The summary of "Free"

Dear Friends,

I would like to make the summary of one of the NYT Best Seller book today. The name of the book is "Free". It was written by Chris Anderson. The brief message in the book is "the different business models around giving aways of the products or services (in other words; offering your products free to the public) to retain existing customers or build new customer bases".

If we were asked about a free business model, most probably we would answer it is impossible. However, in the book, there are several examples of different business models where you can make profit despite your offerings are free. Even, it would be more profitable if you give things away than you charge for it.  

I am sure we are all familiar with free business models. Although it leads us to a paradox of charging nothing but making huge profits, we see them everywhere. We will question and investigate how this happens. 

Before starting, we need to understand the impact of the word free on the consumers' minds. Free is a word with an extraordinary ability to reset consumer psychology, create new markets, break old ones and make almost all products attractive. Plus, Free does not mean profitless. It just meant that the route from product to revenue is indirect. If you are really interested in consumer buying psychology, you also need to read Predictably Irrational which was written by Dan Ariely.  

As I told you before, we are well familiar with free business models. Now, we can show different kinds of them.

Free-1: Direct cross-subsidies

For example, Wal-Mart offers a buy one get on free deal on DVDs. It is certain that it is loss for the merchant. However, since the customer is attracted by the deal, the shop wants to sell profitable goods to the consumers as they enter the shop. Therefore, the companies try to keep some products or services free, to make the other product offerings more attractive. 

Free-2: The Three Party Market

There is an exchange of value between the supplier and the consumer. The supplier is ready to give this value to the consumer where a third party subsidizes it. For example, the free mobile apps are very often used by the consumers to get information, play games or track health data and so on. The publisher doesn't charge anything to the consumer, since the advertisers are in the apps to show their products to the consumers. The publisher is paid by the advertiser and the consumer is happy to see the ads if they are not charged any fee for the app. 

Free-3: Freemium 

Freemium business models can vary from trial to full or free version to premium version. The consumers are using the basic functions and if they are happy they open the premium version with fee. Or, they are using the product with all services but for a limited period of time to try it and see whether it suits their needs or not. In the digital business the web sites are following 5% rule. 5% rule means that 5% of the subscribers are paid customer and they cover the cost of the entire service. Thus the company can proceed its operations for the rest 95%. It means out of 20 customers, 1 is a paid customer where 19 of them are not paid. 

Free-4: Nonmonetary Markets

There are some models where the people are ready to give away products or services where they don't expect any payment. Just think about Wikipedia. The authors are writing or contributing to the articles where they don't expect any monetary value from the owners. Or, you are somehow allowing the pirates to distribute you product by which you can promote your service broader. Think about the piracy on the music. Since the music can be downloaded from different pirate sources it is very difficult to control the piracy on your product. However, thanks to pirates, your music reaches everywhere and ultimately you receive new offers to organize concerts.  

Apart from the business models depicted above, free might be a dangerous way to attract people. Free might mean a diminished quality if it used to cost money before and now doesn't. However, if something never cost money, the people doesn't think that the good is inferior. Just take the mayonnaise next to the burger as an example. You don't think it has diminished quality because it used to be always free. But, you may think there is a problem in the taste of a bagel where someone  offers it free. 

The humans are intrinsically afraid of loss. If you shop a jacket online, you may afraid that the jacket will not be at your size. But, if the shop offers you a free courier service and pay back guarantee, you will be pushed to shop online because there is no risk of loss. Moreover, if something cost you nothing you automatically decide on the free option where there is no risk of loss. Because we think there is no downside of free. 

The companies should also anticipate what would be abundant in the future. If you think that something will be abundant, you need to offer this free to your clients where you need to build your new model on scarcity. As many of us know, there is a famous Moore's Law whereby he asserts that the number of transistors on a microchip doubles about every two year though the cost of the computers is halved. According to the law, some of the technical services will be abundant in the coming few years so the profit out of these services will shrink. Therefore, the main investment should be on a scarcity where the people will be willing to buy. Think about Yahoo vs Google. In the beginning of 2004, Yahoo was far the largest e-mail provider with almost 125 million subscribers. Yahoo was selling premium service if the customer wants to use a storage capacity above 10 mb. However, since Google anticipated the decline in the storage costs they have offered free storage up to 1 Gb in 2004 for Gmail. This was so attractive for the Yahoo e-mail owners and they started to move Gmail. You can see the graph as follows.

Yahoo vs Google Email Services

Today Google offers nearly a hundred products, from photo editing software to word processors and spreadsheets, and almost all of them are free of charge. Google makes money with advertising on some of the core products. Google CEO estimates that the potential market for online advertising is USD 800 billion which is quite huge. 

The book contains more examples about the free business models. Therefore, kindly check the book and read it carefully for better understanding. I hope this essay was helpful for you. 

Thank you.

İnovasyon Stratejisi Nasıl Belirlenir?

Merhaba sevgili arkadaşlar,

Geçen yazımda inovasyon kavramını açıklama çalışmıştım. Buna göre inovasyonun insanlara veya topluma ekonomik ya da sosyal fayda sağlayan ve insanların ulaşabilecekleri şekilde makul seviyede fiyatlanabilen yenilikler olduğundan bahsetmiştim. Bu yazıda da kurumların daha ayakları yere basan inovasyonlar yapabilmeleri için öncelikle bunu bir çerçeveye oturtmak noktasında oluşturmaları gereken inovasyon stratejisinden bahsetmek istiyorum. 

Öncelikle hemen söyleyeyim, inovasyon stratejisi mutlaka kurumun ana stratejisinin bir parçası olmalıdır. Bunun önemi şudur ki, kurumun ana stratejisinde eğer büyüme amaçlanmışsa inovasyon çalışmalarının da büyüme üzerine konumlandırılması, deneyim artışına önem verilmişse o zaman inovasyon stratejisinin de bunu dikkate alarak şekillendirilmesi gerekmektedir. Bu sebeple en başta kurumun vizyonu ve misyonu incelenmeli, değerleri çalışılmalı ve bunlarla tutarlı bir strateji oluşturulmalıdır. 

Bu strateji; inovasyon çalışmalarının yapılabilmesi için gerekli olan yapının gösterildiği bir yol haritasını içermelidir. Bu yol haritasında; işletmedeki inovasyon faaliyetlerinin başlayabilmesi için gerekli neler varsa, hangi planda ve ne kapsamda yapılacağı özetlenmelidir. Strateji sadece bu yol haritası ile kalmamalı; yol haritasında belirtilen faaliyetler gerçekleştirildikten sonra hangi rutinde hangi işlerin planlandığını içeren 2 veya 3 yıllık yaşayan bir faaliyet planı da yapılmalıdır. Örneğin yol haritasında inovasyon yetkinliği eğitimleri oluşturulması yer alırken, faaliyet planında ise bu eğitimlerin zamanları ve katılımcıları da gösterilmelidir.

Strateji oluşturulurken mutlaka inovasyon faaliyetlerinin bir manifestosu ve amacı herkesin anlayabileceği / okuyabileceği bir ortamda veya bir alanda tüm çalışanlara gösterilmelidir. Böylece kurum inovasyon çalışmaları yaparken neyi amaçladığını, bunu nasıl yapacağını, çalışanlardan nasıl katkı sağlayacağını, bu katkıların sonucunda çalışanların inovasyonların nasıl birer parçası olacaklarını açıklıkla dile getirmelidir. İnsanların sağlayacakları maddi ve manevi faydalar yine aynı şeffaflıkta ortaya konulmalıdır. 

İnovasyon faaliyetlerinin hangi yöntemler ile yapılacağı da belirlenmelidir. Bu noktada işletmeler kapalı inovasyon adı altında sadece çalışanları ile bu faaliyetleri yapabilirken, açık inovasyon ile müşterisi olsun olmasın işletmenin dışındaki tüm tarafların katılımı ile de inovasyon çalışmalarını yapabilirler. Her iki yöntemin de olumlu olumsuz tarafları olmakla beraber, bunlardan biri tercih edilebileceği gibi her iki yöntem de bir arada kullanılabilir. İnovasyon stratejisinde belki önce kapalı inovasyon ile başlayıp sonrasında açık inovasyona geçiş yapacak bir planlama da yapılabilir ve böylesi ortaya çıkabilecek hataları daha çabuk farkedip çözme anlamında daha yararlı olabilir. 

İnovasyon çalışmaları için öncelikle işletme içerisinde mutlaka sorumlu bir birimin bulunması gerekmektedir. Bu birim kurumun stratejisinde yer alan bazı noktaları işletme içindeki insanlar ile birlikte çalışarak inovasyon stratejisinde yer alacak sorunları belirlemeye çalışacaktır. Bu birimin temel fonksiyonu ileride çalışanlara başvurulacak gelişim alanlarını belirlemek ve bu alanlar (ya da tema diyebiliriz) bazında kurum içine çağrılar çıkarak inovasyon fikirlerinin toplanmasını sağlamak olacaktır. O nedenle hangi sorunlar belirlenmiş ise bunlar bir plan dahilinde inovasyon stratejisine konmalı ve hangi zamanlarda hangi temalar üzerine çağrılar çıkılacağı belirlenmelidir. Elbette bu temalar yılda bir defa gözden geçirilmeli ve günün gelişmelerine uygun hale getirilmelidir. İnovasyon çağrıları da her zaman bugünün değil geleceğin yaşamını odağa almalıdır. 

Temalar belirlendikten sonra çıkılan çağrılar için hangi bölümlerin ne sorumlulukları olacağı ortaya konulmalıdır. Çünkü çıkılan çağrılara sorumlu birim yanıt veremez. Bunlar uzmanlık gerektirir. O sebeple hangi birimlerin bu uzmanlığa sahip oldukları da belirlenmeli ve inovasyondan sorumlu birim ön bir filtreleme ile temaya uygun fikirleri belirleyip konu ile ilgili uzmanlardan ilk değerlendirmelerini almalıdır. Bu değerlendirmelerden olumlu bulunanlar bir üst komiteye sunulmalı ve burada elenen fikirlerden sonra elden kalan en iyi fikirler daha detaylı değerlendirilmek ve çalışılmak üzere inovasyon birimine geri gönderilmelidir. İnovasyon birimi ise bunlara birer çalışma grubu kurarak fikirlerin detaylı çalışılmasını sağlamalıdır. 

Bu anlamda çalışma grubunun oluşturulmasından hem fikir sahibi hem de inovasyon birimi sorumludur. Burası çok önemlidir zira takım halinde çalışılmadıkça fikirler olgunlaşamaz. Fikir sahipleri kendi bakış açılarından fikirlerinin çok iyi olduğuna inanabilir hatta tabiri caizse bu fikirlere aşık olabilirler ama farklı özellikleri olan insanlarla bir araya geldiklerinde o insanların yetkinlikleri ile bu fikirlerin açık noktaları ortaya çıkar. Bu da fikir sahibi için iyi bir şeydir çünkü tüm tarafları ile fikirlerinin olgunlaştırılmasına olanak sağlar. 

Çalışma grubunun motive edilmesi de oldukça önemlidir. Oluşturulan çalışma grubunda yer alan bireyler hangi maddi veya manevi fayda ile motive edilecektir? Bu faydalar sürekli mi yoksa proje bazlı mı olacaktır? Bu faydalar takım üyeleri arasında eşit mi paylaştırılacaktır yoksa fikir sahibine burada bir ayrıcalık verilecek midir? Tüm bu noktaların aydınlatılması gerekmektedir.

Çalışma grubunun devamlılığı açısından ekip üyelerinin asıl iş birimlerindeki amirleri ve insan kaynakları departmanı ilgili çalışma süresinde ekip üyelerini inovasyon çalışmalarında görev yapmaları noktasında teşvik etmeli, en azından onları asıl işlerine dönmeleri için vaktinden önce zorlamamalıdır. Çalışma grubu da çalışma süresini makul tutmalı ve asıl iş birimindeki ihtiyaçları görmezden gelmemelidir. Bu şekilde oluşturulmuş bir çalışma grubu hem verimli çalışacaktır hem de asıl işleri aksamayacaktır. 

Çalışma grubuna insanların nasıl çağırılacağı da yapılacak inovasyon yatkınlık anketi veya birebir görüşmelerle belirlenebilir. Bu sayede kurumun içinde hangi bireyin bu çalışmalara fayda sağlayabileceği ortaya çıkar. Ayrıca, kurum içerisinde yapılacak bir lansman ile insanların gönüllü olarak bu faaliyetlere katılması sağlanabilir. Örneğin daha önce bir kurum iç lansman yaparak "her çalışan bir mucittir" sloganı ile çalışanlarının katılımını sağlamaya çalışmıştır.

Bu çalışmaların daha verimli ve motive şekilde yapılabilmesi için ayrı ve özellikli bir ortamın oluşturulması daha yararlı olacaktır. Birçok işletmede inovasyon labrotuvarı şeklinde yapılar gözümüze çarpıyor. Fakat bunların önemli bir kısmı insanların çok fazla uğramadığı atıl mekanlar olarak kalıyor. Bu nedenle insanların bir arada inovasyon çalışmalarını yapabilmeleri için hem mevcut iş ortamlarından farklı, hem de sürekliliği olan alanlar tasarlanmalıdır. Burada önemli olan içindeki eşyalar veya teknolojik oyuncaklar değil, üretme düşüncesinin ortaya konulmasıdır. İnsanların serbestçe ve zevkle bir araya geldiği ortamların tasarlanmasıdır. 

İnovasyon çalışmalarının devamlılığını sağlayabilmek için takım üyelerinin doğal nedenler (terfi, tayin, işten ayrılma vb.) ile eksilmesi ihtimaline yönelik olarak her zaman yeni ekip üyelerinin katılımı sağlanmalıdır. Bu anlamda işletme içerisinde inovasyon eğitimleri düzenlenebilir, anketler rutin şekilde çalışanlara gitmeye devam edebilir ve çalışanların motivasyonu için sürekli yeni modeller düşünülebilir. 

İnovasyon çalışmalarına üst yönetimin desteği de şarttır. İnovasyon takımları seçilmiş fikirler üzerinde çalışan takımlar oldukları için bu çalışmalarını üst yönetime anlatmalıdırlar. Bu hem çalışma grubundaki insanlar için manevi motivasyondur, hem de üst yönetimin yapılan inovasyon çalışmalarının boyutu ile ilgili kendilerine bilgi verilmesi için önemli bir fırsattır. Ekiplerin sözcüleri tarafından projelerin amacı ve üst yönetimden bekledikleri destekleri kapsayacak kısa bir sunum yapılır ve değerlendirmeler alınır. Bu sayede üst yönetimin de bu faaliyetlere teması sağlanmış olur. 

Yukarıda kısaca inovasyon stratejisi ve buna bağlı inovasyon faaliyetlerini özetlemeye çalıştım. Bu anlamda özetlediğimizde bir kurum inovasyon faaliyetini en iyi şekilde yapabilmesi için bir planının olması ve insanların katılımını sağlaması gerekir. Bu şekilde yapılmayan faaliyetler başarıya ulaşamaz. 

İnovasyon nedir, ne değildir?

Merhaba sevgili okurlarım,

Bugün de sizlerle son zamanların en önemli konularından biri haline gelmiş olan inovasyon kavramından ve kurumların nasıl inovasyon stratejisi oluşturması gerektiğinden bahsetmek istiyorum. 

İnovasyon belki de iş yaşamında yer alan insanların sürekli duydukları, kurumların neredeyse tamamının kendilerini üzerinde çalıştıklarını veya planlamalara dahil ettiklerini söyledikleri (veya iddia ettikleri) bir kavramdır. Belki havalı oluşundan, belki de yabancı bir sözcük oluşundan dolayı dilimize pelesenk olmuş ama içini doldurmayı pek başaramadığımız bir kavramdır inovasyon. Herkes kendini, ekibini, şirketini veya içinde olduklarını düşündükleri herhangi bir çalışma grubunu inovatif olarak tanımlar. İnsanların yetkinlik değerlendirmelerinde inovatif mi değil mi diye kriterler vardır. İnsanlara bu kavramın tam olarak ne ifade ettiğini bilmeden not veririz. Peki bu kadar çok duyduğumuz bu kavram aslında nedir?

Öncelikle inovasyon İngilizce bir kelime olan innovation kelimesinin Türkçemize uyarlanmasından sonra dilimize geçmiştir. TDK ya baktığınızda bu kavram için Yenileşim diye bir kelime önerilmiş. Açıkçası bu daha da zor ve anlaşılmaz sanki...

İnovasyon kelimesinin etimolojik köklerine baktığınızda Latince "innovatus" kelimesinden geldiğini ve bunun da "yeni olarak piyasaya veya insanlara tanıtma" anlamına geldiğini görmekteyiz. 16.yy ortalarında oluşan bu kavram 16.yy sonlarına doğru ise "yeni şeyler getirme veya eski uygulamaları değiştirme" anlamında da kullanıldığını görmekteyiz.(1)

Peki günümüzde inovasyon kelimesini hangi anlamda kullanıyoruz? Buradaki asıl sorun sanıyorum budur. Öncelikle inovasyon buluş değildir. İnovasyon sadece yenilik yapmak da değildir. İnovasyon bunları bir ölçüde kapsar ama bu kelimeler ile açıklanamaz. İnovasyon evet bir yeniliktir, bir değişikliktir, bir ilerlemedir ama bunun yanında iki önemli özelliği de barındırması gerekir.

Ekonomik veya sosyal bir fayda içermesi gerekir. Kısacası eğer bir yenilik yapılırsa ve bu yenilik dolayısı ile yeni pazarlar keşfedilebilirse, yeni müşteriler kazanılabilirse, müşteri deneyimi iyileştirilebilirse veya maliyetlerde bir tasarruf sağlanabilirse o zaman bu bir inovasyon olur. Yapan insana, ekibine, şirketine veya topluma bir yarar getirmesi gerekir. Bu fayda her zaman ekonomik bir fayda da olmayabilir. Bazı zamanlarda sosyal anlamda insanların bazı ürün veya hizmetlere ulaşmasını sağlayacak parasal değer içermeyen bir hizmet de inovasyon olabilir. Hatta bu konuda son dönemlerde sosyal inovasyon kavramı da gelişmeye başlamıştır. 

İnsanların erişiminin kolay ve makul maliyetler ile mümkün olması gerekir. Eğer bir yenilik yapılırsa ve buna erişim imkansızlıklardan dolayı mümkün olmuyorsa o zaman bu bir inovasyon değildir. Ayrıca mevcut uygulama oldukça makul fiyatlı iken, ortaya çıkan yeni uygulama bir hayli pahalı ise hayatı ne kadar kolaylaştırsa da insanlar bunu tercih etmeyecektir. 

İnovasyon denince ister istemez aklımıza teknoloji gelmektedir. Bu noktada teknoloji elbette inovasyon için oldukça önemli bir sağlayıcıdır fakat her inovasyonun da teknoloji kökenli veya teknoloji kullanır olması gerekmez. Bazen bir iş yapış sistemini, bir süreci, bir akışı değiştirir, böylece müşterilerin deneyimini iyileştirirsiniz ve bu bir inovasyon olur, bazen de bunları yaparken teknolojiden faydalanırsınız yine bir inovasyon olur. O sebeple inovasyonun teknolojiyi kapsadığını söyleyebiliriz. Bazı durumlarda teknoloji bizlere oldukça üstün imkanlar verir ama müşteriler bunu tercih etmezse bu bir inovasyon olmaz.

Bu anlamda yukarıdaki özelliklerden yoksun olarak bazı yenilikler sadece buluş olarak kalır ve hiçbir işimize yaramaz. İleride belki hatırlanırlar belki de hatırlanmazlar. Çünkü kullanıcılar tarafından yararları, zahmetlerinden daha az görülür ve bir kenara atılırlar. 

İnovasyonu örnekleri ile anlatmaya çalıştığımızda aşağıdakiler sanıyorum birçok insan tarafından hem sağladıkları fayda hem de ekonomik olarak ulaşılabilir durumda oldukları için birer inovasyon örneği olarak görülebilir. 

Umarım inovasyonun ne demek olduğunu anlatabilmişimdir. Dikkat ederseniz inovasyon kelimesini Türkçe bir kelime ile ifade edemedim. Çünkü uygun bir kelime bunun için bulamadım. Zaten bu konuda yazılmış birçok kitap elime geçti ve bunların tamamında da inovasyonla ilgili ya Türkçe bir karşılık verememişler ya da yenilik olarak bu kelimeyi çevirmişler. Ben doğrudan inovasyon olarak kullanmayı doğru buldum. Umarım sizler için de yararlı olmuştur. 

(1) https://www.etymonline.com/word/innovate

"Yalın Startup" Adlı Kitap Özeti

Kıymetli okurlarım merhaba,

Bir süredir sizlere kitap özeti yapamamıştım. Son zamanlarda çok fazla duymaya başladığımız Yalın Girişim veya İngilizcesi ile Lean Startup üzerine yazılmış olan ve bu anlayışın ortaya çıkmasına sebep olan Yalın Startup adlı kitabı özetlemeye karar verdim.

Eric Ries tarafından yazılmış olan kitap bugün birçok startupın neden başarısız olduğunu ve neler yapmaları durumunda başarılı olabileceklerini anlatmaya çalışıyor.

Ries bu modeli Toyota'nın Yalın Üretim Modeli'nden esinlenerek Yalın Startup olarak belirlenmiş. Bu modelin beş tane prensibi var.

Girişimciler her yerdedir. Girişimci olmak için mutlaka garajda çalışmak zorunda değilsiniz. Son derece belirsiz bir ortamda yeni ürün ve servisler geliştirmek üzere kurulmuş kuruma startup denilebilir. Bu demek oluyor ki girişimciler her yerdedir ve yalın startup yaklaşımı her büyüklükteki şirkete uygulanabilir.

Girişimcilik yönetimdir. Startup bir yönetim şekli değil bir kurumdur. Kısacası, son derece belirsiz koşullarda iş yapma şeklinde uygun olacak şekilde geliştirilmiş yeni bir yönetim anlayışı gerektirir. O sebeple girişimci bir unvan olarak değerlendirilebilir.

Doğrulanmış öğrenme. Startuplar sürdürülebilir iş yapmak için vardır. Bu sebeple, yapacakları geliştirmeleri test ederek deneylerle doğrulamalı ve böyle ilerlemeliler. 

Yap-Ölç-Öğren. Başarılı startup süreçleri müşterilerinden aldıkları geri bildirim döngüsünü hızlı şekilde işletebilecekleri yetkinlikte olmalıdır. 

İnovasyon muhasebesi. Startuplar işlerin önceliklerini, kilometre taşlarını, ilerlemelerini ölçmeli ve bunlara göre hareketlerine yön vermelidirler. 

Yukarıdaki ilkelerden yol çıkarsak, startupların başarısız olma sebeplerinden bir tanesinin belirsizlik içinde faaliyet gösterdiklerini unutmaları olduğunu söyleyebiliriz. Detaylı pazar araştırmaları, en ince ayrıntısına göre yapılmış planlar vb. artık eskisi kadar işletmelere yön vermiyorlar. Bu anlamda çok fazla tahmine dayanan karışık planlar yapmak yerine Yap-Ölç-Öğren geri bildirim döngüsü adındaki direksiyonu kullanarak anlık ayarlamalar yapılabilir. Bu yön verme sürecini kullanarak pivot denilen keskin dönüşü yapmak mı yoksa mevcut yolu koruyup ufak güncellemeler gerçekleştirmek mi daha doğru bu kararı hızlıca alabilirsiniz. 

Bu aşamaya kadar gördüklerimiz ile startupın bir tanımını yaparsak karşımıza şu ifadeler çıkıyor. 

Startup, olağanüstü belirsizlik şartları dahilinde yeni ürün ve hizmetler geliştirmek için tasarlanmış bir beşeri kurumdur.

Eğer belirsizlik içinde yol alıyorsak ki bu birçok kurum için böyledir. O zaman uzun vadeli planlar yapmak yerine doğrulanmış öğrenme yöntemini kullanabiliriz. O sebeple müşteriye esas fayda sağlayacağına inanılan özellikler ile ürün piyasaya sunulur ve müşteri geri bildirimleri almaya başlanır. Eğer bu yapılmazsa müşterinin farketmeyeceği veya kullanmayacağı birçok ürün özelliği için uzun süren tartışmalar yapılabilir ve en sonunda bu kadar zaman israf olur. Bunu önleyebilmek için yaşayan bir döngü olarak müşteriden ürünün hangi özelliğinin daha önemli ve gerekli olduğu öğrenilmelidir. 

Startup fikirleri ürünlere dönüştüren bir katalizördür. Müşteriler bu ürünler ile temas ettikçe geri bildirim ve veri üretirler. Bu anlamda Yap-Ölç-Öğren döngüsü önemlidir. Buna göre ilk önce ana fonksiyonlara sahip ürün piyasaya çıkartılır. Buna Minimum Viable Product (MVP) adı verilir. Daha sonra inovasyon muhasebesi olarak da adlandırılan MVP'nin başarı durumu analiz edilir. Bu aşama özellikle MVP üzerinde karar vermek açısından önemlidir. Tüm bunlar yapıldıktan sonra artık bu ürünün başarısı hakkında bir kanaat oluşur ve şu soru sorulur; mevcut strateji korunacak mı? Yoksa başka bir stratejiye pivot mu edilecek? Bu kararın yeterli veri oluştuktan sonra hemen verilmesi gerekir. Çünkü harcanan para ve emek arttıkça pivot etmek güçleşmektedir. 

Yap Ölç Öğren Döngüsü

Pivot kelimesi bazen yanlış şekilde değişim kelimesi ile eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Oysa Pivot; ürünle, iş modeliyle veya büyüme motoruyla ilgili yeni bir hipotezi test etmek için tasarlanmış bir değişim türüdür. Bu anlamda birçok pivot şekli vardır. Şimdi en önemlileri olduğunu düşündüğüm aşağıdakilere yakından bakalım;

Yakınlaştırma pivotu. Eskiden ürünün birçok özelliğinden biri olarak kabul edilen bir fonksiyon ürünün kendisi haline gelir.

Uzaklaştırma pivotu. Tek bir özellik her zaman yeterli olmaz. Bu özelliğin yanına yeni özellikler eklenebilir.

Müşteri grubu pivotu. Başlangıçta düşünülen müşteri grubundan çıkılarak farklı bir müşteri grubu hedeflenmeye başlanabilir.

Müşteri İhtiyacı pivotu. Müşteri ihtiyacının aslında tahmin edilenden farklı olduğu tespit edilebilir. 

Girişimlerin iki farklı davranışı vardır. Bunlardan birincisi hiçbir hazırlık ve plan yapmadan hemen başlayabilmek için birkaç üstün körü müşteri görüşmesine güvenip ürünlerini piyasaya sunmak isterler. Bunun yanında bir diğeri de sürekli planlarını iyileştirerek, varsayımlarını arttırarak daha detaylı analizler içerisinde kendilerini bulmaktadırlar. Bu da kendilerini analiz felcine götürmektedir. Bu durumda yapılması gereken üstün körü bir başlangıç yapmak da olmamalı, analiz felcine yakalanıp sürekli mükemmeli aramaya çalışmak da olmamalıdır.  

Bunların yanında müşterileri ilk elden anlamak oldukça önemlidir. O sebeple yalın bir girişim müşterileri gidip yerinde görmeden ürün ile ilgili bir karar vermez.  Eğer girişimci iseniz, bir şeyleri varsaymak veya başkalarının raporlarına güvenmek yerine doğrudan müşterilere sormalı ve onlar ile görüşüp karar vermelisiniz.

Kitapta elbette çok fazla örneğe atıfta bulunup yukarıda anlatılanları detaylı olarak bizler ile paylaşıyor. Eğer bir özet yapmam gerekirse; yalın startup, küçük ekipler ile kısa döngülerde, yeni özelliklerin veya MVP nin müşteriler tarafından nasıl görüldüğünü anlamaya yarayan hızlı testlerin yapılabildiği, müşterilerle doğrudan iletişimin kurulduğu, ekiplerin hızlı ve inisiyatif gerektiren kararları alabildiği, makul veri ile makul zamanlarda iş modelinin korunması veya pivot edilmesi kararlarının verilebildiği,  böylece zamanın ve sermayenin israf edilmediği yenilikçi bir anlayıştır. Bunu hayata geçirebilmek için küçük bir girişim olmak zorunlu değildir. Büyük organizasyonlar da bu yöntem ile ürün geliştirebilirler. 

Hepinize iyi okumalar dilerim.

"Müşteri Deneyimi Yönetimi" Adlı Kitap Özeti

Merhaba sevgili arkadaşlar,

Son zamanlarda okuduğum en güzel kitaplardan birinin bir kısmını sizler için özetlemek istiyorum. Bu aralar müşteri deneyimi üzerine araştırmalar yapıyorum. Çünkü işletmelerin geleceklerini inşa etmelerinin müşteri deneyimlerini iyileştirmeleri ile gerçekleşeceğine inanıyorum.

Kitabın adı "customer experince management" yani "müşteri deneyimi yönetimi". Yazarları da Nihat Tavşan ve Can Erdem.

Müşteri deneyimi konusunda önemli bilgiler verirken, bunun organizasyonel bir düşünme biçimi olduğundan ve sadece birkaç departmana bırakılamayacağından bahsediyor. İşletmelerin müşterilerinin nasıl düşünmeleri veya hissetmelerini istediklerine göre bir müşteri deneyimi yönetimi yapmaları gerektiğinden bahsediyor. 

Şimdi kısa kısa öğrendiklerimizi burada özetleyelim.

İşletmeler genellikle ben merkezli (ego-centric) davranarak "biz müşteri için bir ürün yaptık, alsınlar kullansınlar" diyorlar. Eğer müşteri bunu kullanmıyorsa sorunu müşteride arıyorlar. Müşterinin bunu anlayamadığını vb. söylüyorlar. Oysa olması gereken müşteriyi merkeze koyan ve onun ihtiyaçlarını zaman zaman ondan da öğrenerek ortaya çıkarmaya çalışan bir anlayıştır. 

Pazarlama yaklaşık 150 yıldır önemli bir evrimden geçmektedir. Buna göre önceleri her üretilen satılırken, sonraları müşterilerin ikna edilmesi gerekmeye başlamış, akabinde müşterilerle bağlar oluşturulmaya çalışılmış ve en sonunda da müşterinin tüm deneyimlerine göre ürün veya servis tasarımları gerçekleştirilmeye başlanmıştır. Bu anlamda müşteri deneyimine göre yapılan tüm pazarlama faaliyetleri içinde bulunduğumuz dönemin işletmelerinin en fazla önem verdiği alandır. 

Peki deneyim dediğimizde neden bahsediyoruz? Deneyim en basit anlatımla beş duyu organımızla ürettiğimiz bir olgudur. İşletmelerin müşterileri için ürettikleri ürün veya hizmetler müşterilerin beş duyu organı ile çözülmeye ve anlamlandırılmaya çalışılmaktadır. Bu süreçte yaşanan duyguların tamamı da deneyim olarak adlandırılır. 

Müşteri deneyimlerinin en önemli özellikleri; insandan insana, zamandan zamana ve ortamdan ortama farklılık gösterebilmesidir. Müşteri deneyimi bilinçli bir deneyim olarak da yaşanabilir, bilinçsiz veya bilinçaltı denilen şekilde de olabilir. Ayrıca deneyim doğrudan veya dolaylı olarak da yaşanabilir. Örneğin bir lokantaya yemek yemeğe gittiğinizde ilk izlenim, yemeklerin tadı, garsonların davranışı hep doğrudan deneyim oluşturan unsurlardır. Oysa o lokanta ile ilgili okuduğunuz yorumlar, izlediğiniz TV reklamları vb. hep dolaylı deneyimler oluşturmaktadır. 

O zaman müşteri deneyimini özetlediğimizde şunu söyleyebiliriz:

Bir ürün veya hizmet için müşterilerin doğrudan veya dolaylı olarak geliştirdikleri, bilinçli veya bilinçsiz oluşturdukları sübjektif fikirler veya yaşadıkları duygulardır. 

Müşteri deneyimi denildiğinde birkaç kavram ile sıklıkla karıştırılmaktadır. Bunlardan en önemlileri; müşteri memnuniyeti ve CRM (müşteri ilişkileri yönetimi)'dir. 

Müşteri deneyimi ile müşteri memnuniyeti arasındaki en önemli fark; müşteri memnuniyeti müşterinin yaşamış olduğu sorunları, müşteriden alınan çıktıları birer girdi olarak kullanıp bunları çözmeye yoğunlaşırken; müşteri deneyimi ise müşterinin sürecine odaklanıp, yaşanan sorunlar müşteriler tarafından ifade edilmese bile bunları ortaya çıkartıp çözmeye çalışmaktadır. 

CRM ile müşteri deneyiminin en önemli farkı ise; CRM de müşterilerin ayak izleri analitik araçlar ile kantitatif olarak yorumlanırken; müşteri deneyimi bunun üzerine kalitatif girdileri de koymakta ve buna göre bir çalışma yapmaktadır. CRM de müşteri duyguları hesaba katılamazken, müşteri deneyiminde müşterilerin hangi zamanda ne hissetikleri tespit edilmeye ve buna göre değer önerileri oluşturulmaya çalışılmaktadır. 

Bugünkü yazının sonu olarak da müşteri deneyiminin bileşenlerinden bahsetmek istiyorum. Müşteri deneyimi; marka, ürün, alışveriş, kullanıcı, fiyat, gönderim, tüketim ve çöpe atma (geri dönüşüme atma) deneyimlerinden oluşmaktadır. Her bir adımda müşteriler farklı hisler ve beklentiler içerisindedir. Burada ürün sahiplerine düşen buradaki her adımda müşterilerin gerçekte ne hissettiklerini anlamaktır. Böylece daha doğru ürün veya hizmet tasarımları yapılabilir.

Kitabın müşteri deneyiminin ne olduğunu anlattığı kısmının özetini yapmaya çalıştım. Hepinize iyi okumalar diliyorum.

"The Second Machine Age" "İkinci Makina Çağı" Kitabının Özeti

Merhaba kıymetli okuyucularım,

Bugün sizlere ikinci makina çağı adındaki kitabın özetini yapmaya çalışacağım. Kitap özellikle son zamanlarda herkesin konuştuğu Endüstri 4.0 'ın olumlu ve olumsuz özellikleri ile bir değerlendirme yapıyor. 

Bilindiği gibi birçok kaynakta üretimdeki gelişmenin en önemli başlangıcı James Watt'ın 18.yyda icat ettiği buhar makinası olarak kabul edilmektedir. Böylece üretimde insan veya hayvan kas gücünün yerini buharın enerjisi ile çalışan makinalar almıştır. Böylece üretim artmış, mesafeler kısalmış ve bunların sonunda da dünya nüfusu daha önce hiç olmadığı kadar artmaya başlamıştır. Eğer buhar gücü kas gücünün yerini alabildiyse o zaman şimdi de yaşanan dijital devrim ile birlikte bilgisayarlar da beyin gücünün yerini almaya başlayabilir. Zaten bunu bir ölçüde görüyoruz. 

Elbette bu gelişmelerin çevremiz üzerinde de etkileri olmaktadır. Sanayi devriminden sonra başta Londra olmak üzere birçok Avrupa kentinin havası dumanla kaplanmıştı. Belki bu şu anda dijital devrim ile gerçekleşmiyor olabilir ama bu sefer de doğal çevrenin yerine ekonomi etkilenmeye başlamıştır. İnsanların gelir dağılımlarında bir çarpıklık veya kitaptaki deyimi ile bir gelir ve imkan dağılımları arasında bir açılma gerçekleşirken bir taraftan da herşeye her zaman ve uygun maliyetle ulaşmanın verdiği bir bolluk yaşanmaktadır. 1983-2009 yılları arasında en altta kalan yüzde 80 lik kesmin zenginliği azalırken en üstteki yüzde 20 nin zenginliği yüzde 100 den fazla artmıştır.

Konuya genel ekonomi olarak baktığımızda ise şöyle bir tablo ile karşılaşmaktayız. Ekonomik eşitsizlik politik eşitsizliği arttırabilir, politik açıdan üstünlük elde eden çevreler ise ekonomik çıkar elde etmek için bu gücü kullanıp kartları kendi çıkarlarına göre dağıtabilir ve bunun sonunda ekonomik eşitsizlik daha da derinleşebilir. Bu içinden çıkılması mümkün olmayan bir döngüye girilmesine sebep olabilir ve biz de tam olarak bunun ortasında olabiliriz. 
Kitapta meşhur Moore yasasından da bahsediyor. Buna göre 1 dolar vererek alabileceğiniz bilgi işlemcisinin gücü bir önceki yıl aynı tutar verilene göre 2 kat daha hızlı oluyor. Bu hesaba göre 10 yıl içinde işlemcinin kuvveti 2 üzeri 10 yani 1024 katına çıkıyor. Daha sonra bilimadamları bu artışı 18 ayda bir iki katına çıkar şeklinde kabul etmişlerdir. Buna bir örnek verirsek, dünyanın ilk süper bilgisayarı olan ASCI Red 1996 yılında tanıtılmıştı. 55 milyon dolara mal olmuştu. Fakat 2006 yılında Sony Play Station 3 aynı hıza ulaştı ve 500 dolar civarındaydı. 

Bunlar yaşanırken inovasyon kavramı da değişiyor. Hatta bazılarına göre inovasyonlar geriliyor. Çünkü en baştan, hiç bir şey yokken bir şey oluşturmaya çalışma kavramı ortadan kalkıyor. Onun yerine bazı yapıtaşlarını bir araya getirerek inovasyon yapılmaya başlanıyor. Buradaki önemli zorluk da hangi kombinasyonların değer üreteceğini bilmemiz gerektiğidir. 

Şirketlerin üretkenliğinde bilgisayarların rolü de gittikçe hissedilmeye başlandı. Örneğin Walmart satış noktası verilerini perakendecilerle paylaşmayı sağlayan bir altyapı kurarak; 1993 yılında haftada 1 milyar dolar olan cirosunu 2001 de 36 saatte 1 milyar dolar seviyesine yükseltmeyi başarmıştır.

Yeni makina çağına uyum gösteremeyen bazı durumlar da var. Örneğin ekonomide uzun yıllardır kullandığımız ve halen kullanmaya devam ettiğimiz GSYH verileri sadece ortaya çıkan maddi ekonomik büyüklüğü ele almaktadır. Oysa Wikipedia gibi hem insanlığa hem de ekonomiye değer katan bazı ücretsiz hizmetler GSYH içinde görülmez, buna katkı yapmaz, üretkenlik verilerine de fayda sağlamaz. Aslında bu ücretsiz hizmetler değer oluşturur ama bu değer rakamlara yansıtılamadığı için görülemez. Bunu araştıranlar şöyle bir yöntemi önermişlerdir. Örneğin gazete almak için 1 lira ödemeye razı iseniz ve günde mutlaka 1 kez bile olsa internetten gazetelere bakıyorsanız o zaman bu vermeye hazır olduğunuz ama vermediğiniz ve cebinizde kalan bir tutarı ortaya koymaktadır. Buna tüketici rantı denir. Yapılan bir aratırmaya göre ABD de 35 milyar doların üzerinde bir tüketici rantı bu bedava servislerden elde edilmektedir. Bu şekilde bir hesaplama yapılabilir.

İçinde yaşadığımız bu çağda öyle bir durum var ki, başarılı olan herşeyi alır, başarısız olan ise hiçbir şey alamaz. Örneğin iyi bir restoransanız bazı bilinen uygulamalar üzerinden tavsiye alırsınız ve sürekli müşteriniz artar. Yakın çevrede herkes sizi tercih eder. Oysa başka restoranlar bu rekabetten dolayı kaybederler ve hiç müşteri çekemezler. Bu da onların iflas etmelerine sebep olur. Ayrıca dijital işlerde de maliyetler daha az kalemde olduğu için bunları yaygınlaştırmak ve toplumlara sunmak daha kolay oluyor. Bu durumda insanlar herşeyin en iyisine ulaşabiliyor ve bu durumda ikinci olmak para kazandırmıyor.

İnsanlar bu ortamdan elbette yoğun şekilde etkilenmeye başladılar. Bu durumda yeni mesleklerin ne doğrultuda gelişeceği ve insanların hangi konularda yetkinlik kazanmaya başlayacağı da önemli bir sorun olarak önümüzde durmaya başladı. Bu anlamda yapılan işleri rutin rutin olmayan, bilişsel bilişsel olmayan diye ayırdığımzda karşımıza bir matris çıkıyor. Buna göre eğer bir iş rutin ise iş verenlerin işin bilişsel olup olmadığına bakmaksızın eskisinden daha az insana imkan sağladığı görülüyor. O zaman burada rutin olmayan manuel işlerin yakın vadede rutin olmayan bilişsel işlerin de daha uzak vadede risk altında olduğunu ifade edebiliriz. 

Rutin olmayan işlere en güzel örnek olarak fikir üretmeyi gösterebiliriz. Fikir üretme, yaratıcılık, her yönüyle insanların bilgisayarlara göre çok daha başarılı olduğu bir iştir. Örneğin bilimadamları yeni kuramlar üretir, ürün geliştirmeciler yeni ürünler tasarlar, şefler menüye yeni yemekler eklerler. Bu faaliyetleri belki bilgisayarlar kolaylaştırır ama bunları tek başlarına yapamazlar. 

Peki önümüzdeki bu ortamda devletlerin ne yapmaları gerekiyor. Bunları kısa kısa aşağıdaki gibi özetleyebiliriz. 
1- Çocuklara iyi bir eğitim vermemiz lazım. Eğer teknolojinin gelişimi eğitimin gelişiminden hızlı olursa o bölgedeki işsizliğin artacağı düşünülüyor. Çünkü iyi eğitim almamış veya uygun eğitimi almamış bireyler ile teknolojinin getirdiği imkanlar arasında kalan bir işveren her zaman teknolojiyi tercih edecektir. Yapılan araştırmalara göre eğitimin en iyi olduğu bölgelerde işsizliğin en düşük olduğu gözlemlenmiştir. Ayrıca daha iyi öğretmenler tarafından yetiştirilen bireylerin ileride daha iyi meslekler icra ettikleri ve daha yüksek gelirlere sahip oldukları da ortaya çıkmıştır. 
2- Startupları yeniden başlatmamız lazım. Girişimcilik bir inovasyon motorudur. İnsanların sürekli şirketlerini geliştirmek için kendilerini yenilemeleri, sürekli öğrenmeleri gerekmektedir. Ayrıca eski işler otomasyona taşındıkça rutin işlerde çalışan insanlara olan ihtiyaç azalıyor. Bu durumda da yeni girişimlere ihtiyaç ortaya çıkıyor. 
3- İşle insanları buluşturmak gerekiyor. İşverenlerin önemli bir kısmı insanların CV lerinde yazdıkları yetkinlikleri ve mezun oldukları okullara göre tercihlerde bulunuyor. Oysa bu kağıtlarda yazmayan çok farklı yetkinliklerini gösterememiş birçok insan bulunuyor olabilir. Şirketler bu potansiyelleri göremeyip belki yanlış değerlendirmeler ile aynı tür insanları istihdam etmeye karar veriyorlar. O nedenle bazı akıllı karar alma sistemleri geliştirilip işverenlerin doğru insanı bulmalarına yardımcı olunabilir. 
4- Bilim insanlarını desteklemeliyiz. Gerek teşvikler gerekse de ödüller ile araştırmacıları desteklemeliyiz. 
5- Altyapının iyileştirilmesi gerekiyor. Eğer bilgi sistemleri kullanıyorsak hem donanım hem de yazılım olarak daha gelişmiş sistemlere ihtiyacımız var. Bunun yanında sibergüvenlik ile ilgili önlemler de alınmalıdır. 
6- Akıllı vergi uygulamaları getirebiliriz. Sanayi geliştikçe ister istemez çevre kirliliği artmaktadır. O sebeple örneğin çevre kirliliğine sebep olan faktörler üzerinden vergi alınabilir. Böylece hem işletmeler çevre kirliliğini azaltmaya yönelik önlemler alırlar hem de devletler vergi geliri elde ederler. Örneğin Los Angeles ve Londra'da şehir merkezine giden araçlardan trafik yoğunluğunu azaltmak için vergi alınmaktadır.  

Uzun vadede gelir sistemleri üzerine neler tartışılacağını da aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz.
1- Temel gelir sisteminin benimsenmesi. Buna göre insanlar eğer işlerinden olurlarsa tüketime devam edebilmeleri için temel bir gelire sahip olmaları gerekmektedir. Bu gelir herhangi bir ayrım yapılmaksızın herkese eşit olarak verilecektir. 
2- Negatif gelir vergisi sisteminin uygulanması. Çalışmamanın getireceği doğrudan ve dolaylı tüm olumsuzluklardan korunabilmek için bu sistem uygulanabilir. Buna göre bir sınır noktası belirlenecek (örneğin 3.000 dolar) ve bu sınır noktasının üzerinde gelir (örneğin 4.000 dolar) elde eden biri aradaki farkın (1.000 dolar) cari gelir vergisi oranı (%20) kadarını vergi olarak devlete ödeyecektir. Oysa tam tersi daha az kazanıyorsa (örneğin 2.000 dolar) bu farkın (1.000 dolar) negatif gelir vergisini (%50 olsun) devletten tahsil etmelidir (500 dolar). Bu durumda bu örnekte 2.500 dolar gibi bir gelire sahip oluyor. Böylece hem insanlar çalışmaya devam ediyor hem de belli bir gelire sahip oluyorlar.

Uzunca bir özet olduğunun farkındayım. Ayrıca kitapta da böyle olduğu için konu bütünlüğü noktasında problem yaşamış olabilirsiniz. Bu sebeple kitabı edinip bir de kendiniz okursanız daha faydalı olacaktır. Hepinize iyi okumalar dilerim.

"Switch" kitabının özeti

Merhaba kıymetli okurlarım,

Bugün sizlere son zamanlarda okuduğum ve değişim yönetimine çok farklı bir açıdan yaklaşan Switch adındaki kitabı özetlemek istiyorum.

“Switch” yani “Değiştir” ismindeki kitapta değişimi başarmak isteyen yöneticilere hem bir yol öneriliyor hem de bu yolda daha önce hangi liderlerin ne tür işler başardığı anlatılıyor.

Değişim kolay bir süreç değildir. İnsanların, şirketlerin ve hatta ülkelerin değişime karşı direnç gösterdiğini hep duymuşuzdur. Bunun en önemli nedeni yürek ile zihnin birbiri ile çelişmesidir. Bireyleri etkilemek için sadece beyinlerine değil yüreklerine de hitap etmek gerekir.

Kitapta değişim üç bölümde ele alınmıştır. Bu bölümler; biniciyi yönlendirin, fili motive edin ve yolu şekillendirin kısımlarıdır. Yazar burada kullandığı metaforlar ile bir fili idare etmenin bir insan için kolay olmadığından hareket ederek insanın beyni (binici) ile yapmaya çalıştığını kalbinin (fil) tasdik etmemesi durumunda değişimin olmayacağını söylemektedir. Fil eğer kontrolden çıkarsa onu binici yönlendiremez. Eğer binici ne yapacağına karar veremez ve işi tamamen filine bırakırsa o zaman insanın duyguları bu işte başrolü oynayacaktır. Örneğin; bir diyet yapmaya çalıştığınızda binici rasyonel olan ve yağlı atıştırmalıklardan uzak durmaya çalışandır. Fakat fil sürekli bir kaçamak yapmak ister. Eğer binici bir kez kontrolü elinde kaçırırsa o zaman fil devreye girer ve kontrolü alıp o atıştırmalıkları yemesini söyler.

Binici derken insanların rasyonel düşünme tarafları yani zihinleri kastedilmektedir. Binicinin değişebilmesi için ona mantıklı şeyler gösterilmeli ve bunları zihni ile teyit etmesi sağlanmalıdır. Biniciyi yönlendirmek için de yapılması gereken üç şey vardır. Bunlar:

-        Başarı noktalarını bulun:

-        Kritik hamleleri yazın

-        Varış noktasında yönlendirin

Başarı noktalarını bulun kısmı ile başlayalım. Değişimi başarabilmek için öncelikle başarı örneklerini bulmak gerekmektedir. Örneğin öğrencilerin bir kısmı okula geç kalıyor ve onları okula erken gelmeye ikna etmek istiyorsak önce olumlu taraftan işe başlamalı ve okula erken gelen çocukların bunu neden yaptıkları ortaya çıkartılmalıdır. Daha sonra burada bulunan içgörü veya motivasyon diğer öğrencilere de uygulanmalıdır. Bu maddenin şöyle bir etkisi de vardır ki; o da insanlar başka yerde başarılı olmuş bir örnek yerine (yani ithal bir çözüm yerine) kendi içlerinden bir çözüme daha yatkın olacaklardır. Binicinin korkunç bir özelliği vardır. O da başa kürek çekmekten çok korkmasıdır. O sebeple eğer karşısında birçok çözüm önerisi varsa o zaman statükoyu bozmak istemez. Bu nedenle ona yol göstermek zorundayız. Ayrıca Binici her zaman büyük sorunlara büyük çözümler bulmakla uğraşır. Oysa bazen büyük sorunların basit çözümleri olabilir. Eğer başarılı olmuş süreçleri, uygulamaları inceler ve buradan basit de olabilecek bir çözüm önerisi çıkarır sonra da insanlara gösterirsek o zaman kabul etme eğilimleri artacaktır.

İkinci konumuz ise kritik hamleleri yazmaktır. Binici eğer birçok alternatif arasında karar verme durumunda kalırsa o zaman bir karar felcine uğrayıp en bildiği yola gidecek veya tamamen karar vermeme eğilimi gösterecektir. Bu sebeple eğer binicinin doğru karar vermesini istiyorsak o zaman ona doğru yapması gereken hamleler noktasında yardımcı olmak ve bunu yavaş yavaş da olsa benimsemesini sağlamak gerekiyor.

Binicinin ikna edilmesindeki en önemli aşamalardan biri de varış noktasına yönlendirmektir. Binici bir işi neden yaptığını her zaman merak edecektir. Bu nedenle varış noktasını ona göstermek her zaman yararlıdır. Fakat bunun bir başka yararı da vardır ki o da file bu yolculuğun neden sıkıntı çekmesine değer olduğunu göstermektedir.

Binici ile işimiz bittiğine göre şimdi de file geldik. Fil aslında gönlümüzün istediği ve içimizdeki duyguların bizi yönelttiği seçimlerdir. O sebeple eğer fil her zaman devrede olursa; spor yapmayız, tüm hoşumuza gidenleri yeriz, işe gitmeyiz veya geç gideriz vb. Bu nedenle fil tehlikelidir. Ama gereklidir de… Fili yönetebilmek için önümüzde üç konu vardır:

-        Duyguyu bulun

-        Değişimi küçültün

-        Çevrenizdekileri geliştirin

Fili motive edebilmek ve binici ile mutabık kalabilmesini sağlayabilmek için duyguyu bulmalıyız. Fili motive eden duygudur. Öfke, umutsuzluk, coşku, korku, mutluluk, şaşkınlık vb… Eğer insanlarda umut, öfke, korku, şaşkınlık gibi duyguları yeri geldiğince hedefimize göre oluşturabilirsek o zaman fili motive etmiş oluruz. Örneğin tehlikeli işler yapan işçilerin korkması doğru zamanda doğru teknikleri kullanmaları için kendilerini motive edecektir.

Diğer bir konu da değişimi küçültmektir. İnsanlar uzun ve yorucu bir değişim yolculuğuna kolay kolay motive olmazlar. Vazgeçme eğilimine girerler veya hevesleri süreklilik göstermez. O zaman değişimi küçültmek ve her bir ilerlemeyi bir motivasyon unsuru olarak göstermek gerekmektedir. Bu umudun artmasına sebep olur, umut da filin yakıtıdır. Bu konuda verilen çok ilginç bir örnek vardır. Aynı oto yıkama atölyesinde insanlara iki tip kampanya yapılmıştır. Birinci kampanyada insanlara ücretsiz yıkama kazanmak için sekiz pul toplamaları gerektiği söylenmiştir. Diğerinde ise iki pul önden verilerek toplam on pul biriktirmeleri gerektiği söylenmiştir. Aslında teoride her ikisi de sekiz pul biriktirmek üzere kampanyalardır. Fakat ikinci kampanya anlamlı olarak daha başarılı olmuştur. Bunun sebebi insanların başlangıç noktasında bulunmaya göre yolculuğa başlamayı daha motive edici görmeleridir. O zaman insanlara varış noktasına düşündüklerinden daha kısa sürede ulaşabilecekleri üzerinden motivasyon sağlanabilir. Kısacası gönülsüz bir fili harekete geçirmek istiyorsanız değişimi küçültmeniz gerekir.

Çevrenizdekileri geliştirin ile devam ediyoruz. Değişimi birlikte başaracağınız insanları geliştirmelisiniz. Bunu yapmadan önce bilmemiz gereken iki temel karar verme modelinden bahsedelim. Bunlar sonuçlar modeli ve kimlik modelidir. Sonuçlar modelini hepimiz biliriz. Analitik ve rasyonel olarak en doğru, en karlı ve en az riskli olanı seçme eğilimindeyiz. Sonuçlara göre karar veren insanlar maliyet ve faydaları tartar ve bir sonuç bulurlar. Oysa kimlik karar verme modelinde ise bir karar alırken insanlar şunu sorar: Ben kimim? Ne için bunu yapıyorum? Bunun anlamı ne? Örneğin bir insanın bankalar arasında en yüksek faiz veya kar payına parasını yatırması sonuçlar modeli ile açıklanabilir. Fakat o insanın faiz hassasiyeti varsa ve bu onun için önemli ise mevduatı için fiyat beklentisini bir tarafa bırakıp faizsiz bir yatırım enstrümanına yönelecektir. Bu durumda değişim eğer bir kimlik meselesi haline getirilebilirse başarılı olabilir.

Son olarak da yolu şekillendirmek gerekmektedir. Biniciye değişimin nedenlerini anlattıktan, fili de motive ettikten sonra artık gidilecek yolun kolaylaştırılması gerekmektedir. Bunun yapılabilmesi için de aşağıdaki yöntemler kullanılır:

-        Çevreye ince ayar yapın

-        Alışkanlıklar inşa edin

-        Sürüyü toplayın

Çevreye ince ayar yaparken doğru davranışı kolaylaştırmak, yanlış davranışı da zorlaştırmak gerekir. Örneğin zil çaldığında kapanan kapılar, araç park haline geçmeden çıkartılamayan anahtarlar vb. hep bu değişimi kolaylaştırmak için doğru davranışı yerleştirmeye yönelik adımlardır.

Alışkanlıklar inşa etmek konusuna bakalım. Sadece bir şeyi yapma zamanını ve yerini hayal ederek bir işi yapmak daha kolay hale getirilebilir. Bunlara davranış tetikleyici denir. Örneğin spor salonuna gitmek için akşamdan ayakkabıları ayarlamak faydalı olabilir. Konferansa giden çalışanlarınıza uçakları havalandığında gittikleri konferansın notlarını yazmalarını istemek böyle bir davranış olabilir. Ayakta toplantı yaparak toplantıları daha hızlı bitirmek de böyle bir davranış tetikleyici olabilir.

Son olarak da sürüyü toplayın konusunu ele alalım. İnsanlar genellikle davranışlarını içinde bulundukları topluma uygun hale getirmeye gayret ederler. O sebeple eğer olumlu bir alışkanlığı yaymak istiyorsak o zaman insanların genelinin bunu yaptığını topluluğa söylemek yapmayanlar üzerinden bir etki bırakacaktır.

Evet arkadaşlar, biliyorum uzun bir yazı oldu ama kitap hakikaten detaylı ve güzel örnekler ile bu konuları anlattığından ancak bu kadar kısaltabildim. Eğer sabredip buraya kadar okuduysanız bu kitaptan da fayda sağlayabilirsiniz demektir. O sebeple bu kitabı alıp baştan sona okumanızı tavsiye ederim.

İyi çalışmalar.

"21.yy da Kuantum Liderlik" Kitabı Özeti

Merhaba sevgili okurlarım,

Uzun zamandır size kitap özeti yapmıyordum. Son zamanlarda okuduğum bir kitapta övgü ile bahsedilen ve bu sayede aldığım "21.yy da Kuantum Liderlik" kitabını sizler için özetlemeye çalışacağım.

Kitap temelde fizik bilimden örnekler ve karşılaştırmalar ile günümüz yöneticilerine yeni bir yönetim, liderlik veya düşünme biçimi göstermeye gayret ediyor. Buna da kuantum liderliği adını veriyor. Ben de yaptığım özette aşağıda belirtilen iki düşüncenin nasıl organize olduğunu ve buna bağlı olarak nasıl yönetildiğini sizlere göstermek istiyorum.

Kuantum düşüncesi ile Newton düşüncesi kitabın ele aldığı iki temel düşünce biçimi olarak karşımıza çıkıyor. Newton'a göre parçacıklar vardır, bunlar birbirinden bağımsız ve birbirleri ile ilişki içerisinde olmadan hareket ederler. A'dan B'ye yalnızca tek bir doğru vardır. Kuantum düşüncesinde ise parçaçıkları değil bütünü ele alır. Bu parçaçıkların birbirleri arasında bir ilişki vardır. Bu da dalga teorisi olarak adlandırılır. Bunlara göre Newton'sal organizasyonlar makine gibi tek bir hedefe doğru çalışırken, kuantum organizasyonları kompleks adaptif sistemler olarak adlandırılan canlı sistemlerdir. Canlı sistemler çevreleri ile sürekli bir iletişim halinde olurken değişime karşı da tepki verebilmekte ve esnek kalabilmektedirler. Newtonsal organizasyonlar ise tek bir hedefe tek bir strateji ile varılabileceğini düşünmektedirler.

Newtonsal organizasyonlar X işini yapabilmek için en iyi yol nedir diye sorarken Kuantum organizasyonları ise bu işi yapmanın nedeni nedir, bu işin anlamı nedir gibi sorular sormaktadır. Bu düşünce yapısı işletmeleri de bölümlere ayırmıştır. Her bölüm kendi içerisinde kapalı bir kutu misali kendisine verilen işleri yapıp hedeflerini tutturmaya gayret ederken, bir bütün olarak işletmenin hedeflerini önemsemez.

Newtonsal düşünen bir İK yöneticisi bir aday ile görüşürken ona doğrudan hedefe yönelik sorular sorar. Örneğin, kaç yaşındasın, evli misin, eğitimi nerede aldın vb sorular ile net bilgiler elde etmeye gayret eder. Görüşme sonunda adayla ilgili bazı somut bilgiler elde edilmiş ama adayın benliği hakkında yeterince fikir temin edilememiştir. Kuantum düşüncesinde olan bir İK yöneticisi ise adayla zaman geçirir, onunla yemek yer, ilgi alanlarını keşfeder, sohbet eder ve en sonunda adayla ilgili daha derin bilgiyi sahip olur.

Newtonsal organizasyonlar standartlaştırılmış, risklerden ve kaostan uzaklaştırılmış ve tabiri caizse kurallara göre oluşturulmuş bir yapıdır. Oysa kuantum organizasyonları bundan tamamen farklı davranırlar. O zaman bunları özetleyelim. Newtonsal organizasyonlar; kesinlik, hiyerarşi, iş bölümü, tepeden yönetim, tek bir bakış açısı, rekabet, bürokrasi kelimeleri ile tanımlanırken Kuantum organizasyonlar ise belirsizlik, hiyerarşiden yoksun, bütünsel, çok merkezli, birçok bakış açısı, iş birliği, esnek kelimeleri ile tanımlanmaktadır.

Konuya bir de batı ve doğu yönetim modelleri açısından baktığımızda batı yönetim modellerinin daha iş merkezli, insanı bir birey olarak görmekten uzak, insanın sosyal hayatına ilgisiz olduğunu görmekteyiz. Oysa doğu yönetim modellerinde ise insanı bir sosyal varlık olarak önemseyen, onun duygularını anlamaya çalışan bir yönetim modeli ile karşılaşırız.

Tabii bunlara şu doğru bu yanlış demek uygun olmaz. Her ikisinin de doğru olarak uygulanabileceği modeller bulunmalıdır. Bu modelleri insanların zekası ile eşleştirirsek batı yönetim modeline daha çok matematiksel ve kural bazlı çalışan Zihinsel zeka yani IQ denirse; doğu yönetim modeline de daha çok güvene, ilişkilere ve sosyalliğe dayanan duygusal zeka yani EQ benzetmesi yapılabilir. Kuantum liderliği ise her iki modeli birlikte kullanmayı mümkün kılan ve insanların içerisindeki yaratıcılığı ortaya çıkarak SQ yani ruhsal zeka ile açıklanabilir.

Sonuç olarak Kuantum liderliği temelde insanlara ve sisteme güvenmeyi, ilişkiler ve takımlar kurmayı, değişen şartlarda rahat ve diyalog halinde kalmayı, esnek olmayı, birçok olasılığa karşı hazırlıklı olmayı ve açık olmayı vurgulamaktadır. Bu tarz liderlik modelinin günümüz şartlarında daha geçerli olduğunu düşünebiliriz.

Hepinize bu kitabı almanızı tavsiye eder, iyi okumalar dilerim

"Leading Digital" Adlı Kitap Özeti 2/2

Merhaba sevgili okurlarım,

Daha önce yazdığım yazıya burada devam etmek istiyorum.

Önceki yazıda hatırlarsanız dijital olgunluk seviyesi ölçülmüş ve sonrasında da dijital yeterlilikler geliştirilmeye başlanmıştı. Dijital yeterlilikleri inşa ettikten sonra şimdi de dijital liderlik yeterliliği inşa etmek gerekiyor. Bu aslında kurumun aynı yönde hareket etmesinin sağlanmasıdır. Kurumlar bunun için aşağıdaki dört aşamadan geçiyorlar:
- Dijital vizyon oluşturmak
- Kuruluşu bir bütün olarak sürece çekebilmek
- Dönüşüm yönetişimi
- Teknoloji liderliği yeterlilikleri inşa etmek

Dijital vizyon oluşturma aşamasında; kurumun dijital dönüşüm ile ne başaracağını kuruma göstermek gerekir. İnsanlarda bir dönüşüm tutkusu oluşturulmalı ve çalışanlara bunun bir gereklilik olduğu benimsetilmelidir. Dijital dönüşümdeki muhtemel riskler ve fırsatların ne olduğu tanımlanmalıdır. Stratejik varlıklar neler ve nasıl kullanılabilir ortaya konmalıdır. Yapılan gözlemlere göre başarılı bir dijital dönüşümün işletmelerin tepesinden başlaması gerekiyor. Önce kurumları yöneten insanların bu vizyona sahip çıkması ve sonrasında bunun kurum içinde tutundurulması önemli görülüyor.

Kuruluşu bir bütün halinde sürece çekebilmek aşaması ise aslında yukarıda belirtilen vizyonun ortaya konmasından sonra devreye giriyor. Eğer aynı amaç doğrultusunda birleşen bir yönetim varsa kurumu ayağa kaldırmak için bu çok önemli bir adımdır. Kurumların çalışanları, üst yöneticilerinin ortaya koydukları vizyonlara severek koşarlar. Bu anlamda işletmelerin yönetimleri bazı ufak ama çok etkili adımlar atabilirler. Bunlardan birkaçını aşağıda özetleyelim:
- Şirket içerisinde yaptıkları konuşmalar ile toplulukları bu vizyona inandırabilirler.
- Sosyal medya hesapları üzerinden tüm kuruluşa mesajlarını açıklayabilirler.
- Çektikleri videolar ile tüm kuruma aynı anda ulaşmaya çalışabilirler.
- Podcastler çekerek daha modern ve etkileyici yöntemler deneyebilirler.
- Tersine mentörlük mekanizmasını çalıştırıp yeni düşüncelere açık olduklarını herkese ispat edebilirler.
- Kurum içerisindeki inovasyon düşüncesini yaygınlaştırmak için başarısızlıkları birer tecrübe olarak gördüklerini ifade edebilirler.
- Kuruluşu bağlantılı hale getirip herkesin bu sürece katkı sağlamasını sağlayabilirler.
- İnsanlara üretmeleri için fırsatlar verebilirler ve onları teşvik edebilirler.

Kuruluşu sürece çektikten sonra artık dijital dönüşüm yönetimi aşamasına geçmek gerekiyor. Bu aşamada yapılmaya çalışılan dönüşümün aslında moda olduğu için değil hakikaten insanların işlerine yarayacağı için yapılacağını vurgulamak gerekiyor. Dijital veya teknoloji, kurumlar için bir araç olmalı, asıl amaç müşteri deneyiminin iyileştirilmesi, iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve iş yapış biçimlerinin değiştirilmesidir. Dijital yönetişimde iki önemli husus var:
- Eşgüdüm
- Paylaşım

Eşgüdüm denince aklımıza şu gelmelidir. Kuruluş çapında öncelikleri belirlemek, amaç birliğine sahip olmak ve bunun sık sık üzerinden geçerek insanların farklı beklentiler içinde olmasını önlemek.

Paylaşım ise tüm kurumun tüm çalışanlarını yapılacak dijital dönüşüm noktasında bilgilendirmek, onların bu sürece katkı sağlamasına çalışmak ve en önemlisi onlar ile birlikte başarılması gerektiğini kendilerine ifade etmektir. Bu işlerin yapılabilmesi için bazı kilit roller vardır. Bunlar; komiteler, CDO gibi roller, dijital elçiler, ortak dijital birimler vb.

Dijital liderlik yeterliliği noktasındaki son aşama ise teknoloji liderliği yeterlilikleri inşa etme aşamasıdır. Burada özellikle dijital dönüşümün en önemli sağlayıcılarından biri olan IT konusu ele alınmalıdır. İş birimleri ve IT arasında zaman zaman iletişim kopuklukları, amaç ayrılıkları, önceliklendirmelerde problemler vb. olmuştur. Başarılı organizasyonların iş birimi - IT ilişkilerini en iyi şekilde tesis edebildiklerini görüyoruz. İş birimleri IT'den, IT ise iş birimlerinden şikayet ettikçe kurum gitmesi gereken yola bir türlü gidemiyor. Oysa olması gereken bu iki önemli iş ailesinin birlikte çalışabilmesidir. Çünkü know how iş biriminde, bunu gerçekleyecek yazılım/donanım bilgisi de IT'de dir. Her ikisinin de birbirine ihtiyacı vardır.

Bu aşamaya kadar yeterliliklerimizi inşa etmeye gayret ettik. Bundan sonra ise dönüşümü fiilen gerçekleştirmek gerekiyor. Bu aşama kitabın dördüncü aşaması olup aşağıdaki bölümlerden oluşuyor:
- Dijital meydan okumanın çerçevesini çizmek
- Yatırımları odaklandırmak
- Kuruluşu seferber etmek
- Dijital geçişi sürdürülebilir kılmak

Dijital Dönüşümün Gerçekleştirilmesi

Şimdi bu maddelere tek tek bakalım.

Kuruluşta birçok insan dijital dönüşümün gereklilik olduğunu kabul etse bile, bir kısım insanlar bunun henüz farkında olmayabilirler. Özellikle başarılı işletmelerin içlerinde bulunmuş oldukları rahatlık ve konfor alanlarının bozulmasını istememeleri genellikle bir kısım insanın bu çalışmalara soğuk bakmasına sebep olur. O zaman dijital dönüşümün gerekli olduğuna dair bir farkındalık oluşturmak gerekir. Bunun için sektördeki veya sektör dışındaki örnekler incelenip, hangi işletmelerin ne tür hatalar ile ne sonuçlara maruz kaldıkları anlatılabilir.

Yatırımı odaklandırmak ise bir sonraki aşamadır. Bu aşamada yapılan işin yapmak için değil ama gerekli olduğu için yapıldığını ispat etmek gerekir. Böylece göstermelik projeler ile sadece PR faaliyetlerine zaman ve kaynak ayırmak yerine belki uzun süreli ama işletmenin yararına olacak projelere öncelik vermek gerekir. Eğer bu aşamada kurumda halen direnç sahibi olanlar varsa onların da sürece çekilebilmesi için belki hızlı kazanımlar planlanabilir. Bunlar da yine havalı olsun diye değil işimize yarasın diye yapılır.

Kuruluşu seferber etme aşamasında yöneticilerin veya bu işin liderliğini yapan rollerin insanları seferber etmek için kurumun vizyonunu onlar ile paylaşmaları gerekmektedir. Kuruluşun dijital dönüşüm tutkusu paylaşılmalı, insanlar ile ortak süreçler üretip onların kazanımları ortaya konulmalı, yeni davranışlar geliştirerek standart olmayan iletişim kanalları bulunmalıdır.

Son aşama olan dijital geçişi sürdürülebilir kılmak aşamasında ise şu gerçekleri kabul etmek ve ona göre çalışmaları sürdürmek gerekmektedir:
- Dijital dönüşüm programları çok havalı ve hevesli şekilde başlasa da bunlar ilerleyen dönemlerde gittikçe ivmesini kaybedebilir. O sebeple bunu hep gündem halinde tutmak için çalışmalar yapılmalı,
- İşe alımlarda yeni iş modellerine uyum sağlayacak insanlar ile çalışmaya başlamalı,
- İnsanları yeni dönemin iş modellerine hazırlamak için yetkinlik geliştirme programları açmalı ve bunları tüm kuruma yaymalı,
- Dijital dönüşüm yolculuğu izlenmeli ve işlerin yolunda gittiğinden emin olunmalıdır.

Evet kıymetli arkadaşlar, kitabı bu şekilde sizler için özetlemeye çalıştım. Eğer bu kitabı temin ederseniz eminim yazdıklarımın çok ötesinde sorularınıza cevaplar bulabilirsiniz.

Hepinize iyi çalışmalar dilerim.

"Leading Digital" Kitabının Özeti 1/2

Merhaba sevgili okurlarım,

Geçenlerde Linkedin'de paylaştığım ve son zamanlarda okuduğum kitaplar içerisinde dijital dönüşümü en iyi anlatan kitaplardan biri olduğunu söylediğim Leading Digital adlı kitabın burada özetini yapmaya ve bunu yorumlamaya çalışacağım. George Westerman, Didier Bonet ve Adrew McAfee tarafından kaleme alınan kitap oldukça kapsamlı ve planlı bir şekilde dijital dönüşüm yolculuğunu anlatıyor. Bu anlamda özetle yetinmeden kitabı temin edip okumanızı tavsiye ederim. 

Öncelikle dijital dönüşüm yolculuğu safhalara ayrılıyor. Bunları aşağıda göstermeye çalışıyorum:

- Dijital olgunluğun belirlenmesi

- Dijital yeterliliklerin inşa edilmesi

- Dijital liderlik yeterliliklerinin inşa edilmesi

- Dijital dönüşümün fiilen yapılması

Yukarıdaki ilk üç aşama aslında dijital dönüşüm yolculuğunun başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için kurumun yapması gereken hazırlıkları ifade ediyor. Elbette bunların tamamı en olgun düzeyde oluştuktan sonra yolculuğa başlamak çok iddialı ve belki de çok zaman kaybettirici olabilir. O sebeple en azından bu konularda gelişme alanları olsa da, kurum temel bazı yeteneklere sahipse yolculuğa başlaması gerekiyor.

Şimdi bunların ne olduklarına hızlıca değinelim. 

Birinci aşamanın dijital olgunluğun belirlenmesi olduğunu söylemiştik. Burada kurumlar dijital olarak ne durumda olduklarını iki eksende anlamaya çalışıyorlar. Bunlardan ilki dijital yeterlilik, ikincisi ise dijital liderlik yeterliliğidir. Kurumların aşağıdaki matriste yer alan dört kutucuktan birinde yer almaları bekleniyor. Bu aşamanın en önemli tarafı, kurumun kendisini tanıması ve ileride hangi yeterliliğinin üzerine daha fazla yatırım yapması gerektiğine karar vermesidir. 

Dijital Ustalık Düzeyi

Yukarıdaki şekilde de görülebildiği gibi kurumlar dijital dönüşüm yolculukları öncesi; yeni başlayan, modaya uyan, tutucu veya dijital usta olabiliyorlar. Çoğunlukla dijital dönüşüme ihtiyaç duyanlar veya piyasanın baskısı ile bunu yapmak zorunda hissedenler dijital usta düzeyinde değil diğer üç düzeyden birinde yer alıyorlar. 

Dijital yeterlilik denildiğinde aklımıza şu gelmeli. Dijital dönüşümü sağlamak için gereken donanımlara sahip miyiz? Bu anlamda dijital yeterlilik düzeyi; müşteri odaklılık, insan kaynağı, altyapı, kullanılan teknoloji, kurum kültürü, süreçler gibi kurumun yapıtaşlarından oluşuyor.

Peki, liderlik yeterliliği denildiğinde aklımıza ne gelmeli? Dijital dönüşümde amaç birliği, her bölümün veya fonksiyonun dijitalden anladığının aynı eksende buluşması, dijital dönüşüme adanmış bir yönetim, dijital dönüşümün kurum vizyonunda öncelenmesi vb. bu kapsamda sayılabilir. 

O zaman şimdi çalıştığınız kurum eğer dijital dönüşüm yapıyorsa veya böyle bir işe girişecekse bu kapsamda değerlendirme yapabilirsiniz. Eğer kitabı okursanız orada bununla ilgili bir soru seti de var. 

Birinci aşama tamamlanıp kurum kendinin hangi aşamada olduğunu anladıktan sonra dijital yeterliliklerin inşa edilmesine geçebilir. Bunları yaparken karşımıza üç iyileştirme alanı çıkmaktadır:

- Müşteri deneyimini iyileştirmek (Kitap buna göz alıcı bir müşteri deneyimi oluşturmak diyor)

- Süreçleri iyileştirmek

- Yeni iş modellerini geliştirmek

Dijital dönüşümün en önemli amacı aslında benzersiz bir müşteri deneyimi oluşturmaktır. Benzersiz bir müşteri deneyimi için süreçler zaten iyileştirilmeli ve yeni iş yapış şekilleri geliştirilerek müşterinin özneye konması sağlanmalıdır. Ürün odaklı olmaktan müşteri odaklı olmaya, süreç odaklı olmaktan deneyim odaklı olmaya bir geçiş yaşanmasıdır. Müşteri deneyimini iyileştirmek için müşterilerin yerine kendinizi koymayı öğrenmeniz lazım. Bugün birçok kurum bu açıdan halen çok zayıf noktadadır. Bu konuda daha önce yazdığım yazılar için aşağıdaki linklere tıklayabilirsiniz.

http://www.okanacar.com/2018/09/musteri-deneyimi-musteri-yolculugu.html

http://www.okanacar.com/2018/09/musteri-deneyimi.html

http://www.okanacar.com/2018/12/musteri-deneyimi-uzerine.html

Dijital yeterlilikleri inşa etmeye devam ettiğimizde karşımıza süreçlerin iyileştirilmesi çıkıyor. Kurumlar gereksiz süreçlerini yok ettiklerinde, süreçlerine üst perdeden bakıp sadeleştirdiklerinde veya bunları standartlaştırıp makinelere devrettiklerinde hem çalışanlarını rutin ve tekrarlayan işlerden kurtarıyorlar hem de müşterilerine daha iyi bir hizmet verebiliyorlar. Bu aşamanın da aslında iç ve dış müşteri deneyimine hizmet ettiğini sanıyorum görebiliyoruz. 

Son olarak da yeni iş modelleri bulmamız gerekiyor. Dünyanın çok çabuk değiştiği, buna uyum sağlayamayanların ortadan kalkacakları gibi söylemler hep duymuşuzdur. Ama buna gerçekten yeterince dikkat edip etmediğimiz şüphelidir. İçinde bulunduğumuz ortamda yaşanan gelişmeler bizlere alarm vermeyebilir ama biraz üst perdeden baktığımızda artık birçok iş modelinin ölmekte olduğunu veya dönüştüğünü görebiliriz. Eğer bir taksici iseniz taksi işi hep aynıdır, müşteri bize işaret eder, biz de durup onu istediği yere götürürüz diyebilirsiniz. Ama biraz üst perdeden baktığınızda Londra'daki Hailo, dünyanın birçok yerinde Uber, Türkiye'de Bitaksi gibi yeni iş modelleri standart ve eski modele dayanan taksiciliği yok etmeye aday. Bu tarz iş modelleri artık her yerde karşımıza çıkıyor. Yeni iş modelleri platform ve dolayısı ile paylaşım ekonomisine dayanıyor. Bu eskiden de vardı ama dijital bunu kolaylaştırdı. Örneğin köylerde her hayvan sahibi koyununu otlamaya götürmez. Bunu bir çoban yapar. İşte bir paylaşım ekonomisi. Dijital işin içine girdiğinde bunu daha fazla gözlemliyoruz. Örneğin zipcar dünyanın birçok yerinde size anlık araç kiralama ve istediğiniz yerde (birçok otopark noktası var) bunu bırakma hakkını veriyor. Araç almanıza gerek yok, istediğiniz zaman kiralayabilirsiniz. 

Bu aşamaya kadar dijital olgunluğun nasıl ölçüleceğine ve dijital yeterliliklerin nasıl inşa edileceğine değinmeye çalıştık. Sonraki yazımda ise diğer iki aşamayı anlatmaya gayret edeceğim.

Hepinize iyi okumalar dilerim.