müdürün de çalışanından geri bildirim alması gerekiyor. Ben şahsen bundan çok istifade ediyorum.
- Görüşmelerde sadece iş konuşuluyor. Oysa çalışanın çözmesi gereken belki bir ailevi problemi var fakat bu gündem olmadığından yönetici çalışanını çok dar bir kapsamda değerlendiriyor. Çalışanının bir performans düşüklüğü varsa bunu sadece çalışanının yetkinliğine bağlıyor.
- Sık görüşme yapmayan yöneticiler çalışanlarını etraftan duydukları ile değerlendiriyor. Önyargı ile yaklaşıp çalışanının anlattıklarını sahiplenemiyorlar.
- Çalışanlara verilen geri bildirimler herkese verilenlerle aynı oluyor, bu genel geri bldirimler de çalışanların ilgisini çekmediği gibi kendileri tarafından da benimsenmiyor.
- Müdürlerimizin en fazla yaptığı hatalardan biri ise bir arkadaş ile ilgili bir geri bildirim vermişlerse ve çalışanın bu konudaki gelişimini bir yıl boyunca izlememişlerse aynı geri bildirimi tekrar veriyorlar ve çalışan da bunun farkına çok rahat şekilde varıyor. Bu durumda artık o çalışan sizin söylediğiniz geri bildirimleri önemsemiyor.

Bu yazıyı yöneticilerimizin kendilerini değerlendirmeleri ve arkadaşlarına nasıl bir performans değerlendirme yaşattıklarını sorgulamaları için yazdım. Her bir çalışanımızın bu görüşmeleri en değerli şekilde yapma hakları var ve biz de bunu kendilerinden esirgememeliyiz.

Hepinize çalışanlarınız ile mutabık kalacağınız adil görüşmeler dilerim.

"Bir İnovasyon Kültürü İnşa Etmek" Kitabının Özeti

Merhaba Sevgili Okurlarım,

Bugün sizlere Bir İnovasyon Kültürü İnşa Etmek adlı kitabı özetlemeye çalışacağım. Bildiğiniz gibi inovasyon bir işletmenin neyi nasıl daha iyi yapabileceğini; mevcut ürün, hizmet ve süreçleri daha iyi nasıl sunabileceğimizi bulmamıza yarayan sürecin ismidir. Yapılan her ne ise amacımız sadece farklı bir şey bulmak değil, bunun ayrıca müşteride, çalışanda veya iş yaptığımız herhangi bir iş ortağımızda bir değer oluşturması gerekmektedir. Bu anlamda bir fikrin inovasyon olabilmesi için; faydalı olması, fiyatının makul olması ve yapılabilir bir fikir olması gerekmektedir.

İnovasyon yaparken bunu hangi tip müşteri için yapıyoruz konusu karşımıza çıkıyor. Çok yakın zamanda Z kuşağı satın alma gücü açısından önemli bir pazar teşkil etmeye başladı. O zaman bu insanların kim olduğunu da anlamamız gerekiyor. Z kuşağı 1990 ların sonlarında doğan insanlara deniyor. Bu insanlar sosyal sorumluluk sahibi, özgür, çevreye duyarlı, yenilikçi, şefkatli ve girişimci bireyler. Z kuşağı kendi başına yoluna devam etmek istese de kurumsal işletmelerde de eğer yukarıda sayılan özellikleri görüyorsa çalışabiliyor. Bu nedenle kurumların daha fazla sosyal sorumluluğa, özgür karar almaya, çevreye duyarlı olmaya ve yenilikçi olmaya ihtiyaçları var.

Yenilikçilik de yeni nesil organizasyonlarda ancak kendini gösterebiliyor. Yeni nesil organizasyonların da önemli üç tane özelliği var. İstihbarat, işbirliği ve uyum. İstihbarat dediğimizde; müşterilerin beklentilerinin en doğru şekilde anlaşılabilmesi için müşteri deneyiminin ön plana çıkartılması ve sonrasında da bunun veriler ile müşteri geri bildirimlerinden izlenerek geliştirilmesini anlıyoruz (müşteri deneyimi konusunda geniş bilgileri evvelki yazılarımda bulabilirsiniz). İkinci konu da işbirliğidir. Eskiden ürün üretilirken sadece anketlere bakılır veya şirketin öngörüleri ile birlikte bazı çalışmalar yapılırdı. Oysa artık bir kişinin değil tüm ekosistemin (müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar, yöneticiler) bir araya gelerek birlikte yenilik yapması gerekiyor. Bir de bunun üzerine Z kuşağının ürünlerin tasarlamasında fikirlerinin sorulması hoşlarına gitmesi eklenince uçtan uça bir işbirliği sağlanmış oluyor. Son olarak da uyum konusuna bakalım. Uyumdan anladığımız da aslında işletmenin çevreye uyum sağlayabilmesi için gelişmeleri yakından takip etmesidir. Böylece piyasada fırsatlar oluştukça bunlar sürekli inovasyon faaliyetlerinde kullanılacaktır.

İşletmelerin inovasyon yolculukları altı aşamadan oluşuyor. Şimdi bunlara bakalım.

1- Mevcut durumu anlamak: Şirketlerin inovasyona başlamadan önce elindeki kaynakların durumunu anlamaları gerekmektedir. Bu anlamda bir inovasyon olgunluğu seviyesi çalışması yapılabilir. Şirket kültürünün inovasyona ne kadar hazır olduğu, çalışanların istekliliği, yönetimin kabullenmesi, başarısızlığın bir öğrenme noktası olarak görülüp görülmemesi gibi konularda şirketin durumu inovasyon faaliyetlerine ne kadar açık olacağının bir göstergesidir. Ayrıca şirketin nasıl bir inovasyon yapacağına da karar vermesi gerekir. Bunlar; kademeli inovasyon, radikal inovasyon ve bunların arasında kalan farklılaştırılmış inovasyondur. Kademeli inovasyon mevcut ürünlerin iyileştirilmesi anlamına gelirken, radikal inovasyonda ise tamamen yepyeni bir gelir kaleminin ortaya çıkartılıp sektörde yıkıcı etki oluşturmak amaçlanır. Farklılaştırılmış inovasyon ise bunların arasındadır.
İşletmeler bu üç tipi de birlikte kullanabiliyorlar. Örneğin kaynakların yüzde 70 ini 1.tip, yüzde 20 sini 2.tip, yüzde 10 unu ise 3.tip inovasyona ayırmak mümkündür.
2- İnovasyona liderlik edecek ekibi kurmak: Öncelikle üst yönetimin gündeminde yer almıyorsa inovasyon başarılı olamaz. Üst yönetim inovasyon faaliyetlerini desteklemeli, başarısızlığı da bir öğrenme noktası olarak görmelidir. İnovasyonu yönetecek ekip de stratejiyi doğru çizmelidir. Tüm kısıtlardan bağımsız düşünmek yerine gerçeklerin doğru şekilde kullanılıp doğru bir strateji ile yenilik yapmak çok daha uygun olur. İnovasyon ekininin doğru oluşturulması, doğru bir vizyon çizilmesi, başkasının başarılı olmuş stratejisinin değil kendi kültürüne uyumlu şekilde bir inovasyon haritası oluşturulması, komiteler gibi yapılar yerine çevik iş yapış biçimlerinin geliştirilmesi, insanları yetkilendiren yapılarla çalışılması gerekmektedir.
3- Geleceği tasarlamak: İnovasyon akşamdan sabaha başarılacak bir konu değildir. O sebeple kültürün buna uygun hale getirilmesi gerekecektir ve bu zaman alacaktır. Bu nedenle kurumda farklı yerlerde çalışan inovasyon ajanlarının görevlendirilmesi ve bunların organizasyonun bir çok alanında kültürün yerleştirilmesi konusunda yardımcı olmaları gerekir.
4- İletişim ve çalışanların bağlılığının sağlanması: Çalışanların inovasyonun bir parçaları olduğunu anlamaları gerekir. Bu nedenle ekipler eğitilmeli, çalışanların ilgileri ve bağlılıkları sağlanmalı, çalışanlar yetkilendirilmeli ve çalışanlar çeşitli araçlar ve ortalarla desteklenmelidir. Örneğin bu çalışmalar; inovasyon çalışmalarına ayrılmış bağımsız ortamlarda gerçekleştirilmelidir. Çalışanları gruplara ayırdığımızda karşımıza en riskli grup olarak yetkisi fazla olan ama inovasyon hevesinin ya da ilgisinin fazla olmadığı insanlar çıkmaktadır. Bu grubun ilgisi mutlaka arttırılmalıdır. Diğer taraftan en fazla destek alınacak grup da etkisi ve ilgisi fazla olanlardır. Bunların da organizasyondaki tutundurma işlevinden faydalanmak gerekir.
5- İnovasyon yetkinliğinin inşa edilmesi: Ekip liderlerinin şirkete dışarıdan bakabilmeyi öğrenmesi gerekir. İşletmenin neleri eksik, neleri fazla bunları tespit edebilmesi gerekir. Bunun yanında inovasyonu destekleyecek; kültür, sistem, ekip, destek, politika, alt yapı gibi tüm bileşenlerin bir uyum içinde çalışması gerekir.
6- İnovasyon kültürünün kurum içine yerleştirilmesi: İnovasyonu başarabilmek için işletme kültürünün buna uygun olması çok önemlidir. Kültür dediğimizde bir işletmeyi diğerlerinden ayıran, taklit edilmesi zor olan, yazılı olmayan kurallar ve iş yapış biçimleri aklımıza gelmektedir. Bu anlamda inovasyona hazır olan bir kültür kolay kolay başkaları tarafından kopyalanamaz.

Bu yazıda bir inovasyon yolculuğunda yer alması gerekenlerin ana hatlarını vermeye çalıştım. İnovasyon yapmak isteyen işletmeler için en önemli konulardan biri de küçük küçük de olsa bazı adımlar atıp bu kültürü işletmenin benimsemesinin sağlanmasıdır. Kazanımlar görüldükçe arkası mutlaka gelecektir.

Ikigai Adlı Kitap Özeti

Merhaba sevgili arkadaşlar,

Yakın zamanda sevdiğim bir dostumun bana hediye ettiği bir kitabı okudum. Ikigai adındaki bu kitabı sizin için özetlemek istedim. Öncelikle Ikigai Japonca bir kelime ve anlamı meşgul kalarak mutlu yaşamak anlamına geliyor. Kitap zaten özellikle uzun yaşam süren Japonlar'ın hayat felsefelerini konu ediyor ve Japonya'nın Okinawa bölgesindeki insanların yaşamlarından dersler çıkarıyor. Bu noktada Okinawalıların hayat felsefeleri, günlük hayatları, davranış şekilleri vb. konu ediliyor. Kendimce çıkardığım bazı dersleri de sizin için derlemeye çalıştım.

Ikigai hep meşgul kalarak mutlu olmak anlamına geliyor. Bu anlamda emeklilik kavramı bir hayat amacı olmaktan çıkıyor. Sağlıkları el verdikçe sevdikleri şeyleri yapmaya devam ediyorlar.  

İnsanlar karınları doyduğunu anladıktan sonra yemeği bırakıyorlar, böylece midelerinin hep %80 i dolu oluyor. 

Stresten uzak durmaya gayret ediyorlar. Stresin hücresel yenilenmeyi ve hücre yaşını etkileyen telomer adındaki hücre yapısını zayıflatarak hücresel yaşlanmayı hızlandırdığı ortaya çıkartılmış. Stresi azaltmak için benliğe ve ana odaklanmanın önemli olduğunu, çeşitli uyarıcıların etkilerine maruz kalmadan insanın kendi tepkilerini bilinçli şekilde vermesi gerektiğini ifade ediyorlar. Kısacası hayatımızdaki otomatik pilotu bırakıp, ne yapıyorsak hakikaten o işin bilincinde olup, o anı yaşayarak ilgili işimizi yapmamız veya kararımızı vermemiz gerektiğini söylüyorlar.

Çok oturmamalı, yürümek için kendimize bahaneler oluşturmalıyız. Örneğin işe yürüyerek gelinebilir veya toplu taşımadan birkaç durak önce inip eve yürünebilir. Sosyal etkinliklere katılıp hem stresi yönetmeli hem de TV başında geçirilecek atıl zamanı değerlendirebilirsiniz. 

Doğru miktarda uyunmalıdır. Uyuduğumuzda vücudumuz melatonin hormonu üretir. Bu hormon hem güçlü bir antioksidandır; hem de alzheimer, kemik erimesi vb birçok soruna karşı vücudumuzu korumaktadır. Bu da gençliği korumak için önemli bir müttefiktir.

Her insanın yapmaktan zevk duyduğu bazı işler vardır. Bunlar o insanların Ikigaileridir. Bu uğraşlar insanlara akış oluştururlar. Kısacası, insanlar bu uğraşları yaparken zamanın nasıl aktığını anlamazlar. Bu bir seramik boyama da olabilir, bir sepet yapmak da.. Spor yapmak da olabilir, yemek yapmak da... 

Bu akışı oluştururken önemli konulardan bir tanesi de aynı anda birden fazla işe odaklanmamaktır. Genellikle işleri birleştirmenin bize zaman kazandırdığını zannetsek de bilimsel olarak bunun tersi kanıtlanmıştır. Akışı oluşturmanın bir diğer koşulu da farklı uyarıcılara karşı kapalı durumda olmaktır. Örneğin kitap okumak size bir akış sağlıyorsa o zaman TV yi kapatın. 

Kitap uzun hayat sürmüş insanların endişelenmemeye çalıştıklarını, anı yaşadıklarını, doğru miktarda ve çeşitlilikte beslendiklerini, insanlar ile sosyalleştiklerini, sürekli meşgul kaldıklarını, sevdikleri insanlarla her gün konuştuklarını, erken kalktıklarını, doğru miktarda uyuduklarını, acele etmediklerini, stresten uzak kaldıklarını ve iyimser olduklarını göstermektedir.

Umarım ilginizi çekmiştir. Bir başka yazıda görüşmek üzere...

Müşteri Deneyimi Üzerine Değerlendirmeler

Merhaba sevgili okurlarım,

Son zamanlarda müşteri deneyimi üzerine okumalar gerçekleştiriyorum. Bu anlamda son okuduğum  kitapta son söz olarak müşteri deneyimi özetlenmiş. Ben de değiştirmeden sizlerle paylayayım istedim.

1. Müşteri her an deneyim yaşar.
2. Deneyim kişiye özgüdür. İki kişinin yaşadığı aynı deneyim arasında fark vardır. Bu fark kültür farkı, geçmiş farkı, deneyim farkı vb özelliklerle daha da açılabilir. 
3. Müşteri her seferinde yaşadığı deneyimi standartlaştırır. Her seferinde daha fazlasını ister.
4. Bir marka deneyimi iki türlü kullanabilir. Sunduğu ürünün kendisi deneyim olabilir veya sunduğu ürünü deneyimle zenginleştirebilir.
5. Öngörülemeyen aksi bir durumda maddiyat düşünülmeksiniz telafi deneyimi oluşturulmalıdır.
6. Deneyim; deneyim öncesi, deneyim esnası ve deneyim sonrası olarak bölümlendirilebilir. 
7. Müşteri deneyimi; müşteri memnuniyeti, müşteri sadakati, marka algısı, marka kişiliği gibi bir çok unsuru etkiler.
8. Müşteri deneyimi konusunda müşteriye kulak verilmelidir.
9. Müşteri sadece son tüketici olarak düşünülmemeli, dolayısı ile işletmeler arası deneyimler ve çalışan deneyimi olarak da göz önüne alınmalıdır.
10. Deneyim taklit edilemez olduğundan markaları deneyimleri birbirlerinden ayırır.

Kitabı merak edenler olursa adı; müşteri deneyimi tasarımı ve yönetimi. Yazarı da Taşkın Dirsehan.

Bu maddelere katılmak ile birlikte bazı eklemeler yapmak istiyorum.
1. Deneyim uçtan uca bütünleşik olarak ele alınmalıdır. Eğer herhangi bir sürecimizde 10 tane kritik temas anı varsa müşteri her zaman en düşük deneyimli anı hatırlayacak ve ona göre işletmeyi konumlandıracaktır.
2. Çalışan deneyiminin iyileştirilmesi orta vadede müşteri deneyiminin de iyileştirilmesini sağlayacaktır.
3. Müşteri deneyimi insanların bir marka ile ilgili yaşamış olduğu duyguların tamamıdır. O sebeple örneğin bir banka için konuşursak; bankanın şubesinin kokusu, logosunun tasarımı, insanlarının kıyafetleri, reklamlarının uyandırdığı hisler bile deneyimin bir parçasıdır.
4. Müşteri deneyiminin ölçülmesi hiç de kolay değildir. Bugün neredeyse tüm işletmeler müşterinin beyanına göre markanın oluşturduğu deneyimi ölçmeye gayret ediyorlar. Oysa müşteriye bu soru sorulduğunda müşterinin içinde yer aldığı ortam, içinde bulunduğu ruh hali, son yaşadığı deneyim ve bunun yanında diğer başka bir çok konu sağlıklı bir değerlendirme yapılması için engel teşkil etmektedir. 

Müşteri deneyimi gittikçe işletmeler arasında önemli bir konu olmaya başladı. Bu önemini ileride de arttıracak gibi görünüyor. Konu hakkında merakı olanlara bu konuda okuma yapmalarını öneririm. Özellikle insanın karar alma süreçleri noktasında da okunacak kitapların çok farklı zeminlerde düşünmeye sebep olacağını düşünüyorum. Daha önce birkaç tanesinin özetini yapmıştım.

Hepinize iyi günler dilerim.

Bankacılık Hikayeleri -21- Kültür Farkı

Merhaba dostlar, 

Bugün size birkaç bankacının yurtdışında başlarına gelen bir olayı anlatmak istiyorum. 

Üç bankacı müşterilerini ziyaret etmek için Suudi Arabistan’a giderler. Riyad kentinde yaşayan müşteri onları arkadaşları ile tanıştıracağını ifade eder ve Meclis dedikleri toplantılarına çağırır. 

Bankacılar kendilerini tanıttıktan sonra iş kredi kullanıp kullanamayacaklarına gelir. Bundan sonrasını hepberaber dinleyelim.

Müşteriler; kredi fiyatlarınız nedir?

Bankacılar; Efendim, dolar bazında yıllık yüzde 6 civarında

M; oooo çok fazla bizim burada çok uygun, biz yüzde 4 e finasman bulabiliyoruz.

B; nasıl olur, bu oranlar çok makul, bir hatanız olmasın

M; ben daha geçenlerde kullandım, yüzde 3,5 tu

Bu aşamada içlerindeki bir bankacının aklına şu gelir. Suudi Arabistan’da halk arasında fiyatlama “Flat” yani basit bakkal hesabıyla yapılır. Eğer mal 10.000 tl ise ve 5 yıl boyunca aylık taksitlerle toplam 12.000 tl olarak ödenecekse bu durumda yılda 400 tl kar alınacak demektir. O zaman 400/10.000 = 0,04 yani yüzde 4 yıllık kar rakamıdır. 

Oysa Türkiye’de yapılan fiyatlama farklıdır. Burada fiyatlama (1+aylık fiyat)^12-1 olarak hesaplanır. Bu durumda aylık yüzde 0,48 olan bir fiyatlama yıllık yüzde 6 ya yakın bir fiyata gelir. Fakat 10.000 tl bir finansmanda aylık yüzde 0,48 beş yılda 1533 tl kar doğurur. Bu durumda bu yıllık 300 tl civarında bir kara tekabül eder. 300/10.000 =0,03 yani yıllık yüzde 3 eder. 

İşte, Arap yarımadasında fiyatlama konuşulurken flat konuşulur. Bu sebeple bankacı bir taksit tablosu hazırlar ve müşteriye gösterir. 

Müşteri; bak şimdi oldu, bu gayet makul

Bankacı kendini ifade etmenin rahatlıyla ülkesine döner. 

Kurumların Yeni Fikir Üretmedeki Açmazları

Merhaba sevgili okuyucular,

Bugün sizlere birçok kurumsal işletmenin ortak zorluklarından biri olan yenilikçi fikir üretme konusundan bahsetmek istiyorum. 

Bana katılırsınız veya katılmazsınız ama en değerli fikirler fiilen bir işi yapan ve sıkıntılarını bizzat yaşayan çalışanlar tarafından oluşturulur diye düşünüyorum. Çünkü yıllardır benzer işler yapan insanlar her zaman bir arayış içinde olup sorunlarına bir çare aramaktadırlar. Bu çareleri de başkalarından önce kendilerinin bulması oldukça akla yatkın geliyor.

Fakat buna rağmen birçok kurum yenilikçi fikir üretmede oldukça zorlanıyor. Bunun sebeplerini aşağıda anlatmaya çalışacağım.

Öncelikle fikir üretmesini beklediğimiz çalışanlar hakikaten hayatları zor ise ve yaptıkları işten memnun değillerse bunu değiştirmeye ve iyileştirmeye gayret ediyorlar. Kendilerini zorlayan bir durum ortada yoksa mevcut ve alıştıkları şekilde hayatlarına devam etmek onlara kolay geliyor. O sebeple eğer süreçler öyle değil de böyle olsaydı veya şöyle bir ürün kullansaydık diye düşünmek zorunda kalmıyorlar. 

Çalışanlarının fikir üretmesini isteyen kurumlar ise fikir üretim sürecini tetikleyip çeşitli motivasyonlar ile çalışanlarından yeni fikirler ortaya koymalarını istiyor. Böylece temalı (herhangi bir başlık altında örneğin müşteri deneyiminin iyileştirilmesi olabilir) veya temasız (tamamen serbest şekilde herhangi bir fikir olabilir) olmak üzere çağrılar açıyorlar. Çalışanlar ise bu çağrılara gerçekten bir önerileri varsa, kendilerini zorlayıp düşünüp bir öneri bularak ya da sadece isimleri orada olsun diye ilgi gösteriyorlar. Bu kapsamda da çalışanların en temel yaptığı hatalardan biri içinde çalıştıkları ortama, evvelki öğrenilmişliklerine veya çevrelerinin kendilerini soktukları kalıplara göre belli şablonlar dahilinde düşünmeye devam etmeleri oluyor. Birçok çalışan şablonlarını yıkamıyor ve mevcuta olan bağlılıkları burada da devam ediyor.

Kurumlar ise yeni fikir üretmeyi cazip hale getirmek için açtıkları çağrılara ödüller koymaya başlıyorlar. Çalışanların önemli bir kısmı bu ödüller kendilerine cazip geldiği için başvuruda bulunuyor. Bazı çalışanlar ise bir şans diyerek çok da içini doldurmadıkları fikirleri yarışmayı açan departmana gönderiyor. Böylece birçok fikir değerlendirilmeyi bekler halde departmanın iş sırasında yerini alıyor. Bu fikirlerden belki güzel olan birkaç tanesi ise diğer fikirler gibi az sürede değerlendirilmeye çalışıldığında bazen değerlendiriciler tarafından yeterince anlaşılamıyor, tabiri caizse kurunun yanında yaş da yanıyor ve bir bakıyorsunuz iyi fikirler de elenebiliyor. Hatta gelen fikirlerden bazıları önce red ediliyor fakat birkaç yıl sonra başka bir nedenle ve başka bir kaynaktan geldikten sonra daha olumlu bakılıp projelendiriliyor. Tahmin ettiğiniz gibi fikri ilk gönderen de isyan ediyor. 

Peki, fikri ilk defa gönderene haklı diyebilir miyiz? Fikri gerçekten karşıdakine en iyi şekilde anlatabilmiş mi? Yeterince emek verip detaylandırabilmiş mi? Doğru zaman ve piyasa koşullarında mı göndermiş? 

Peki fikri değerlendirene haklı diyebilir miyiz? Öğrenilmiş deneyimlerine yenilip fikri hızlıca okuyup yok mu saymış? Fikir sahibi ile konuşup gerçekten ve tüm samimiyeti ile anlamaya çalışmış mı?

Bu durum kurum ile çalışanları çok talihsiz bir döngüye sokuyor. Çalışanlar iyi fikirleri nasıl olsa değerlendirilmez diye göndermiyor, değerlendirenler de nasıl olsa iyi fikir gelmiyor diye gelen fikirlere ön yargı ile yaklaşıyor. 

O zaman ne yapmalı? Fikir almayı bırakacak mıyız? 

Hayır...

Şöyle bir şey yapabiliriz. Fikir almak için yine çağrılar açmalıyız. Bu çağrılar deneyimli çalışanlar tarafından fikir sahibi ile iletişimde olarak hakkı ile değerlendirilmeli. Daha sonra geriye kalan önemli fikirler, fikir sahibinin de içinde bulunacağı takımlar ile uçtan uca geliştirilmeli ve bir üst komite sunumuna hazırlanmalı. Gerçekten geliştirmeye değer olan fikirler sanki bir yatırım kararı veriyormuşçasına irdelenmeli ve sonunda hak eden fikirler ödüllendirilmeli. Bu ödüllendirme hem maddi hem de bu geliştirmenin önemli bir parçası olunacağı için manevi olmalı. Belki bu şekilde hem çalışanların hem de çağrı açanların bu sürece olan bakışları daha olumlu olur ve kurumlar bu işten önemli şekilde fayda sağlarlar.