"Bank 4.0" Adlı Kitap Özeti

Merhaba kıymetli arkadaşlar,

"Banking Everywhere, Never at a Bank" cümlesi ile başlayan Brett King tarafından kaleme alınmış Bank 4.0 kitabını sizler için özetlemek istiyorum. "Banking Everywhere, Never at a Bank" yani "Her yerde bankacılık ama bankada değil" girizgahından anladığımız kadarıyla artık bankacılık işlemleri için bankalara gerek duyulmayacağından bahsediliyor. Brett King'in önceki kitapları Bank 2.0 ve Bank 3.0 da aslında temelde bu konuyu gündeme taşıyordu. Fakat artık bu durumun ayak sesleri daha net duyulmaya başlandı. Şimdi kitaba dönelim, bakalım King bizler için neler yazmış...

King başarılı olan işletmelerin iyileştirme yapmak yerine en baştan başlayarak tasarım yaptıklarını, gerçek ihtiyacı gördüklerini ve insanların temel beklentilerini iyi anladıklarından bahsediyor. Örneğin 1885'de Carl Benz iki kişilik benzinli bir aracı tasarladığında diğerleri daha çok atların çektiği araçların nasıl daha iyi tasarlanacağını konuşuyorlardı. Bir başka örnek de Apple'dan. Klavyeli telefonlar çok popüler iken tamamen dokunmatik bir ekran tasarımı ile müşterinin karşısına çıkmak hakikaten o dönem için çok yıkıcı bir inovasyondu. Job ve onun CDO'su (Chief Design Officer) mevcut telefonları iyileştirmek yerine tamamen sıfırdan başlayıp yepyeni bir tasarım ortaya çıkardılar. 

Yapılan her tasarım öncelikli olarak faydayı amaçlamalıdır. Şunu hiçbir zaman aklımızdan çıkarmamalıyız; müşteriler bankalara bankacılık yapmak için gelmezler. Onların bazı ihtiyaçları vardır ve bu ihtiyaçları bankalar giderirler. Örneğin müşteri para yatırmak için bankaya gelmez, parasını bir yatırıma dönüştürmek için gelir. Bununla çeşitli yatırım araçları alabilir veya bankaya bunu borç olarak verip karşılığında bir gelir elde etmeyi umar. Öbür taraftan müşteri bankaya parasını başka bir insana güvenle göndermesi için gelir. Eğer bu hizmeti başka bir kurum sağlayabiliyorsa bankaya değil o kuruma da gidebilir. Son yıllarda Moneygram, Western Union veya yeni hayata geçen birçok Fintech bankalara bu anlamda iyi birer alternatif olmuş ve bankaların pazar payından almaya başlamıştır. Son olarak da insanlar bankaya kredi almak için gelmezler. İnsanlar bankaya gelirler çünkü bir ihtiyaçları vardır ve buna ulaşmanın bir yolu bankanın finansmanına başvurmaktır. Eğer başka kurumlar da finansman noktasında iyi teklifler veya alternatifler sunuyor olursa insanlar bankaya gelip yüksek maliyetler ödemek yerine bu kurumlara gidebilirler. Son yıllarda Lending Club, Zopa gibi Fintechlerin kredi temininde önemli boyutlara geldiğini görüyoruz. Müşteriler bankaya gelip uzun, yorucu, sıkıcı ve bürokratik süreçler ile boğuşmak yerine arkada akıllı sistemler kullanan Fintechlere gidip daha kısa sürede finansmana daha doğrusu istediği ürün veya hizmete kavuşmaya çalışmaktadırlar. Bu da bankalar için önemli bir risk olarak görülmektedir.

Bunu bir başka örnek ile de zenginleştirebiliriz. Müşterinin bir web sitesinden bir mal satın almak istediğini düşünün. Bunun için bir finansmana ihtiyaç duyuyorsa bankaya başvurup bir kredi kartı sahibi olmaya çalışması müşteri için gerçekte talep edilen bir süreç değildir. Hatta bunun için müşterinin deneyimindeki bir pürüz denilebilir. Müşterinin ihtiyacı o malı, bütünleşik bir süreç sonrasında satın almaktır. Kredi kartı sadece bunu sağlayan bir ayrıntıdır. 

Yukarıda gösterilen dönüşüm için aslında en uygun yer yasal sistemin henüz yeterince gelişemediği ülkelerdir. Örneğin Kenya'da Mpesa iki insan arasındaki mesajlaşma ile birbirlerine para gönderme sistemidir ve Kenya'da bu çok yaygındır. 2005 yılında Kenya'da her insanda bir mobil telefon varken banka hesabına sahip olma oranı %30'lar mertebesindeydi. O sebeple bu servis Kenya'da çok hızlı yayıldı ve bugünlere gelindiğinde neredeyse ülke GSYH'nın %40'ına denk gelen bir boyuta erişti. Afrika'nın birçok yerinde aslında böyle bir ihtiyaç var. Çünkü yapılan bir araştırmaya göre Afrika kıtasındaki insanların bankacılık faaliyetlerinde yararlanamayan bölümününden herhangi bir insanın bir banka şubesine ulaşması için bir aylık maaşından daha fazla harcama yapması gerektiği ortaya konmuştur. 

Yukarıda tanımladığımız bankacılık hizmetlerini genel olarak Bank 4.0 olarak adlandırırsak; bizler Bank 4.0'ı araç içinde otobanların ücretlerini öderken ya da Alexa veya Siri gibi asistanların müşterilerin talimatı ile ödemeleri gerçekleştirmesinde görmeye başlayacağız. 

Bu kadar yenilik yapılırken regülasyonlar ister istemez geriden gelmektedir. Hatta kitapta yapılan bir tespite göre regülasyonlar inovasyonları birer tehdit olarak algılamaktadır. Hatta bunun için kullanılan analojiye göre bir vücuda giren bir virüs nasıl bağışıklık sistemi tarafından ortadan kaldırılmaya çalışılıyorsa regülasyonlar da aynı şekilde inovasyonlara karşı bir direnç ortaya koymaktadır. Oysa regülatörlerin bankalardan istediği en önemli konulardan biri müşterilerinin bilgilerini doğru şekilde kayıt altına almaları ve bunları korumalarıdır. Fakat bu konuda bankalardan çok daha doğru bilgiler tutabilenler hepimizin bildiği Amazon, Facebook, Apple veya Google gibi şirketlerdir. Çünkü insanlar gerçek bilgilerini bu tarz platformlarda paylaşmakta bir sakınca görmemektedirler. Ayrıca her bankaya ayrı ayrı bilgi paylaşmaktan sıkılan insanlar için ileride Google hesabından faydalanılarak kimlik doğrulaması yapılması gündeme gelebilir. Elbette bu şu şekilde de olabilir. Bir bankada hesap açmış bir müşteri herhangi bir web sitesine gidip hesap açmak istediğinde veya kendini bir hizmet alabilir olarak göstermek istediğinde bu web sitesi bankaya bir API üzerinden bağlanıp bu müşteri için bir sorgu atabilir. Böylece hem müşterinin verdiği bilgiler teyit edilir hem de bazı durumlarda hiç hesap açmaya gerek kalmadan doğrudan banka hesabı hesap bilgileri yerine geçebilir. 

Bankalar bugün müşterilerine ürün odaklı olarak yaklaşmaktadırlar. Özellikle müşterilerinin ihtiyaçlarını hangi ürünleri ile giderebildiklerini onlara göstermektedirler. Bank 4.0 devrinde ise müşterinin ihtiyaçları kendisine öneride bulunan bir asistan vasıtası ile karşılanmaya çalışılacaktır. Örneğin Siri'ye "bu akşam boğazda bir yemek yesem ne dersin?" diye sorduğunuzda, Siri size "son dönemlerde çok dışarıda yemek yedin, çok para harcadın, artık bu ay evinde otur" diyebilecektir. Burada özne insandır, banka değil. Bir bankaya gidildiğinde ister istemez bankacılık ürünleri ile ihtiyaçlar karşılanmaya çalışılır. Ama banka dışı bir asistan ile görüşüldüğünde bankalar da dahil olmak üzere tüm sektörler taranarak bir çözüm önerilir. Bu konu için size 2048 isimli romanı önerebilirim. Orada asistanların gelecekte bizim için neler yapabileceği güzel bir şekilde tasvir edilmiş. 

Bu aşamada şunu da düşünebiliriz. Kişisel asistanlar her banka için ayrı mı olacak? Yoksa bunlar bir uygulamada merkezi hale mi gelecek? Öncelikle şunu belirtelim ki, sesli komut teknolojileri oldukça önemli hale gelecek. Bu hususu zaten bankaların sesli asistanlara yaptıkları yatırımlardan anlayabiliyoruz. Bu sesli asistanlar her banka için ayrı olacaksa o zaman müşteriler nasıl bir deneyim yaşayacaklar? Kitapta şunu net şekilde söylüyor ki; her insanın kullandığı sadece bir tane veya sayılı sesli asistan olacak. Bu asistanlar muhtemelen banka ürünü olmayacaklar çünkü müşteriler Siri veya Alexa gibi uygulamaları kullanarak tüm hizmetlere ulaşmak isteyecekler.

Bankacılık denince ister istemez halen aklımıza şubeler geliyor. Fakat hazırlanan birçok rapora göre artık şubelerde yapılan bankacılık gittikçe azalacak gibi görünüyor. Bunu zaten ülkemizde ve gelişmiş bir çok ülkede şube sayılarının azalması ile anlayabiliyoruz. Fakat şöyle bir şey var ki halen şubelere giden bir kısım insan var. Bunları da iyi incelememiz lazım. Bazı insanlar hakikaten mobil veya internet şube gibi hizmetleri kullanmadıklarından şubelere giderken birçok insan da bankalar regülasyonlar gereği insanları şubelerine gitmeye mecbur bıraktıkları için şubelere gidiyor. Bizler alışkanlık gereği dijital kanallarımıza ADK demekteyiz. ADK bildiğiniz gibi Alternatif Dağıtım Kanalı demektir. Oysa bunlar şimdi Ana Dağıtım Kanalı haline geldiler, şubeler Alternatif Dağıtım Kanalı oldular. 

Bank 4.0 denildiğinde Fintechlerden bahsetmemek olmaz. Özellikle müşterilerin yaşadığı pürüzlerin ortadan kaldırılması ve deneyimlerinin iyileştirilmesi açısından büyük faydalar sağladıklarını görebiliyoruz. Öbür taraftan Fintechlerin bankalarla rekabeti açısından da maliyet farkları nedeniyle önemli avantajlara sahip olduklarını biliyoruz. Bu durumda Fintechlerle olan ilişkilerinde bankaların birkaç alternatifi vardır: 
- Bir şey yapmama: Bu alternatif en nihayetinde bankalar için çok maliyetli olabilir.
- Fintech ile işbirliği yapma: En hızlı ve en ucuz çözüm.
- Fintech satın alma: Potansiyel olarak hızlı fakat çok maliyetlidir. Ayrıca kültürel uyum problemi oluşturabilir. 
- Fintech inovasyonlarını taklit etme: Bu hem yavaş hem de çok maliyetli bir operasyondur.

Son olarak da bankaların bugüne kadar başvurdukları en önemli dayanakları müşterilerin kurumsal ve büyük işletmeler olmaları nedeniyle kendilerine güvendiklerini düşünmeleriydi. Oysa 2008 finansal krizi ile birlikte bankalara olan güven oldukça önemli oranda sarsıldı. Bugün İngiltere'de insanların sadece %12'si bankalara güvendiklerini belirtiyor. Bu durumda Fintechlerin bankacılık lisanslarının olmaması onlara güvenilmeyeceği anlamına gelmeyecektir. 

Gelecek hızlıca şekilleniyor, buna hazır olmak için doğru alanlara yatırım yapmalı ve gelişmeleri yakından takip etmeliyiz. Umarım bu kitap özetini beğenmişsinizdir. Hepinize iyi çalışmalar dilerim.

Hayır Diyebilmek İçin...

Merhaba sevgili arkadaşlar,

Bugün de sizlere yakın zamanda okuduğum bir kitabın özetini paylaşmak istiyorum. Destek yayınlarından çıkan "Müthiş Psikoloji, Hayır Diyebilme Sanatı" adlı kitaptan bahsediyorum. Kitap kapağında "sınırların kadar özgürsün" diyor. Hakikaten bunun ne demek olduğunu kitabı okudukça anlıyorsunuz. 

Kitaba geçmeden önce sevdiğim bir yöneticimin şu sözünü hep hatırlıyorum. "İyi bir yönetici hayır diyebilen biridir".  Evet, hayır demek bazen bizleri karşı tarafa olumsuz gösterebilir. Hatta karşıdaki ile çatışma ortamına da sokabilir. Fakat evet dediğimizde ne hissettiğimizi bir düşünün, veya neden evet demek istediğinizi aklınıza getirin. Çoğunlukla;

- Sevilmeme korkusu

- Kaybetme korkusu

- Reddedilme korkusu

insanların sürekli evet demesinin altında yatan temel nedenlerdir. Eğer yapmak istemediğiniz halde sürekli bir şeylere evet diyorsanız, kaybetme korkusu ile hayır demekten çekiniyorsanız, başkalarını mutlu etme çabalarınız abartılıysa, hayır dediğinizde kendinizi suçlu hissediyorsanız, sürekli uyumlu olmaya çalışıyorsanız, yapamayacağınız sorumlulukların altına giriyorsanız, hayır demek kötü olmakla eşdeğerse o zaman yukarıdaki duyguları yaşıyor ve bunlarla başa çıkamadığınız için sınırlarınızı ihlal ediyorsunuz demektir. Sorunu sadece insanın kişiliğine indirgemeden insanın yetiştiği kültürün de buna önemli katkıları olduğunu görmezden gelemeyiz. Örneğin Türk kültüründe anneye, babaya, öğretmene, polise hayır denmemesi hep öğretilir. Bu şekilde yetiştirilen insanlar ileride de kolay kolay hayır diyemezler. Hatta hayır deme hakları olduğunu bile düşünemezler. 

Aslında kitabın başlığından da anlaşılabileceği gibi sınırlarımız insanların nerede durması gerektiğini ortaya koyan sanal çizgilerdir. Sınırlarınız sizi bir birey yapmakta, insanların arasında saygınlığınızı arttırdığı gibi kendinize olan özgüveninizi de yükseltmektedir. Aristoteles insanın varlıklarını üçe ayırmaktadır. Bunlardan ilki insanın kişiliği, ikincisi maddi varlıkları ve son olarak da başkalarının düşüncesinde neyi temsil ettiğidir. İnsan sınırlarını koyarak ve hayır demeyi başararak bu varlıklarını korumaya çalışır. Siz de etrafınıza bir bakın, örneğin yumurta nasıl olsun denildiğinde "fark etmez" diyene mi daha çok önem verilir yoksa "ben yumurtamı rafadan seviyorum" diyene mi daha çok saygı gösterilir? elbette kendi yaşam prensipleri olan, özgüvenini tercihlerinde açık şekilde gösteren insanlar daha çok saygı görürler. 

Hayır diyemediğinizde;

- Kişisel sınırlarınız ihlal edilir. 

- Stres ve iş yükünüz artar.

- Arkadaşlarınız, iş ortamınız zarar görür.

- Maddi kayıplara uğrayabilirsiniz. 

Yukarıda insanların hangi duygularla hayır diyemediklerini yazmıştık. Bir de kimlerin hayır diyemediğine bir bakalım. 

Öncelikle sınırlarını koruyamayanlar hayır diyemezler. Beden ve kişilikle ilgili olan tüm sınırlar aslında bir insanın çok önemli değerleridir. Bunları korudukça bir insan toplumda saygın bir birey olur. Örneğin yanınızda sigara içilirken rahatsız oluyorsanız bu sınırlarınız ihlal ediliyor demektir. O zaman kalkıp uyarmanız en tabii hakkınızdır. 

Bir diğer insan tipi de kendisini değersiz hissedenlerdir. Hatanın karşı tarafta olduğundan emin olduğu halde arayıp özür dileyenler bu taraftadır. Sürekli bir suçluluk hissi yaşayan insanlarda bu his oluşmaktadır. Bu hissi ortadan kaldırmak için sorunu hemen çözmeye gayret ederler. 

Diğer bir grup ise kendine saygısı olmayan gruptur. Bir tercih yaptığında etraftan destek arayan, eleştiri duyduğunda dünyası kararan tiplerdir bunlar. Bu grup kolay kolay karar veremediği gibi genellikle toplumun kararlarını uygulamayı tercih eder. 

Sevilme ihtiyacı olanlar da önemli bir hayır diyemeyen kesimdir. İnsanlardan yeterli sevgi görmemiş olanlar, hayır dediklerinde kendilerini kimsenin sevmeyeceğini düşünürler. 

Son olarak da korku ve kaygı duyanlar hayır diyemezler. Korku somut nedenlerden, kaygı ise belirsizlik ve insanın kendi kendine oluşturduğu düşüncelerden kaynaklanır. Bu tarz bir düşünce yapısına meyilli olanlar hayır diyerek hayatlarını zindan edeceklerini düşünürler. 

Diğer bir konu da kimlere hayır diyemediğimizdir. Bunları kısaca yazarsak; kibarlar, duygusal kimseler, muhtaçlar, emrivakiciler, gücünü kullananlar, manipülatörler, ısrarcılar ve denetleyiciler hayır demenin en zor olduğu gruptur. Bunlardan özellikle gücünü kullanarak evet dedirtmeye çalışanlar insanlar için riskli bir gruptur. Bu grup isteklerini astlarına zorla kabul ettirebilir. Bunlarla başa çıkmak için çok somut nedenler bularak hayır demeniz gerekir. Eğer siz de bir "gücünü kullanan" iseniz bu yazdıklarımızı düşünerek insanları uygun olmayan ve karşıdakini zora sokacak taleplerle ile sıkıntıya sokmamalısınız. Çünkü insanlar hakikaten size eşit şartlarda olmadıkları için evet demek zorunda olabiliyorlar. 

Kimlere hayır diyemediğimize bir de ilişki içinde olduğumuz gruplar bazında bakalım. Bunlardan ilki aile üyeleridir. Diğerleri arkadaşlar ve hatta iş arkadaşlarıdır. Bunların istekleri sizi çok zor durumda bırakabilir çünkü onlara nedensiz hayır dediğinizde ilişkilerinizin bozulacağını düşünürsünüz.  

Peki etkili bir hayır demek için neler yapmalısınız? Öncelikle eğer karşı tarafa "hayır yapamam" demek zor geliyorsa, o zaman bunu bir nedene dayandırarak "hayır yapamam çünkü başka bir programım var" diyebilirsiniz. Yine de hayır diyemiyorsanız o zaman şunu yapabilirsiniz. Bu seferlik yapıyorum ama gelecek sefer yapmayacağım. Burası çok önemlidir. Eğer ikinci sefer de aynı talep geldiğinde yapmaya devam ederseniz, rahatlıkla ikna edilen ve hayır diyemeyen bir insan oldunuz demektir. 

Önceliklerinizi belirlemeli ve hayatınızı ona göre yaşamaya başlamalısınız. Örneğin iş zamanında iş, boş zamanınızda ise ailenize vakit ayırmak önemli bir önceliğiniz olabilir. Bu durumda aileniz iş vaktinde sizden bir görev isterse bunu yerine getirmemelisiniz. Zaman yönetimi yapmaya başlamalısınız. Zamanınızda bazı size ait, ailenize ait, işinize ait ve belki topluma ait alanlar olabilir. Bunların ve kendinizin sınırlarını doğru çizmelisiniz. 

Son olarak hayır demek için altın kurallar;

- Dürüst ve net olun. 

- Zaman kazanmaya çalışmayın ama eğer düşünmeniz gerekiyorsa da aceleye getirilmeye karşı çıkın. 

- Bahane üretme dürtüsüne direnin

- Kararınıza sahip çıkın

- İstekte bulunanla şartlarınızı öne sürerek yeni bir takvim yapabilirsiniz. Bunun özellikle kıramayacağınız insanlar için kullanabilirsiniz. 

- Alternatif üretin

- Kabiliyetlerinizi farkedin

- Kibar olun

- Kaybetme korkusuyla yüzleşin

- Özgür olun

Hepinize doğru zamanda, doğru hayırlar diliyorum. Ne demişler; hayırda hayır vardır. 

The Essential AI Handbook for Leaders

Dear Friends,

I have tried to summarize a very nice book about AI for you. It is a brief summary of what AI is and how we should benefit from it. The author is Marcus Wallenberg.

The book starts with a nice quote "the move from old to the new is the only tradition worth keeping". Yes, this is true. The mankind have always been in the improvement of their life and to do so they are always on a quest. AI is the latest output of their continous quest.

AI which is the short form of Artificial Intelligence, representing the set of computer science techs that allow computer software to learn from experience, adapt to the new inputs and complete the tasks that resemble human intelligence. In short, these algortihms mimic the human behaivour at its best. We are already in touch with AI, but maybe we are not aware. Mapping applications, autocorrect in MS Word, e-mail span filters are all working under AI principles.  

What humas would consider relatively simple tasks like making coffee or pointing the one dog in a photo full of cats are actually extremely difficult for computers to achieve. While tasks considered impressively intelligent for humans like regressions or driving the map between two cities are fairly easy for the computers.

To understand the concept better, we need to address what machine learning, deep learning (DL) and reinforcement learning mean.

Most of the recent triumphs of AI were made possible thanks to a group of AI techniques collectively referred to DL, or more scientifically DL Neural Networks. With DL you teach a neural network by exposing it to data and information about that data. For example, if you want to identify the cats, you show the network many cat pictures and tell it, these are cats. If the connections inside neural network increase, the accuracy of AI increases also.  

DL models can be constructed using supervised (SL) or unsupervised (USL) learning. SL uses labelled training data to predict or aim towards specific outcomes of new data while USL can reason about data without any need for predefined labeled training data. Reinforcement learning uses feedback algorithms to reward and punish the model to achieve the best possible outcomes.

In SL, if you want the model to learn elephant, you teach AI model to identify every picture of an elephant on the internet. In SL you teach the model with thousands of pictures and tell the model which ones have the elephant inside. An USL model would not be great for determining elephant or no elephant. But, it is very helpful in identifying the patterns in images to form seperate clusters of pictures. Then, you will be able to extract elephants out of the group of animals. In the reinforcement learning you start without any data and teach the model on trial and error base.  

What are the interesting use cases for AI in our life? AI could grade the tests for an entire class for the teacher in seconds. It can identify or predict the tumors faster and more accurate than any of the radiologist or cancer doctors. Once trained, AI weather forecasts can be accurately made in seconds which will be cheaper, quicker and more reliable. AI can predict the number of clients to be served at dinner in a restaurant for a specific night. AI can translate or transcribe an audio or voice message into a written text in seconds. AI can help the parents what to be cooked for dinner depending on the stuff in the fridge.

Despite its big uses described above, there are plenty of limitations of AI. We need to make a categorization here to explain these limitations better. The first category is the Artificial Narrow Intelligence. It refers to use of AI in specific cases. Beating the opponents in chess, diagnosing the illness, understanding the language and converting it to text are the specific fields where AI is very powerful. Our smart phones are also full of AI pieces that are designed for very specific tasks. There is another category called as Artificial General Intelligence where AI is not so much powerful. It refers to AI that is completely able to reason and understand like humans. This is not so much powerful because AI has some requirements to be fulfilled. These are;

- The problem should not be vague. You can not be succesful if you assign a "make my company profitable" job to AI.

- Lack of data. The fuel of AI is data. If you are out of correct data, the AI model will not succeed.

- Unorganized data. The AI models are more succesful in organized or categorized data.

At the end of the day it is not technology that creates success, its people. Its the leaders that take the right decisions based on the the most accurate data, insights and their experiences. It is the ones who do faster than the competition that will succeed.  

Better to read the book, thank you for sharing your time to read this article.

"Nudge" (Dürtü) Adlı Kitap Özeti

Merhaba sevgili arkadaşlar,

Bugün de sizler için son zamanlarda adını çok duyduğum ve birçok insan tarafından tavsiye edilen bir kitabı özetlemek istiyorum. Açıkçası benim kitaptan beklentim herhalde biraz fazlaydı, o sebeple tam olarak aradığımı bulamamış olabilirim. Fakat yine de okunmasını tavsiye ederim.

Kitabın adı orijinal olarak "Nudge" olup dürtü anlamına gelmektedir. Richard Thaler tarafından kaleme alınmış olan kitapta insanların çeşitli etkenlerden etkilenerek kararlarının nasıl değiştirdikleri açıklanmaya çalışılmış.

Kitap "seçim mimarı" (choice architect) denilen bir kavram ile başlıyor. Buna göre bir seçim mimarı insanların karar verebilmeleri için ortamı hazırlayan insana deniyor. Bu insanlar, karar verecek insanların daha doğru karar verebilmeleri veya tehlikeleri fark edebilmeleri için bazı düzenlemeler yapıyorlar. Mesela hızlı giden arabaların yavaşlaması için okul önlerine tabela koymak gibi. Böylece insanlar yavaşlamaları gerektiğini anlıyorlar. Yine trafikten örnek verirsek Amsterdam'da karşıdan karşıya geçerken yayalara yeşil yandığında yayalar hızlı yürüsün diye alarm benzeri bir ses çıkıyor. Böylece acele etmeleri gerektiğini anlıyorlar. Bu dürtüler bazen bir ses, bazen bir görüntü olabiliyor. Bunların ne olacağına seçim mimarları karar veriyor.

İnsanlar her zaman her koşul altında kendilerinin yararına olan kararlar alamayabiliyorlar. Bunun sebebi her zaman rasyonel olamamaları olduğu gibi aynı zamanda doğru düşünme yapılarına sahip bulunmamaları da olabiliyor. Daniel Kahneman'ın "Hızlı ve Yavaş Düşünme" kitabında belirttiği gibi insanların temelde iki ayrı düşünme sistemleri var. Bunlardan birincisi otomatik düşünen ve hızlı kararlar alan Sistem-1. Diğeri ise rasyonel şekilde düşünerek, hesaplayarak kararlar alan Sistem-2'dir. İnsanlar çoğu kez hızlı kararlar alan otomatik sistemlerinin etkisinde kalıp hatalı seçimler yapabiliyorlar. Çünkü bu sistem hesaplama, ölçme biçme işine girmeyip tamamen hisler ile hareket etmektedir. Bu sistemin örneklerini bir önceki yazımda (Hatasız Düşünme Sanatı) sizler ile paylaşmıştım. 

İnsanların rasyonel hareket etmemelerinden yola çıkarak bazı dürtüler ile onların davranışlarının yönlendirilebileceği düşünülebilir. Örneğin insanlar herhangi bir şeyi kaybettikleri zaman onlar için o şeyin değeri artmaktadır. Çünkü insanlar kayıplara karşı çok hassastırlar. Hatta yapılan araştırmalara göre bir insanın 100 usd kaybetmesi durumunda yaşayacağı üzüntü ile 200 usd kazanması durumunda yaşayacağı sevinç aynı değerdedir. Bu durumda eğer enerji verimliliği kampanyası yapılacaksa; a) enerji verimliliğine dikkat ederseniz 100 usd kazanırsınız veya b) enerji verimliliğine dikkat etmezseniz 100 usd kaybedersiniz demek arasında b seçeneğinin daha etkili olduğu ortaya çıkmıştır.

İnsanlar doğru olmadığını bilmelerine rağmen bazı yanlışları yapma noktasında oldukça ısrarlıdırlar. Örneğin, tatlı yediğimizde kilo alacağımızı biliriz veya tatlının şekerimizi arttıracağından eminiz. Hatta hemen hepimiz şekerin zararlı olduğunu da kabul ederiz. Bunların ötesinde eğer bize bir tatlı ikramı yapılırsa çoğumuz bunu red edemeyiz. Başka bir örnek olarak sabah saatimiz çalar ve kalkmamız gerektiğini biliriz. Fakat saat çalar ve biz bunu öteleriz (not: erken yatmanızı tavsiye ederim, erken kalkabiliyorsunuz ve bu tarz şeylere ihtiyacınız olmuyor). Oysa işe geç kalacağımızı da biliriz. Buna rağmen yine bu davranışta bulunabiliriz. Bu durumlar için dürtü devreye giriyor. Aynı davranışı yapmamak için tatlı yemeye karşı geliştirilen dürtülerden biri insanların birbirlerine söz vermesi olabiliyor. İnsanlar hele bir aradayken tatlıyı bu şekilde red edebiliyorlar. Ya da https://www.stickk.com/ web sitesine girip kendinize bir kilo verme hedefi koyup, buna ulaşamama durumunda o websitesinde bloke ettiğiniz bir miktar parayı kaybediyorsunuz. Bu nedenle her tatlı görüşünüzde kaybedeceğiniz paranız aklınıza geliyor ve bu teklif size cazip gelmiyor. Çalar saat örneğinden yola çıkarsak clocky adlı saatin buna güzel bir çözüm getirdiğini kabul edebiliriz. Lütfen videoyu izleyin.   

İnsanların bir başka karar alma eğilimi de diğer insanların ne dediklerine ve ne seçimler yaptıklarına bakmalarıdır. Hatta yapılan bir araştırmaya göre insanlara basit bir test yapmışlar ve bunu bireysel olarak dolduran insanlar neredeyse hiç hata yapmamışlar. Bundan sonra aynı test başka bir insan grubuna yapılmış ve başka insanların nasıl cevap verdiklerine dair de bilgi (yanlış bilgi) verilmiş. Bu durumda insanların yaklaşık üçte birinin yanıldığı ortaya çıkmış. Bu bize şunu gösteriyor ki, insanlar başka insanların ne düşündüklerini tahmin ettiğimizden fazla önemsiyor. Mesela bir otel zinciri müşterilerine bu otelde kalan müşteriler bir havluyu en az 3 gün kullanıyorlar dediğinde insanlar her sabah ayrı bir havlu istemiyorlar. Ya da enerji verimliliğini arttırmak için aynı bölgede yaşayan insanların enerji tüketimlerine göre kendilerine gülen surat veya asık surat verip bunlar bir web sitesinde sergilendiğinde asık surat verilenler daha verimli olmaya çalışırken gülen surat verilenler de kendilerini yine iyileştirmeye gayret edebiliyorlar. Sosyal baskı olarak da yorumlanabilecek olan bu dürtü çok faydalı oluyor.

Bu aşamada seçim mimarisinin nasıl olması gerektiğini de açıklamak gerekiyor. Seçim Mimarisi insanları doğru şekilde yönlendirmek için yapılan dürtülerin bir toplamı gibi değerlendirilebilir. Bu yapı temelde beş aşamadan oluşuyor:

1- Varsayılan ataması: Bir insanın doğru kararı vermesi veya daha çok insanın ilgili üründen fayda sağlaması için bazı değerler ön tanımlı şekilde sunuluyor. Örneğin bir sigorta poliçesinde mali mesuliyet insanlara standart olarak sunuluyor. Ancak insanlar bunu isterlerse çıkartabiliyorlar. Bu durumda insanların önemli bir kısmı bu özelliği seçiyor. Buna bir örnek olarak da otomatik emeklilik planlarını gösterebiliriz. Ülkemizde de 2,5 yıl kadar önce devreye alınan uygulamaya göre, devlet bireyleri otomatik olarak bir emeklilik planına dahil ediyor, fakat insanlar eğer isterlerse bundan çıkış yapıyorlar. Bu durumda bazı ülkelerde birçok insan bu planları satın almış oluyor.

2- İnsanların hata yapmasının mümkün olması: İnsanların bazı basit konularda bile hatalar yapabileceğini biliyoruz. O zaman süreçleri buna göre tasarlıyoruz. Örneğin insanların bir kısmı ATM'den para çekerken önce parasını aldığında kartını unutabiliyor. Bu durumda insanların önce kartlarını sonra paralarını alması daha mantıklı görünüyor.

3-  Geri bildirim sağlanması: İnsanlar araç kullanırken eğer lastiklerin basıncı, yakıt seviyesi vb. konularda bilgilendirilmezler ise aracı kullanmaya devam edip sorun yaşayabiliyorlar. Bu durumda kendilerine verilen bir uyarı (dürtü) onların yanlış yapmalarını engelliyor.

4- Zor problemleri yapılandırma: İnsanların daha kolay karar alabilmeleri için insanlara bazı bilgiler verip problemleri daha kolay hale getirmeye çalışabiliriz. Örneğin aynı sorun ile karşılaşan başka insanların nasıl hareket ettiğini öğrenebilirsek daha makul olduğunu düşündüğümüz bir hareket yapabiliriz. Bu aşamada yine emeklilik planlarını örnek olarak verebiliriz. Emeklilik planına bir insan dahil olduğunda kendisinden hangi yatırım araçlarına yatırım yapacağı sorulur. Yapılan çalışmalara göre eğer insanlara az alternatif gösterilirse insanların o planlarda kalma ihtimallerinin arttığı, birçok alternatif gösterilirse o planlardan çıkma eğiliminin yükseldiği ortaya çıkmış. 

Sonuç olarak birçok alanda dürtüleri kullanabiliriz. Bunlara birçok örnek de verebiliriz. Bunlar için kitabın yazarı www.nudges.com diye bir web sitesi yayına almış. Onu da incelemenizi tavsiye ederim.

İyi çalışmalar.

"Hatasız Düşünme Sanatı" Adlı Kitap Özeti

Merhaba sevgili okurlarım,

Bir süredir sizlerle kitap özetleri paylaşmıyordum. Bu ayrılıktan sonra elime geçen, açıkçası önceleri mesafeli baktığım bir kitabı okuduktan sonra çok beğendim ve sizlerle paylaşmak istedim. Bu kitap Rolf Dobelli tarafından yazılmış olan "Hatasız Düşünme Sanatı II" kitabıdır. Bu kitabın ilk cildi bende yoktu ama en kısa zamanda ilk cildini de okumak istiyorum. 

Kitapta insanların temelde düştükleri birçok düşünme hatasına vurgu yapılıyor. Her bir düşünce hatası birkaç sayfada örnekler ile anlatılıp, bunlardan nasıl korunabileceğimize yönelik tavsiyeler veriliyor. Kitabı tavsiye ediyorum. 

Burada her düşünme hatasına değinmem çok zor, O sebeple gözüme çarpan bazı konuları burada özetlemek istiyorum.

Kitabın önsözü düşünme ile ilgili basit bir tavsiye ile başlıyor. Olumsuz bilginin olumlu bilgiden daha güçlü olduğu varsayımı ile bir şeyi tanımlamayan unsurları listeleyin sonra geriye kalan zaten istediğiniz sonuçtur diyor. Örneğin bir projede başarıyı nasıl yakalarız diye düşünüyorsanız, önce projeyi başarısız yapabilecek her şeyi listeleyin, geriye kalanlar zaten başarının anahtarıdır diyor. 

Şimdi düşünme hatalarından bazılarına değinelim. 

Sebeplendirme ile haklı çıkma. Davranışımız için bir sebep belirtirsek daha fazla anlayış görebiliriz. Burada şaşırtıcı olan sebebin mantıklı olup olmaması bir şeyi değiştirmiyor. Örneğin uzun bir sırada, bir insan dışarıdan gelip en öne geçmek istediğinde en baştakine "önünüze geçebilir miyim" derse bunun kabul edilme ihtimal, çok zayıf oluyor. Oysa "önünüze geçebilir miyim, acelem var" derse bu çok daha yüksek ihtimalle olumlu yanıt almasını sağlıyor. 

Karar yorgunluğu. Karar vermek yorucudur. İnsanlar karar vermek yerine mevcut düzenin devam etmesini yeğleme eğilimindedirler. Çünkü insanlar karar vermek için düşünüp, ölçüp biçip bir sonuca ulaşmaya çalışırlar ve bitkin düşerler. Karar bitkinliği ise tehlikelidir. Bu durumdaki karar alıcılar mevcut düzenin devam etmesini tercih ederler. Örneğin yapılan bir araştırmaya göre kahvaltı ve öğle yemeğinden hemen sonraki davalarda hakimin tutukluların erken tahliyesine hükmettikleri, açlık emarelerinin görüldüğü saat 3 ve 5 teki davalarda ise tutukluluk halinin devamına hükmettikleri görülmüş. Bu çok anlamsız görünüyor ama hakimler kan şekerleri düştüğü için karar almak istememişler. 

Motivasyon baskısı. İnsanların gönüllü olarak yaptıkları işlerde, aynı insanlara para veya herhangi bir karşılık teklif ederseniz tüm  motivasyonlarının kırıldığını görürsünüz. Örneğin kayınvalideniz size güzel bir yemek hazırlamış, özenmiş, önemli bir hazırlık yapmış. Yemek yedikten sonra siz de bunun karşılığı olarak ben de sana bunu veriyorum deyip bir hediye verirseniz, o karşılıksız yapılmış tüm hazırlığı ve hürmeti boşa çıkarmış olursunuz. 

Zahmet gerekçelendirmesi. Uğrunda acı çektiğimiz şeyleri daha fazla sevme eğilimindeyiz. Örneğin maketten basit bir uçak yaptınız. Bunu belki nereye koyacağınızı bilemezsiniz, çok yer kaplayabilir ama atmaya da kıyamazsınız. IKEA bunu çok güzel bir şekilde uyguluyor. Size paketlenmiş mobilyayı veriyor. Siz bunu açıp talimatlara göre uğraşarak yapıyorsunuz ve o sizin için çok değerli bir hale geliyor. 

Basit mantık. Aklınıza gelen ilk şeye hemen inanmamanız lazım. Şu soru çok ünlüdür. Bir tenis raketi ile topu arasında 1 usd fark varsa ve her ikisi de toplam 1.10 usd ediyorsa, tenis raketi kaç usd dir? Çoğu insan hemen atlayarak buna 1 usd olarak cevap verir. Oysa doğru cevap 1.05 usd olmalıdır. Bunun sebebi düşünmenin hissetmekten daha zahmetli olmasıdır. Birçoğumuz tenis raketinin 1 usd olduğunu hisseder ve böyle cevap verir. Oysa 2 sn düşündükten (zahmete girdikten) sonra bunun doğru olmadığını anlar. 

Duygulanma eğilimi. Neden duygularımız bizi kukla gibi oynatıyor? Bizler bir konuda karar verme eğilimine girdiğimizde genellikle duygularımızla hareket ederiz. Ne kadar rasyonel düşünmeye çalışsak da kestirme yolları kullanarak acele şekilde duyguların yönlendirmesi bizi çok daha hızlı karar vermeye yöneltir. Bir arkadaşım vardı. LG ve Sony TV arasında kalmıştı. Ne kadar analiz yaparsa yapsın LG daha üstün çıkıyordu. Peki ne yaptı dersiniz? O gitti Sony aldı. 

İlk izlenim etkisi. İlk izlenim hepimiz için önemlidir. Yalnız ilk izlenim çoğu kez insanları yanıltır. İlk izlenim etkisi bu kadar önemli olmasaydı şirket merkezleri bu kadar şaşalı ve işlevsiz giriş salonları ile gösteriş yapmak zorunda kalmazlardı. Veya, insanlar ortalama kıyafetler yerine çok şık kıyafetlerle iş görüşmelerine gitmek istemezlerdi. İnsan bu zaafını bildiği için ilk izlenime kapılmamalı, genel bir değerlendirme yapmak için kendini zorlamalıdır. 

Burada icat edilmesi sendromu. İnsanlar kendi yaptıkları yemekleri her zaman daha lezzetli bulmaktadırlar. Buna kendi fikirlerini de ekleyebiliriz. Örneğin bir eğitime katılıyorsunuz ve eğitmen sizi gruplara ayırıp bir konu hakkında tartışmanızı ve bir sonuca varmanızı istiyor. Çoğunlukla kendi fikrinizi başkalarına satmaya çalışırsınız. Diğerleri de bunu yapar. Bir başka örneği de girişimciler üzerine verebilirim. Bir girişimci ile görüştüğünüzde ürününü överseniz bir problem yoktur. Fakat onu eleştirir veya daha önce düşünmediği bir konuda üzerine giderseniz size tepki gösterir. Çünkü birçok girişimci de fikirlerine aşık olmuştur. 

Alan bağlılığı. Bilgilerimiz genellikle aktarılabilir değildir. Örneğin çok iyi bir ekonomistin veya finansçının harika makaleler yazdığını görebilirsiniz. Fakat iş gerçek ortamda bir karar vermeye geldiğinde herkes gibi karar verdiğini gözlemlersiniz. Mesela Harry Markowitz (modern finansın kurucusu kabul edilir) 1990 yılında portföy yönetimi üzerine Nobel ödülü almıştır. Teorisinde bir portföyün optimal bileşiminin nasıl olması gerektiğini açıklamaktadır. İş kendi portföyüne geldiğinde basitçe %50 hisse senedi, %50 tahvil şeklinde yatırım yapmış. Çok anlamsız geliyor ama genellikle böyle oluyor. 

Hatalı fikir birliği etkisi. Bizler diğer insanların da bizler gibi düşündüğünü varsayarız. Önemli kurumlarda çalışan pazarlama müdürlerini düşünün. Tüm pazarın kendilerinin tercihlerini beğendiklerini varsayarlar. Ürünleri buna göre tasarlamak isterler. Buna göre fiyatlandırma yapma eğilimindedirler. Bu şekilde piyasaya çıkan bir ürün de eğer başarılı olmazsa, sorunun müşteride olduğunu söylerler. 

İç grup dış grup önyargısı. İnsanlar bir şekilde bir araya getirildikleri insanları daha sempatik bulma eğilimindedirler. Örneğin aynı futbol takımını tutanlarla kendimizi yakın hissedebiliriz. Bu sadece insanların tercihleri sonucunda oluşan gruplarda olmaz. Daha önce yapılan bir araştırmada tamamen rastlantısal olarak iki grup oluşturulmuş ve onlardan herhangi bir konuda istişare yapmaları istenmiş. Araştırma sonucunda birbirlerini daha önce görmemiş olan bu insanlar diğer gruptakilerden daha fazla, içinde bulundukları gruptaki insanları sempatik bulmuşlar.

Belirsizlik toleransı. İnsanlar belirsizlik altında kalmaktan hoşlanmazlar. Ellsberg ikilemi denilen teoriye göre insanlar bilinen olasılıkları belirsizliklere tercih etme eğilimine girerler. Örneğin A torbasında 50 mavi 50 siyah top var. B torbasında da yine 100 adet mavi ve siyah top var ama oranı belli değil. Mavi top çekmeniz durumunda 1.000 EUR ödül alıyorsunuz. Hangisini tercih edersiniz? İnsanlar bu durumda A torbasını tercih ediyorlar. Yöntem değişiyor; aynı torbalar fakat bu sefer siyah top çekerseniz 1.000 EUR alıyorsunuz. Bu durumda hangisini seçersiniz? İnsanlar genellikle yine A torbasını seçmişler. Oysa bir öncekinde B torbasında mavi az olabilir diye A'yı seçmişlerdi. Şimdi aynı düşünme sistemi ile yine A'yı seçiyorlar. Bu birçok insanda bu şekildedir. Bunun olumsuz etkisi şu oluyor ki, insanlar belirsizlik dönemlerinde rahatlayabilmek için acele kararlar alıyorlar. Bu kararlar da her zaman doğru çıkmıyor.

Pişmanlık korkusu. İnsanlar sonunda pişman olma ihtimalleri olan bir hareketi yapmak yerine hareketsiz kalmayı tercih ederler. Örneğin bir hisse senedinin fiyatının yeterince arttığını düşünüyorsunuz ve bunu satmaya karar veriyorsunuz. Oysa daha fazla artma ihtimali olduğu gibi düşme ihtimali de olabilir. İnsanların büyük kısmı sattıkları durumda eğer fiyatlar yükselirse bundan büyük pişmanlık duyuyorlar. O sebeple satmak yerine eylemsiz kalmayı tercih ediyorlar. Çünkü satmadıkları takdirde eylemsiz kaldıkları için bundan duydukları üzüntü daha az oluyor. Yine hisse senedinden yola çıkarsak; A hisse senedinden B ye geçmeyi düşünüyorsunuz. Bunu yaparsanız ve A yükselir B de düşerse büyük pişmanlık yaşarsınız. Eğer A yı satmazsanız ve A düşer B yükselirse aynı pişmanlığı yaşamazsınız. 

Belirginlik etkisi. Göze ilk batan detaylar bazen en önemli neden olmayabilirler. Fakat insanlardaki düşünme tembelliği tüm olayın açıklamasının bu belirgin şey olduğunu düşünmelerine yol açar. Örneğin bir ev soyulmuşsa ve ortamda 3 zanlı varsa, birçok insan sabıkası olan insanın bunu yaptığını düşünür. Veya, ülkemizin son durumunu düşündüğümüzde eğer bu zanlılardan biri göçmense hemen insanlar bu göçmeni suçlamaya meyillidir. Bir başka örnek olarak kırmızı kapaklı bir kitabın en çok satanlar listesinde oluşunu hemen farklı kapak tasarımına bağlayabilirsiniz. Bu sebeple tüm ayrıntıları incelemeden sadece göze ilk çarpan bir özelliği hemen sonuca götürmemelisiniz. 

Kişiselleştirme. İnsanlar istatistikler yerine kişiselleştirilmiş hikayelerden daha fazla etkilenirler. Örneğin bir faciada 10 kişi öldü, 3'ü çocuktu denildiğinde elbette hepimiz üzülürüz ama bu insanları tanımadığımız ve onların yerine kendimizi koymadığımız için bunu bir süre sonra unuturuz. Oysa faciada ölen bir çocuk resmi ile karşılaşsak ve onun hikayesini öğrensek bu durum bizi diğer duruma göre oldukça fazla etkiler. Belki günlerce etkisinden çıkamayız. 

Dikkat yanılsaması. Bazen bir detaya takılınca farklı ve önemli olan bir konuyu gözden kaçırabiliriz. Buna verilebilecek en iyi örnek Monkey Business Illusion adlı videodur. Video için lütfen tıklayın. 
Bu videodan sonra ne demek istediğimi daha iyi anlayacaksınız. 

Zeigarnik etkisi. İnsanlar bir plan yaptılarında neredeyse o işi tamamlamış gibi sakinleşirler. Henüz tamamlanmamış işleri nadiren unuturuz. Bunlar kendilerini tekrar tekrar hatırlatır ve bize rahat vermezler. Buna karşılık tamamlanmış işleri ise unuturuz. Halledilmemiş işler sadece onlarla nasıl başedeceğimize dair net bir fikir oluşturana kadar içimizi kemirirler. 

Evet sevgili arkadaşlar, biraz uzun oldu ama kitapta bulunan 52 düşünme hatasından öne çıkanları (belki benim en fazla karşılaştıklarımı) sizin için özetlemeye gayret ettim. Bence kitabı alın okuyun. Hoşunuza gideceğini düşünüyorum.

"Ekiplerin Beş Temel Aksaklığı" Adlı Kitap Özeti

Sevgili okuyucularım merhaba,

Bugünlerde ekiplerin birbirleri ile olan ilişkileri hakkında okumalar yapıyorum. O sebeple karşıma çıkan ilginç bir kitabı sizinle paylaşmak isterim. Patrick Lencioni tarafından yazılmış olan kitap ekiplerin beş temel aksaklığını göz önüne koyarken bunu bir hikaye tarzında kolay okunabilir  şekilde yapıyor. Ben açıkçası keyif aldım ve çok kısa zamanda kitabı bitirdim. 

Kitapta yer alan ekiplerin en temel beş aksaklığı neymiş şimdi onları görelim. 

Yukarıdaki şekile göre bunlar;

- Güven eksikliği

- Çatışma korkusu

- Bağlılık eksikliği

- Hesap sorulabilirlikten kaçınma ve

- Sonuçları dikkate almama

olarak özetlenebilir. 

Güven eksikliği ile başlayalım. Adından da anlaşılabileceği gibi ekip üyeleri veya farklı ekipler birbirlerine güvenmezler. Aralarında güven olmayan insanlar birbirlerine hissettiklerini, korkularını, amaçlarını kısaca onları birer birey yapan yaşamsal değerlerini anlatmazlar. Böylece ekipler arasında bir samimiyet eksikliği olur. İnsanlar eğer özgüven ile eksikliklerini diğerleri ile paylaşırlarsa bundan dolayı ileride bir yara alacaklarını düşünürler. 

Çatışma korkusu ile devam edelim. İnsanlar birbirlerine güvenmediklerinden birbirlerine samimi şekilde yaklaşmazlar. Ayrıca birbirlerine güvenmedikleri için birbirilerinin hata yaptıkları alanları da belirtmekten kaçınırlar. Çünkü karşıdakiler ile çatışmaya gireceklerini ve tartışmaların kavgaya varabileceğini düşünürler. Çünkü karşıdakiler kendilerinin samimi olduğunu hissetmeyeceklerdir. Bu da ekipler içerisinde yapay bir uyuma sebep olur. 

Bağlılık eksikliği ise yukarıdaki maddenin devamıdır. İnsanlar eğer birbirlerine güvenmezler ise birbirleri ile çatışmazlar ve hakikaten inandıkları doğruları söylemezler. Bu da insanlar arasında yapay bir uyuma ve dolayısı ile alınan kararlara bağlı olunmamasına sebep olur. İnsanlar fikirlerini açıklamazlar veya açıklayıp kulak verildiğini görmezler ise alınan kararlara bağlılıklarını yitirirler. 

Eğer insanlar fikirleri benimsemezler ise bunlardan dolayı da hesap vermeye istekli olmazlar. Bu nedenle ekipler birbirleri ile mutabık kalarak kararlar almalı ve sonrasında da mutlaka hesap vermelidirler. Hesap verme konusunda da eğer insanlar birbirleri ile eşit statüdelerse birbirlerini sorgulamaktan imtina ederler. Ayrıca başkalarının işine karışmayalım onlar da bizim işimize karışırlar diye düşünürler. 

Son olarak da ekip üyeleri hesap verebilir şekilde kararlara bağlanmazlarsa kendi hedeflerini önceler ve genel sonuçlar ile ilgilenmezler. Mesela bir bankada bireysel sektör satış rakamlarını arttırabilmek için riskli işlere yönelip, risk işi benim işim değil ona da riski yönetenler baksın derse o zaman kısa vadede bundan olumlu etkilenmesine rağmen uzun vadede banka zarar görür. 

Görüldüğü gibi herşey aslında ekiplerin birbirine güvenmesi ile başlıyor. Bunun için de samimi ilişkiler kurup ekip üyelerine adil davranıp, diğerlerine sözler verdikten sonra bunları yerine getirmek şarttır. Diğerleri zaten kendisliğinden gelecektir.

iyi okumalar dilerim.

"Scrum" Adlı Kitap Özeti

Merhaba sevgili arkadaşlar,

Bugün ekiplerin bir araya gelerek birlikte hızlı ve çevik şekilde çalışmalarını sağlayan Scrum modelinden bahsetmek istiyorum. Bu modeli Jeff Suttlerland tarafından kaleme alınan "İki katı işi yarı zamanda yapma sanatı: Scrum" adlı kitabını özetleyerek yapacağım.

Öncelikle Scrum kelimesinin nereden geldiğine bakmalıyız. Scrum Rugby sporunda bir takımın topu sahanın diğer ucuna götürmek için birlikte çalışma yöntemine denmektedir. Scrumda ekiplerin doğru bir dizilişte bir araya gelmesi ve doğru zamanda doğru hareketleri yapabilmesi çok önemlidir. Scrumda önemli olan büyük işler başarabilmek için ekiplerin bir araya getirilmesidir. Ekipler sadece en sondaki hedefe odaklanmazlar. Belirledikleri kısa vadeli hedefleri başara başara çalışmalarına devam ederler. 

Scrumda planlama önemlidir ama çok detaylı bir planlama için efor harcanması doğru bulunmaz. Çünkü planlama ne kadar güzel yapılırsa yapılsın, mutlaka planlarda bir sapma olur ve bunun sonucunda bir düzensizlik meydana gelir. Eğer daha üst düzeyde bir planlama yapılır ve kısa vadelerde daha detay planlamalar gerçekleştirilirse bu durumda planlardan sapmalar azalır. 

Yapılan işler kısa dönemli döngüler halinde denetlenmelidir. Hatta bunun en güzeli mümkün olan en kısa zamanda müşteriye bir ürün önerisinde bulunup müşterinin gerçek aksiyonlarını anlamaktır. Böylece eğer başarısız bir proje yapılıyorsa bunun başarısız olduğu erkenden anlaşılır ve gereksiz yatırım yapılmaz. Bu erken aşamada müşteriye gösterilen ürüne MVP (minimum viable product denir). Aşağıda bunun hangi aşamada olması gerektiğini ifade eden bir grafik vardır. 

MVP nin Piyasaya Çıkması

Müşterinin geri bildirimi ile ürün veya hizmet geliştirmede farklı bir yöne doğru ilerlemek gerektiği ortaya çıkabilir. Bu şekilde scrumı en iyi şekilde uygulayan şirketlerde %800'e yakın bir üretkenlik artışı görülürken, ortalama ekiplerde ise bu üretkenlik artışı %300'ün altında olmamaktadır. Hatta işin kalitesi de 2 kattan fazla artmaktadır. 

Scrumda ekipler bir araya getirilirken yönetim modelinini de mutlaka bu ekibe uygun hale evrilmesi gerekmektedir. Yöneticiler bu modelde ürün geliştirmeyi ekiplerine nasıl yapacaklarını söyleyen değil, onların önündeki engelleri ortadan kaldırmaya yönelik çalışan liderler olarak görev yapmalıdır. Elbette ekiplerin de bazı özellikleri barındırmaları gerekmektedir. Bunlara kısaca bakarsak;

- Üstünlük: Bu ekiplerin sıradanlığın ötesinde bir amaç duyguları vardır. 

- Otonomi: Ekipler kendi kendilerini organize ederler. İşlerinin nasıl yapılacağı noktasında kendi kararlarını alma noktasında yetkindirler. Stratejik hedef koymak yönetimin sorumluluğundadır fakat o göreve nasıl ulaşılacağı ise ekibin sorumluluğundadır.

- Çapraz Fonksiyonluluk: Ekipler projeyi tamamlamak için tüm yeteneklere sahip olmalıdır. Bu anlamda, planlama, tasarım, üretim, satış ve dağıtım aynı ekipte ele alınmalıdır. 

Ekiplerin boyutu da oldukça önemlidir. Ekip dinamiği küçük ekiplerde işler. Klasik bir scrum ekibinde 7 kişi vardır ama bu artı eksi 2 kişi olarak değişebilir. Brooks yasasına göre gecikmiş bir yazılım projesine insan gücü ilave etmek onu daha da geciktirir. 1990 larda yapılan bir araştırmaya göre ekip üye sayısı 8'in üzerine çıktığında işlerin tamamlanması kayda değer şekilde uzun sürmektedir. 3 ile 7 kişi arasındaki ekipler aynı işi tamamlamak için 9 ile 20 üyesi olan ekiplere göre 4 kat hızlı olabilmektedir. 

Ekiplerin bir diğer önemli özelliği ise bir sorunla karşılaştıklarında birbirlerini değil sistemi sorgulamalarıdır. Eğer bir engel çıkmışsa ve bir sorun ile karşılaşmışlarsa neden olarak birbirlerini göstermezler. 

Ekiplerin içerisinde bir ürün yöneticisi ve bir scrum danışmanı (scrum master) mutlaka olmalıdır. Ekibin ilerlemesinde ne yapılmalı sorusunun cevabını ürün yöneticisi, nasıl yapılması gerekir sorusunun cevabını da scrum master vermelidir. Ürün yöneticisi pazar ihtiyacını anlamalı, bunun müşteride oluşturacağı değeri öngörebilmelidir. Scrum master ise scrum işleyişindeki sorunları tespit edip çözülmesinde yardımcı olmalıdır.

Ekipler bir proje ile ilgili bir araya geldikten sonra haftalık (başka zaman periyotlarında da olabilir) sprint adı verilen döngülerde kendilerine görev olarak aldıkları işleri tamamlamaya çalışırlar. Bu döngülerin de sorunsuz şekilde ilerleyebilmesi için ekipler her gün 15 dakikadan fazla sürmeyen toplantılar yaparlar. Bu toplantılar ayakta yapılır ve kesinlikle belirtilen süreyi geçmez. Üç tane soru sorulur:

- Ekibin sprinti tamamlamasına yardım etmek için dün ne yaptın?

- Ekibin sprinti tamamlamasına yardım etmek için bugün ne yapacaksın?

- Ekibin önünde hangi engeller var?

Bu toplantının temel amacı ekip üyelerinin ekibin neresinde durduğunu ve her bir bireyin sprint içerisinde bireysel olarak ne katkı sağladığını göstermektir. Toplantı her gün aynı saatte tüm ekibin katılımı ile gerçekleşmelidir. Toplantı bittiğinde o gün herkesin ne yapacağını bilmesi gerekmektedir. Ekibin içerisinde akıllı aptal diye adlandırılan insanlar olmalıdır. Bunlar zaman zaman rahatsız edici sorular sorabilen, ekibin konforunu bozabilen, mantıklı ve herkesin gördüğü ama dile getirmeye korktuğu alanlara vurgu yapabilen insanlardır. Kısacası kral çıplak diyen bu insanlara ihtiyaç vardır. 

Ekibin başladığı bir işi bitirmek yerine araya başka işler alması israflara neden olmaktadır. Aşağıdaki tabloya göre eğer birden fazla projeniz varsa ve bu projeler arasında eğer gidip geliyorsanız eforunuzun önemli bir kısmı heba oluyor demektir. 

İnsan doğası gereki bizler birden fazla işi aynı anda yapamıyoruz. Yaptığımızı zannediyoruz ama yapamıyoruz. Daha önce bunu İkigai adlı kitap özetimde anlatmıştım (İkigai için tıklayın). Bu nedenle bir işe başlıyorsak onu bitirmeden başka bir işe geçmek doğru olmayacaktır. Ayrıca eğer bir sorun yaşanmışsa bu sorunu hemen çözmek gerekmektedir. Üzerinden zaman geçerse bu sorunu tekrar keşfedip çözmek çok zor olmaktadır. Kitapta yer alan bir örnekte bir bug doğduğu anda ilgilenilirse 1 saatte çözülürken 3 hafta sonra aynı bug 24 saatte çözülmektedir. Bu sebeple ilk seferde doğru yapmak önemlidir. 

Ayrıca ekiplerin doğal çalışma koşullarında faaliyetlerine devam etmesi gerektiği vurgulanıyor. Buna göre çalışma saatleri arttıkça insanların verimi düşünüyor ve hatalar yapmaya başlıyorlar. 

Ekip bir araya geldiğinde bir sprintte ne kadar iş bitirebileceğini görmek için bir planlama yapar ve sprint sonunda bunun altında mı üstünde mi kaldıklarını kontrol ederek diğer sprintte gerekli ayarlamaları gerçekleştirirler. Her bir sprintte hangi işleri yapacaklarsa onların birbirlerinden anlamlı şekilde ayrılmasını (iş yükü anlamında) sağlayabilmek için her bir göreve Fibonacci sayıları ile ağırlık verirler. Fibonacci; 0,1,1,2,3,5,8,13... diye devam eden ve her bir sayının kendinden önceki iki sayının toplamından oluştuğu bir dizidir. Buradaki amaç bir görev üzerinde tartışma yapılırken, bir ekip üyesi sekiz verirken bir başkası bir veriyorsa bu anlamlı farkın ortadan kalkmasıdır. Herkesin ağırlık konusunda mutabık olmasıdır. 

Fibonacci sayıları ile görevlere ağırlık verildikten sonra 1 sprintte tamamlanacak görevlerin toplam ağırlığı ortaya çıkar. Yukarıda da belirtildiği gibi sprint sonunda bunların ne ölçüde tamamlandığı gözlemlenerek sonraki sprintler için yeni fakat daha doğru planlamalar yapılabilir. 

Ekipleri oluşturduk, sprintler planladık, görevlerimizin üzerinden geçtik ve bunlara ağırlıklar verdik. Peki nasıl önceliklendirme yapacağız? Genel olarak şunu bilmemiz lazım ki, ürünün değerinin %80'i ürün özelliklerinin %20'sinde yer alır. Hatta bir mobil şube yapıyorsanız belki 100 işleminiz vardır ama bunlardan sadece 20 tanesi mobil şubedeki işlemlerin %95'ini oluşturuyordur. O nedenle her iş öncelikli, her işi hemen olsun yanılgısına düşmeden gerçekten önemli işleri öne almalı ve ona göre sprintleri planlamalısınız.  

Kitapta hoşuma giden bir anektod vardı. Bildiğiniz gibi bizler her zaman tamamladığımız işlere göre ödüllendiriliriz. Belki de işin doğası gereği bu böyle olmalıdır. Oysa hedefe ulaşma anı kısa bir an ama hedefe koşma süreci uzun bir süreçtir. Örneğin şirket kar etmişse bu, sene sonunda kısa bir an için kutlanabilir ama bütün sene o kar rakamına ulaşmak için büyük bir gayret sarf edilir. Bu sebeple süreç içerisinde de insanları ödüllendirmeyi, onları motive etmeyi ve mutlu bireyler haline getirmeyi başarmalıyız. Aslında değerli olan sürecin kendisidir. Sonuç ise sadece bir çıktıdır. Eğer ekip üyelerini süreç içerisinde motive ve mutlu bireyler haline getirmeyi başarabilirsek daha iyi çıktılar üretmelerini sağlayabiliriz. Çünkü 2005 yılında yapılan bir araştırmaya göre bireyler mutlu oldukları için daha iyi sonuçlar üretiyorlar, daha iyi sonuçlar ürettikleri için mutlu olmuyorlar. Bu belki bazılarına süpriz gelebilir ama mutluluk başarının öncesinde yer almalı, mutluluk bir x değişkeni ise başarı bir y değişkenidir. 

Peki mutlu olmak için ne yapmak lazım denildiğinde ise karşımıza şu üç terim çıkmaktadır:

- Otonomi: Ekiplerin sprintlerde kendi kararlarını verebilmesi ve yetkilendirilmiş olmaları

- Amaç: Kendileri için önemli ve özel gördükleri bir amaçları olması

- Ustalık: Yaptıkları işte uzmanlaşmaları ve böylece bir akışa girip sanki bir hobi yapıyormuş gibi işlerinde tatmin yaşamaları. (Akış konusunu da İkigai adlı kitapta görmüştük.)

Bu kavramlara çok az değindim çünkü bunları bir başka kitapta (Drive; Daniel Pink) sizler için daha önce özetlemiştim. Lütfen detay için tıklayın.

Mutluluk çok önemlidir ama bazı riskler de barındırır. Örneğin bir işi çok iyi yaptığınıza inandığınızda belki kendi öz tatmininizi yaşayabilirsiniz ama öbür taraftan kendinizi geliştirmeye olan isteğiniz azalabilir. Bu nedenle sürekli gelişimi unutmamalı ve hiçbir zaman tam anlamıyla yetkinliklerinizde en üst noktaya eriştiğinizi düşünmemelisiniz.

Evet sevgili arkadaşlar, kitap oldukça kapsamlı şekilde scrum ın nasıl uygulanması gerektiğini anlatıyor. Ben de sizinle paylaşmak istedim. Scrum sadece iş yaşamında değil, belki bir düğün planlarken veya tatil planı yaparken de kullanılabilir. O sebeple büyük veya küçük projelere uydurulabilir. Umarım sizler için keyifli olmuştur. Bir başka kitapta görüşmek üzere.

The summary of "Free"

Dear Friends,

I would like to make the summary of one of the NYT Best Seller book today. The name of the book is "Free". It was written by Chris Anderson. The brief message in the book is "the different business models around giving aways of the products or services (in other words; offering your products free to the public) to retain existing customers or build new customer bases".

If we were asked about a free business model, most probably we would answer it is impossible. However, in the book, there are several examples of different business models where you can make profit despite your offerings are free. Even, it would be more profitable if you give things away than you charge for it.  

I am sure we are all familiar with free business models. Although it leads us to a paradox of charging nothing but making huge profits, we see them everywhere. We will question and investigate how this happens. 

Before starting, we need to understand the impact of the word free on the consumers' minds. Free is a word with an extraordinary ability to reset consumer psychology, create new markets, break old ones and make almost all products attractive. Plus, Free does not mean profitless. It just meant that the route from product to revenue is indirect. If you are really interested in consumer buying psychology, you also need to read Predictably Irrational which was written by Dan Ariely.  

As I told you before, we are well familiar with free business models. Now, we can show different kinds of them.

Free-1: Direct cross-subsidies

For example, Wal-Mart offers a buy one get on free deal on DVDs. It is certain that it is loss for the merchant. However, since the customer is attracted by the deal, the shop wants to sell profitable goods to the consumers as they enter the shop. Therefore, the companies try to keep some products or services free, to make the other product offerings more attractive. 

Free-2: The Three Party Market

There is an exchange of value between the supplier and the consumer. The supplier is ready to give this value to the consumer where a third party subsidizes it. For example, the free mobile apps are very often used by the consumers to get information, play games or track health data and so on. The publisher doesn't charge anything to the consumer, since the advertisers are in the apps to show their products to the consumers. The publisher is paid by the advertiser and the consumer is happy to see the ads if they are not charged any fee for the app. 

Free-3: Freemium 

Freemium business models can vary from trial to full or free version to premium version. The consumers are using the basic functions and if they are happy they open the premium version with fee. Or, they are using the product with all services but for a limited period of time to try it and see whether it suits their needs or not. In the digital business the web sites are following 5% rule. 5% rule means that 5% of the subscribers are paid customer and they cover the cost of the entire service. Thus the company can proceed its operations for the rest 95%. It means out of 20 customers, 1 is a paid customer where 19 of them are not paid. 

Free-4: Nonmonetary Markets

There are some models where the people are ready to give away products or services where they don't expect any payment. Just think about Wikipedia. The authors are writing or contributing to the articles where they don't expect any monetary value from the owners. Or, you are somehow allowing the pirates to distribute you product by which you can promote your service broader. Think about the piracy on the music. Since the music can be downloaded from different pirate sources it is very difficult to control the piracy on your product. However, thanks to pirates, your music reaches everywhere and ultimately you receive new offers to organize concerts.  

Apart from the business models depicted above, free might be a dangerous way to attract people. Free might mean a diminished quality if it used to cost money before and now doesn't. However, if something never cost money, the people doesn't think that the good is inferior. Just take the mayonnaise next to the burger as an example. You don't think it has diminished quality because it used to be always free. But, you may think there is a problem in the taste of a bagel where someone  offers it free. 

The humans are intrinsically afraid of loss. If you shop a jacket online, you may afraid that the jacket will not be at your size. But, if the shop offers you a free courier service and pay back guarantee, you will be pushed to shop online because there is no risk of loss. Moreover, if something cost you nothing you automatically decide on the free option where there is no risk of loss. Because we think there is no downside of free. 

The companies should also anticipate what would be abundant in the future. If you think that something will be abundant, you need to offer this free to your clients where you need to build your new model on scarcity. As many of us know, there is a famous Moore's Law whereby he asserts that the number of transistors on a microchip doubles about every two year though the cost of the computers is halved. According to the law, some of the technical services will be abundant in the coming few years so the profit out of these services will shrink. Therefore, the main investment should be on a scarcity where the people will be willing to buy. Think about Yahoo vs Google. In the beginning of 2004, Yahoo was far the largest e-mail provider with almost 125 million subscribers. Yahoo was selling premium service if the customer wants to use a storage capacity above 10 mb. However, since Google anticipated the decline in the storage costs they have offered free storage up to 1 Gb in 2004 for Gmail. This was so attractive for the Yahoo e-mail owners and they started to move Gmail. You can see the graph as follows.

Yahoo vs Google Email Services

Today Google offers nearly a hundred products, from photo editing software to word processors and spreadsheets, and almost all of them are free of charge. Google makes money with advertising on some of the core products. Google CEO estimates that the potential market for online advertising is USD 800 billion which is quite huge. 

The book contains more examples about the free business models. Therefore, kindly check the book and read it carefully for better understanding. I hope this essay was helpful for you. 

Thank you.

İnovasyon Stratejisi Nasıl Belirlenir?

Merhaba sevgili arkadaşlar,

Geçen yazımda inovasyon kavramını açıklama çalışmıştım. Buna göre inovasyonun insanlara veya topluma ekonomik ya da sosyal fayda sağlayan ve insanların ulaşabilecekleri şekilde makul seviyede fiyatlanabilen yenilikler olduğundan bahsetmiştim. Bu yazıda da kurumların daha ayakları yere basan inovasyonlar yapabilmeleri için öncelikle bunu bir çerçeveye oturtmak noktasında oluşturmaları gereken inovasyon stratejisinden bahsetmek istiyorum. 

Öncelikle hemen söyleyeyim, inovasyon stratejisi mutlaka kurumun ana stratejisinin bir parçası olmalıdır. Bunun önemi şudur ki, kurumun ana stratejisinde eğer büyüme amaçlanmışsa inovasyon çalışmalarının da büyüme üzerine konumlandırılması, deneyim artışına önem verilmişse o zaman inovasyon stratejisinin de bunu dikkate alarak şekillendirilmesi gerekmektedir. Bu sebeple en başta kurumun vizyonu ve misyonu incelenmeli, değerleri çalışılmalı ve bunlarla tutarlı bir strateji oluşturulmalıdır. 

Bu strateji; inovasyon çalışmalarının yapılabilmesi için gerekli olan yapının gösterildiği bir yol haritasını içermelidir. Bu yol haritasında; işletmedeki inovasyon faaliyetlerinin başlayabilmesi için gerekli neler varsa, hangi planda ve ne kapsamda yapılacağı özetlenmelidir. Strateji sadece bu yol haritası ile kalmamalı; yol haritasında belirtilen faaliyetler gerçekleştirildikten sonra hangi rutinde hangi işlerin planlandığını içeren 2 veya 3 yıllık yaşayan bir faaliyet planı da yapılmalıdır. Örneğin yol haritasında inovasyon yetkinliği eğitimleri oluşturulması yer alırken, faaliyet planında ise bu eğitimlerin zamanları ve katılımcıları da gösterilmelidir.

Strateji oluşturulurken mutlaka inovasyon faaliyetlerinin bir manifestosu ve amacı herkesin anlayabileceği / okuyabileceği bir ortamda veya bir alanda tüm çalışanlara gösterilmelidir. Böylece kurum inovasyon çalışmaları yaparken neyi amaçladığını, bunu nasıl yapacağını, çalışanlardan nasıl katkı sağlayacağını, bu katkıların sonucunda çalışanların inovasyonların nasıl birer parçası olacaklarını açıklıkla dile getirmelidir. İnsanların sağlayacakları maddi ve manevi faydalar yine aynı şeffaflıkta ortaya konulmalıdır. 

İnovasyon faaliyetlerinin hangi yöntemler ile yapılacağı da belirlenmelidir. Bu noktada işletmeler kapalı inovasyon adı altında sadece çalışanları ile bu faaliyetleri yapabilirken, açık inovasyon ile müşterisi olsun olmasın işletmenin dışındaki tüm tarafların katılımı ile de inovasyon çalışmalarını yapabilirler. Her iki yöntemin de olumlu olumsuz tarafları olmakla beraber, bunlardan biri tercih edilebileceği gibi her iki yöntem de bir arada kullanılabilir. İnovasyon stratejisinde belki önce kapalı inovasyon ile başlayıp sonrasında açık inovasyona geçiş yapacak bir planlama da yapılabilir ve böylesi ortaya çıkabilecek hataları daha çabuk farkedip çözme anlamında daha yararlı olabilir. 

İnovasyon çalışmaları için öncelikle işletme içerisinde mutlaka sorumlu bir birimin bulunması gerekmektedir. Bu birim kurumun stratejisinde yer alan bazı noktaları işletme içindeki insanlar ile birlikte çalışarak inovasyon stratejisinde yer alacak sorunları belirlemeye çalışacaktır. Bu birimin temel fonksiyonu ileride çalışanlara başvurulacak gelişim alanlarını belirlemek ve bu alanlar (ya da tema diyebiliriz) bazında kurum içine çağrılar çıkarak inovasyon fikirlerinin toplanmasını sağlamak olacaktır. O nedenle hangi sorunlar belirlenmiş ise bunlar bir plan dahilinde inovasyon stratejisine konmalı ve hangi zamanlarda hangi temalar üzerine çağrılar çıkılacağı belirlenmelidir. Elbette bu temalar yılda bir defa gözden geçirilmeli ve günün gelişmelerine uygun hale getirilmelidir. İnovasyon çağrıları da her zaman bugünün değil geleceğin yaşamını odağa almalıdır. 

Temalar belirlendikten sonra çıkılan çağrılar için hangi bölümlerin ne sorumlulukları olacağı ortaya konulmalıdır. Çünkü çıkılan çağrılara sorumlu birim yanıt veremez. Bunlar uzmanlık gerektirir. O sebeple hangi birimlerin bu uzmanlığa sahip oldukları da belirlenmeli ve inovasyondan sorumlu birim ön bir filtreleme ile temaya uygun fikirleri belirleyip konu ile ilgili uzmanlardan ilk değerlendirmelerini almalıdır. Bu değerlendirmelerden olumlu bulunanlar bir üst komiteye sunulmalı ve burada elenen fikirlerden sonra elden kalan en iyi fikirler daha detaylı değerlendirilmek ve çalışılmak üzere inovasyon birimine geri gönderilmelidir. İnovasyon birimi ise bunlara birer çalışma grubu kurarak fikirlerin detaylı çalışılmasını sağlamalıdır. 

Bu anlamda çalışma grubunun oluşturulmasından hem fikir sahibi hem de inovasyon birimi sorumludur. Burası çok önemlidir zira takım halinde çalışılmadıkça fikirler olgunlaşamaz. Fikir sahipleri kendi bakış açılarından fikirlerinin çok iyi olduğuna inanabilir hatta tabiri caizse bu fikirlere aşık olabilirler ama farklı özellikleri olan insanlarla bir araya geldiklerinde o insanların yetkinlikleri ile bu fikirlerin açık noktaları ortaya çıkar. Bu da fikir sahibi için iyi bir şeydir çünkü tüm tarafları ile fikirlerinin olgunlaştırılmasına olanak sağlar. 

Çalışma grubunun motive edilmesi de oldukça önemlidir. Oluşturulan çalışma grubunda yer alan bireyler hangi maddi veya manevi fayda ile motive edilecektir? Bu faydalar sürekli mi yoksa proje bazlı mı olacaktır? Bu faydalar takım üyeleri arasında eşit mi paylaştırılacaktır yoksa fikir sahibine burada bir ayrıcalık verilecek midir? Tüm bu noktaların aydınlatılması gerekmektedir.

Çalışma grubunun devamlılığı açısından ekip üyelerinin asıl iş birimlerindeki amirleri ve insan kaynakları departmanı ilgili çalışma süresinde ekip üyelerini inovasyon çalışmalarında görev yapmaları noktasında teşvik etmeli, en azından onları asıl işlerine dönmeleri için vaktinden önce zorlamamalıdır. Çalışma grubu da çalışma süresini makul tutmalı ve asıl iş birimindeki ihtiyaçları görmezden gelmemelidir. Bu şekilde oluşturulmuş bir çalışma grubu hem verimli çalışacaktır hem de asıl işleri aksamayacaktır. 

Çalışma grubuna insanların nasıl çağırılacağı da yapılacak inovasyon yatkınlık anketi veya birebir görüşmelerle belirlenebilir. Bu sayede kurumun içinde hangi bireyin bu çalışmalara fayda sağlayabileceği ortaya çıkar. Ayrıca, kurum içerisinde yapılacak bir lansman ile insanların gönüllü olarak bu faaliyetlere katılması sağlanabilir. Örneğin daha önce bir kurum iç lansman yaparak "her çalışan bir mucittir" sloganı ile çalışanlarının katılımını sağlamaya çalışmıştır.

Bu çalışmaların daha verimli ve motive şekilde yapılabilmesi için ayrı ve özellikli bir ortamın oluşturulması daha yararlı olacaktır. Birçok işletmede inovasyon labrotuvarı şeklinde yapılar gözümüze çarpıyor. Fakat bunların önemli bir kısmı insanların çok fazla uğramadığı atıl mekanlar olarak kalıyor. Bu nedenle insanların bir arada inovasyon çalışmalarını yapabilmeleri için hem mevcut iş ortamlarından farklı, hem de sürekliliği olan alanlar tasarlanmalıdır. Burada önemli olan içindeki eşyalar veya teknolojik oyuncaklar değil, üretme düşüncesinin ortaya konulmasıdır. İnsanların serbestçe ve zevkle bir araya geldiği ortamların tasarlanmasıdır. 

İnovasyon çalışmalarının devamlılığını sağlayabilmek için takım üyelerinin doğal nedenler (terfi, tayin, işten ayrılma vb.) ile eksilmesi ihtimaline yönelik olarak her zaman yeni ekip üyelerinin katılımı sağlanmalıdır. Bu anlamda işletme içerisinde inovasyon eğitimleri düzenlenebilir, anketler rutin şekilde çalışanlara gitmeye devam edebilir ve çalışanların motivasyonu için sürekli yeni modeller düşünülebilir. 

İnovasyon çalışmalarına üst yönetimin desteği de şarttır. İnovasyon takımları seçilmiş fikirler üzerinde çalışan takımlar oldukları için bu çalışmalarını üst yönetime anlatmalıdırlar. Bu hem çalışma grubundaki insanlar için manevi motivasyondur, hem de üst yönetimin yapılan inovasyon çalışmalarının boyutu ile ilgili kendilerine bilgi verilmesi için önemli bir fırsattır. Ekiplerin sözcüleri tarafından projelerin amacı ve üst yönetimden bekledikleri destekleri kapsayacak kısa bir sunum yapılır ve değerlendirmeler alınır. Bu sayede üst yönetimin de bu faaliyetlere teması sağlanmış olur. 

Yukarıda kısaca inovasyon stratejisi ve buna bağlı inovasyon faaliyetlerini özetlemeye çalıştım. Bu anlamda özetlediğimizde bir kurum inovasyon faaliyetini en iyi şekilde yapabilmesi için bir planının olması ve insanların katılımını sağlaması gerekir. Bu şekilde yapılmayan faaliyetler başarıya ulaşamaz. 

İnovasyon nedir, ne değildir?

Merhaba sevgili okurlarım,

Bugün de sizlerle son zamanların en önemli konularından biri haline gelmiş olan inovasyon kavramından ve kurumların nasıl inovasyon stratejisi oluşturması gerektiğinden bahsetmek istiyorum. 

İnovasyon belki de iş yaşamında yer alan insanların sürekli duydukları, kurumların neredeyse tamamının kendilerini üzerinde çalıştıklarını veya planlamalara dahil ettiklerini söyledikleri (veya iddia ettikleri) bir kavramdır. Belki havalı oluşundan, belki de yabancı bir sözcük oluşundan dolayı dilimize pelesenk olmuş ama içini doldurmayı pek başaramadığımız bir kavramdır inovasyon. Herkes kendini, ekibini, şirketini veya içinde olduklarını düşündükleri herhangi bir çalışma grubunu inovatif olarak tanımlar. İnsanların yetkinlik değerlendirmelerinde inovatif mi değil mi diye kriterler vardır. İnsanlara bu kavramın tam olarak ne ifade ettiğini bilmeden not veririz. Peki bu kadar çok duyduğumuz bu kavram aslında nedir?

Öncelikle inovasyon İngilizce bir kelime olan innovation kelimesinin Türkçemize uyarlanmasından sonra dilimize geçmiştir. TDK ya baktığınızda bu kavram için Yenileşim diye bir kelime önerilmiş. Açıkçası bu daha da zor ve anlaşılmaz sanki...

İnovasyon kelimesinin etimolojik köklerine baktığınızda Latince "innovatus" kelimesinden geldiğini ve bunun da "yeni olarak piyasaya veya insanlara tanıtma" anlamına geldiğini görmekteyiz. 16.yy ortalarında oluşan bu kavram 16.yy sonlarına doğru ise "yeni şeyler getirme veya eski uygulamaları değiştirme" anlamında da kullanıldığını görmekteyiz.(1)

Peki günümüzde inovasyon kelimesini hangi anlamda kullanıyoruz? Buradaki asıl sorun sanıyorum budur. Öncelikle inovasyon buluş değildir. İnovasyon sadece yenilik yapmak da değildir. İnovasyon bunları bir ölçüde kapsar ama bu kelimeler ile açıklanamaz. İnovasyon evet bir yeniliktir, bir değişikliktir, bir ilerlemedir ama bunun yanında iki önemli özelliği de barındırması gerekir.

Ekonomik veya sosyal bir fayda içermesi gerekir. Kısacası eğer bir yenilik yapılırsa ve bu yenilik dolayısı ile yeni pazarlar keşfedilebilirse, yeni müşteriler kazanılabilirse, müşteri deneyimi iyileştirilebilirse veya maliyetlerde bir tasarruf sağlanabilirse o zaman bu bir inovasyon olur. Yapan insana, ekibine, şirketine veya topluma bir yarar getirmesi gerekir. Bu fayda her zaman ekonomik bir fayda da olmayabilir. Bazı zamanlarda sosyal anlamda insanların bazı ürün veya hizmetlere ulaşmasını sağlayacak parasal değer içermeyen bir hizmet de inovasyon olabilir. Hatta bu konuda son dönemlerde sosyal inovasyon kavramı da gelişmeye başlamıştır. 

İnsanların erişiminin kolay ve makul maliyetler ile mümkün olması gerekir. Eğer bir yenilik yapılırsa ve buna erişim imkansızlıklardan dolayı mümkün olmuyorsa o zaman bu bir inovasyon değildir. Ayrıca mevcut uygulama oldukça makul fiyatlı iken, ortaya çıkan yeni uygulama bir hayli pahalı ise hayatı ne kadar kolaylaştırsa da insanlar bunu tercih etmeyecektir. 

İnovasyon denince ister istemez aklımıza teknoloji gelmektedir. Bu noktada teknoloji elbette inovasyon için oldukça önemli bir sağlayıcıdır fakat her inovasyonun da teknoloji kökenli veya teknoloji kullanır olması gerekmez. Bazen bir iş yapış sistemini, bir süreci, bir akışı değiştirir, böylece müşterilerin deneyimini iyileştirirsiniz ve bu bir inovasyon olur, bazen de bunları yaparken teknolojiden faydalanırsınız yine bir inovasyon olur. O sebeple inovasyonun teknolojiyi kapsadığını söyleyebiliriz. Bazı durumlarda teknoloji bizlere oldukça üstün imkanlar verir ama müşteriler bunu tercih etmezse bu bir inovasyon olmaz.

Bu anlamda yukarıdaki özelliklerden yoksun olarak bazı yenilikler sadece buluş olarak kalır ve hiçbir işimize yaramaz. İleride belki hatırlanırlar belki de hatırlanmazlar. Çünkü kullanıcılar tarafından yararları, zahmetlerinden daha az görülür ve bir kenara atılırlar. 

İnovasyonu örnekleri ile anlatmaya çalıştığımızda aşağıdakiler sanıyorum birçok insan tarafından hem sağladıkları fayda hem de ekonomik olarak ulaşılabilir durumda oldukları için birer inovasyon örneği olarak görülebilir. 

Umarım inovasyonun ne demek olduğunu anlatabilmişimdir. Dikkat ederseniz inovasyon kelimesini Türkçe bir kelime ile ifade edemedim. Çünkü uygun bir kelime bunun için bulamadım. Zaten bu konuda yazılmış birçok kitap elime geçti ve bunların tamamında da inovasyonla ilgili ya Türkçe bir karşılık verememişler ya da yenilik olarak bu kelimeyi çevirmişler. Ben doğrudan inovasyon olarak kullanmayı doğru buldum. Umarım sizler için de yararlı olmuştur. 

(1) https://www.etymonline.com/word/innovate