Dijital Dönüşüm Dendiğinde Ne Anlıyoruz?

Merhaba sevgili okurlarım,

Bugün sizlere son zamanlarda birçok sektörün gündeminde olan dijital dönüşümden bahsetmek istiyorum. Eminim sizler de hemen her sektörde "dijital dönüşüme başladık, devam ediyoruz, başarı ile tamamladık" gibi ifadeler kullanıldığını duymuşsunuzdur. Fakat işin gerçeği, dijital dönüşümden herkes kendi payına düşeni anlamaktadır. Bu anlamda bu yazıda bunu tartışmak istiyorum.

Dijital dönüşüm denildiğinde karşımıza temelde üç önemli kavram çıkar:
- Teknolojinin geliştirilmesi; Altyapının, kullanılan sistemlerin ve yazılımların dönüştürülmesi,
- Operasyonel iyileştirme; Dijital teknolojiler kullanılarak süreçlerin daha verimli hale getirilmesi,
- İşyapış kültürünün farklılaştırılması; Hem kurumun içinde hem de dışında dijital kullanılarak farklı iş yapış kültürlerinin uygulamaya konulmasıdır.

Aslında kurumların önceliklerine göre bunların sırası değişse de ilgili maddelerin hepsinin bir arada olması gerçek bir dijital dönüşümün ortaya konmasını sağlamaktadır. Kurumlar yukarıdakilerden birini yaptıklarında veya yapmaya başladıklarında dijital dönüşüm yolculuğuna başladıklarını ifade edebilmektedirler. Oysa bunların bir tanesinin tamamlanması önemli bir aşama olmak ile birlikte yeterli değildir. Ayrıca bu bacaklardan bir tanesinin ortaya konamaması diğerlerinin de etkinliğini azaltmaktadır. Örneğin; teknolojiye yeterince yatırım yapılmadan operasyonel iyileştirme yapılmaya çalışılırsa sonuçlar tatmin edici olmayacaktır. Diğer taraftan eğer iş yapış kültüründe önemli adımlar atılmaz ise kurumun hangi teknolojilere ihtiyaç duyacağı ortaya çıkartılamayacaktır.

Tüm bunların öncesinde ise dijital dönüşümü niçin yapıyoruz sorusu yer almaktadır? Karlılık için mi? Kurumun itibarını arttırmak için mi? Daha çok müşteri kazanmak için mi? Çalışanları mutlu etmek için mi?

Aslında dijital dönüşüm müşteri ve çalışan deneyimini iyileştirmek için yapılır. Çünkü asıl olan müşteriler ve çalışanlardır. Bu insanların deneyimlerinin arttırılması hem kurumun uzun vadeli hedeflerini tutturmasına olanak verir hem de kurumun diğer kurumlar yanındaki itibarını arttırır. Deneyimden anladığımız da kurumla yapılan her temasta yaşanan duygulardır. Kurumlar bu duyguların olumlu olması için dijital dönüşüm yaparlar ve bu dönüşüm için de yukarıda belirttiğimiz üç bacağa ihtiyaç duyarlar.

Şimdi bunları açıklamaya çalışalım.

Teknolojinin iyileştirilmesi bacağında kurum ileride yapılacak projeler için uygun teknolojileri hazır etmeye gayret eder. Yapılacak her projenin başarısı; kullanılacak uygun veri tabanına, doğru tasarlanmış bilgi teknolojileri mimarisine, doğru verilere, doğru kodlanmış yazılımlara, hızlı ve güvenli donanımlara bağlıdır. Bu nedenle sağlam bir dijital dönüşüm için önce teknolojinin ihtiyaçları adreslenir ve bunlar çözülmelidir. Teknoloji dijital dönüşümün başarılması için en kritik faktörlerden biridir ve en önemli kolaylaştırıcıdır.

Operasyonel iyileştirme bacağında ise süreçlerin incelenip üç karar verilmesi gerekir;
- Süreçler daha yalın bir hale getirilmek üzere birkaç adımdan tek bir adıma indirilebilir mi?
- Bazı süreçler tamamen ortadan kaldırılabilir mi?
- Süreçler hiçbir şey yapılamazsa bile dijitale taşınıp hızlandırılabilir mi?
Bu konularda alınacak kararlar ile hem maliyetler azalacak hem de müşteri deneyimi iyileştirilmiş olacaktır.

Son bacakta ise iş yapış kültürü yer almaktadır. Kurumların temel problemleri Silo denilen yapılardan kurulmuş olmaları ve bu siloların birbirlerine olan etkilerinin çok sınırlı olmasıdır. Bu nedenle o silolarda çalışan insanlar başka silolarda çalışan insanlar ile bir araya gelip ortak bir iş yapış kültürü benimseyemezler. Ayrıca kurumların önemli bir kısmı dışarıdaki oluşumlara da kayıtsızdır. İş yapış kültürünün iyileştirilmesi hem bu silolarda çalışan insanların birbirleriyle etkileşim halinde yeni bir iş modeli benimsemeleri, hem de kurumların dışarıdaki oluşumlara örneğin Finteklere daha açık hale gelmeleri anlamına gelmektedir.

Bu yazıda dijital dönüşüm dendiğinde ne anlamamız gerektiğini anlatmaya gayret ettim. Artık birileri çıkıp dijital dönüşüm dediğinde aslında ne demek istediğini anlayabiliriz. Umarım faydalı olmuştur.

Koçluk

Merhaba sevgili okurlarım,

Geçenlerde bankamızın ödeme sistemleri müdürlüğü beni ziyarete geldi ve kendileri ile koçluk üzerine biraz sohbet ettik. Ben de bundan yola çıkarak sizlerle koçluk üzerine düşüncelerimi paylaşmak istiyorum. Kendilerine de bana bu imkanı verdikleri için teşekkür ediyorum.

Öncelikle koç kavramından bahsedelim. Koç (İngilizcesi coach) bir insanın (coachee - bu yazıda çalışan diyeceğim) gelişimine katkıda bulunmak için planlı ve düzenli bir geri bildirim mekanizması yürüten kişidir. Bu anlamda koçluk birkaç açıdan değerlendirilebilir. Mesela; yaşam koçluğu, aile koçluğu, kariyer koçluğu vb. Biz burada daha çok kariyer koçluğundan bahsedeceğiz. Koçun elbette deneyimli biri olması gerekir. Sözü dinlenir, doğru tespitler yapabilen ve bir çalışanın gelişimine katkıda bulunmayı amaç edinmiş bir insan olmalıdır. Bir insanı bir yerden alıp bir başka yere götürebilmelidir.

Birçoğumuz koçluk kavramını çok duymuşuzdur. Fakat gerçek anlamda koç neler yapar bunları bilmiyor olabiliriz. O sebeple gerçek bir koçun nasıl olması gerektiğini aşağıda özetlemeye çalışıyorum:
- Koçluk yavaş ve zamana bağlı şekilde yapılan, planlı bir aktivitedir. Eğer bir koç gelişimine katkı sağlayabileceği çalışanı düzenli olarak takip etmezse, gelişimlerini ufak ama sağlam adımlarla yapıldığını gözlemlemezse o iş koçluk olmaz.
- Koç ile çalışan arasında sarsılmaz bir ilişki olması gerekir. Çalışan koça güvenmeli, hatalarını paylaşabilmeli, koçun tavsiyelerini görmezden gelmemelidir.
- Koç çalışana yön verebilmelidir. Çalışanın hangi alanlarda daha fazla başarılı olacağını tespit edip onu geleceğe hazırlamalıdır. Örneğin çalışanın müdür olması için İngilizce bilmesi gerekiyorsa, onun İngilizce'sini geliştirmek için kendisine tavsiyeler vermelidir.
- Koç anlık ve planlı olarak geri bildirimler vermeli ve bunları doğru şekilde söylemelidir. Bazı yöneticiler çalışanları üzülmesin diye gerçekleri söylemekten kaçınırlar. Fakat bazı gerçekler vardır ki bunlar acıdır ama doğrudur. Bir hayal aleminde yaşamaya gerek yok. Ne eksik ise o çalışana uygun şekilde söylenmeli ama onu bu eksiği ile yalnız bırakmayıp kendisinin bunu üstesinden nasıl geleceği de anlatılmalıdır.
- Koç alınan yol ile ilgili değerlendirmeler yapmalı ve sonuçları da takip etmelidir. Bu sanki uzun dönemli kronik rahatsızlığı olan bir hastanın doktoru tarafından izlenmesi gibidir. Sonuçlar bizim nereye gittiğimizi bize söyleyecektir. Başlangıca göre alınan mesafe ortaya çıkacaktır.

Koç yukarıdakileri yaparken çalışanını dinler, çalışanının karşılaştığı zorluklarda ona destek verir, karşısına biri veya bir engel çıktığında onu savunur, örnek alması için sürekli kendisinin işlerin üstesinden nasıl geldiğini gösterir.

Son olarak da beğendiğim bir söz ile bitirmek istiyorum.

Büyük liderler insanların potansiyellerini keşfeden ve bunun ortaya çıkartılmasını sağlayanlardır.

Eğer siz de benim gibi bazı kavramları izlenerek öğrenmeyi seviyorsanız size birkaç film öneriyorum:
- Coach Carter
- Karate Kid
- Gandhi
- Ejderhanı Nasıl Eğitirsin

Hepinize iyi okumalar ve iyi seyirler,

Performans Değerlendirmede Yöneticilere Bazı Tavsiyeler

Merhaba sevgili arkadaşlar,

Bugünlerde birçok kurumda hummalı şekilde performans değerlendirme yapılıyor. Çalışanlar tüm yıl neler yaptıklarını yöneticileri ile paylaşıyor ve onlardan çalışma sistemleri, hedeflerindeki başarıları ve diğer konularda geri bildirimler alıyor.

Ben de bu önemli zamanlar için bir yazı yazayım istedim. Arkadaşlarımızın genel serzenişi müdürlerinin performans döneminde kendileri ile konuşmadığı, konuşsa da verilecek notu sadece tebliğ ettikleri, tek taraflı bir görüşme yapıldığı veya yeterli zamanın ayrılmamasının söz konusu olduğudur. Sonuçta çalışanlar bir yıl boyunca çalışmış ve çalışmalarının karşılığını görmek istemektedir. Yaptıklarının sonuçları hakkında değerlendirme yapmak ve en önemlisi müdürlerinin onlar hakkında ne düşündüğünü öğrenmek istemektedirler.

Öncelikle şunu belirteyim ki müdürlerin en önemli görevlerinden biri çalışanlarına geri bildirim vermek ve onların gelişiminde rol oynamaktır. Aslında kurumların yöneticilerden istediği çalışanlarına yaptıkları çalışmalarda sürekli geri bildirim vermeleri, ya da bunu çeyrekler halinde yapmaları, hiç yapmıyorlarsa en azından yılda bir defa yapmalarıdır. Bunu söylerken aklıma Fenerbahçe Beko Basketbol takımının koçu Obradoviç geldi. Her bir pozisyon sonrası öğrencisine nerede nasıl oynaması gerektiğini hiç zaman kaybetmeden ve sıcağı sıcağına göstermesi ile ünlüdür. Her bir maç aslında bir eğitimdir, her bir pozisyon ise geri bildirim anıdır.

Peki biz bu şekilde yapamadık ve yıl sonunu bekledik. Olabilir, ama eğer bu kadar beklediysek o zaman da arkadaşımıza ayıracağımız süreyi uzatmalıyız. Bugün maalesef müdürleri ile yıl içerisinde hiç görüşme fırsatı bulamayan çalışanlara bile 5 dk bile zaman ayrılmadığı oluyor. Oysa o insanların çalıştığımız kurum ve biz yöneticiler için 1 yıl boyunca emek sarf ettiklerini unutmamalıyız. Müdürleri birçok konuda işlerini delege etmedikleri için eleştiririz, yalnız performans değerlendirme için ancak işlerini delege ettikleri için eleştirebiliriz. Çünkü müdürün bazı görevleri vardır ki bunlar delege edilemez, bunlardan bir tanesi de performans değerlendirmedir.

Peki en kötüden başladık ama müdürlerimizin genel hatası bu değerlendirmeleri hiç yapmamaları mı? Aslında değil. Bu görüşmelerin artık çoğunlukla yapıldığını görüyoruz. Fakat görüşmelerde bazı hatalar yapılıyor ki bunları da aşağıda yazıyorum:
- Görüşmeler sadece 5-10 dk sürüyor. Oysa çalışanlarımızın kendilerini ifade edebilmeleri için en az 30 dk ya ihtiyaçları var.
- Görüşmeler sadece yöneticinin kontrolünde ve onun konuşması ile tek taraflı bir geri bildirim şeklinde geçiyor. Oysa müdürün de çalışanından geri bildirim alması gerekiyor. Ben şahsen bundan çok istifade ediyorum.
- Görüşmelerde sadece iş konuşuluyor. Oysa çalışanın çözmesi gereken belki bir ailevi problemi var fakat bu gündem olmadığından yönetici çalışanını çok dar bir kapsamda değerlendiriyor. Çalışanının bir performans düşüklüğü varsa bunu sadece çalışanının yetkinliğine bağlıyor.
- Sık görüşme yapmayan yöneticiler çalışanlarını etraftan duydukları ile değerlendiriyor. Önyargı ile yaklaşıp çalışanının anlattıklarını sahiplenemiyorlar.
- Çalışanlara verilen geri bildirimler herkese verilenlerle aynı oluyor, bu genel geri bldirimler de çalışanların ilgisini çekmediği gibi kendileri tarafından da benimsenmiyor.
- Müdürlerimizin en fazla yaptığı hatalardan biri ise bir arkadaş ile ilgili bir geri bildirim vermişlerse ve çalışanın bu konudaki gelişimini bir yıl boyunca izlememişlerse aynı geri bildirimi tekrar veriyorlar ve çalışan da bunun farkına çok rahat şekilde varıyor. Bu durumda artık o çalışan sizin söylediğiniz geri bildirimleri önemsemiyor.

Bu yazıyı yöneticilerimizin kendilerini değerlendirmeleri ve arkadaşlarına nasıl bir performans değerlendirme yaşattıklarını sorgulamaları için yazdım. Her bir çalışanımızın bu görüşmeleri en değerli şekilde yapma hakları var ve biz de bunu kendilerinden esirgememeliyiz.

Hepinize çalışanlarınız ile mutabık kalacağınız adil görüşmeler dilerim.

"Bir İnovasyon Kültürü İnşa Etmek" Kitabının Özeti

Merhaba Sevgili Okurlarım,

Bugün sizlere Bir İnovasyon Kültürü İnşa Etmek adlı kitabı özetlemeye çalışacağım. Bildiğiniz gibi inovasyon bir işletmenin neyi nasıl daha iyi yapabileceğini; mevcut ürün, hizmet ve süreçleri daha iyi nasıl sunabileceğimizi bulmamıza yarayan sürecin ismidir. Yapılan her ne ise amacımız sadece farklı bir şey bulmak değil, bunun ayrıca müşteride, çalışanda veya iş yaptığımız herhangi bir iş ortağımızda bir değer oluşturması gerekmektedir. Bu anlamda bir fikrin inovasyon olabilmesi için; faydalı olması, fiyatının makul olması ve yapılabilir bir fikir olması gerekmektedir.

İnovasyon yaparken bunu hangi tip müşteri için yapıyoruz konusu karşımıza çıkıyor. Çok yakın zamanda Z kuşağı satın alma gücü açısından önemli bir pazar teşkil etmeye başladı. O zaman bu insanların kim olduğunu da anlamamız gerekiyor. Z kuşağı 1990 ların sonlarında doğan insanlara deniyor. Bu insanlar sosyal sorumluluk sahibi, özgür, çevreye duyarlı, yenilikçi, şefkatli ve girişimci bireyler. Z kuşağı kendi başına yoluna devam etmek istese de kurumsal işletmelerde de eğer yukarıda sayılan özellikleri görüyorsa çalışabiliyor. Bu nedenle kurumların daha fazla sosyal sorumluluğa, özgür karar almaya, çevreye duyarlı olmaya ve yenilikçi olmaya ihtiyaçları var.

Yenilikçilik de yeni nesil organizasyonlarda ancak kendini gösterebiliyor. Yeni nesil organizasyonların da önemli üç tane özelliği var. İstihbarat, işbirliği ve uyum. İstihbarat dediğimizde; müşterilerin beklentilerinin en doğru şekilde anlaşılabilmesi için müşteri deneyiminin ön plana çıkartılması ve sonrasında da bunun veriler ile müşteri geri bildirimlerinden izlenerek geliştirilmesini anlıyoruz (müşteri deneyimi konusunda geniş bilgileri evvelki yazılarımda bulabilirsiniz). İkinci konu da işbirliğidir. Eskiden ürün üretilirken sadece anketlere bakılır veya şirketin öngörüleri ile birlikte bazı çalışmalar yapılırdı. Oysa artık bir kişinin değil tüm ekosistemin (müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar, yöneticiler) bir araya gelerek birlikte yenilik yapması gerekiyor. Bir de bunun üzerine Z kuşağının ürünlerin tasarlamasında fikirlerinin sorulması hoşlarına gitmesi eklenince uçtan uça bir işbirliği sağlanmış oluyor. Son olarak da uyum konusuna bakalım. Uyumdan anladığımız da aslında işletmenin çevreye uyum sağlayabilmesi için gelişmeleri yakından takip etmesidir. Böylece piyasada fırsatlar oluştukça bunlar sürekli inovasyon faaliyetlerinde kullanılacaktır.

İşletmelerin inovasyon yolculukları altı aşamadan oluşuyor. Şimdi bunlara bakalım.

1- Mevcut durumu anlamak: Şirketlerin inovasyona başlamadan önce elindeki kaynakların durumunu anlamaları gerekmektedir. Bu anlamda bir inovasyon olgunluğu seviyesi çalışması yapılabilir. Şirket kültürünün inovasyona ne kadar hazır olduğu, çalışanların istekliliği, yönetimin kabullenmesi, başarısızlığın bir öğrenme noktası olarak görülüp görülmemesi gibi konularda şirketin durumu inovasyon faaliyetlerine ne kadar açık olacağının bir göstergesidir. Ayrıca şirketin nasıl bir inovasyon yapacağına da karar vermesi gerekir. Bunlar; kademeli inovasyon, radikal inovasyon ve bunların arasında kalan farklılaştırılmış inovasyondur. Kademeli inovasyon mevcut ürünlerin iyileştirilmesi anlamına gelirken, radikal inovasyonda ise tamamen yepyeni bir gelir kaleminin ortaya çıkartılıp sektörde yıkıcı etki oluşturmak amaçlanır. Farklılaştırılmış inovasyon ise bunların arasındadır.
İşletmeler bu üç tipi de birlikte kullanabiliyorlar. Örneğin kaynakların yüzde 70 ini 1.tip, yüzde 20 sini 2.tip, yüzde 10 unu ise 3.tip inovasyona ayırmak mümkündür.
2- İnovasyona liderlik edecek ekibi kurmak: Öncelikle üst yönetimin gündeminde yer almıyorsa inovasyon başarılı olamaz. Üst yönetim inovasyon faaliyetlerini desteklemeli, başarısızlığı da bir öğrenme noktası olarak görmelidir. İnovasyonu yönetecek ekip de stratejiyi doğru çizmelidir. Tüm kısıtlardan bağımsız düşünmek yerine gerçeklerin doğru şekilde kullanılıp doğru bir strateji ile yenilik yapmak çok daha uygun olur. İnovasyon ekininin doğru oluşturulması, doğru bir vizyon çizilmesi, başkasının başarılı olmuş stratejisinin değil kendi kültürüne uyumlu şekilde bir inovasyon haritası oluşturulması, komiteler gibi yapılar yerine çevik iş yapış biçimlerinin geliştirilmesi, insanları yetkilendiren yapılarla çalışılması gerekmektedir.
3- Geleceği tasarlamak: İnovasyon akşamdan sabaha başarılacak bir konu değildir. O sebeple kültürün buna uygun hale getirilmesi gerekecektir ve bu zaman alacaktır. Bu nedenle kurumda farklı yerlerde çalışan inovasyon ajanlarının görevlendirilmesi ve bunların organizasyonun bir çok alanında kültürün yerleştirilmesi konusunda yardımcı olmaları gerekir.
4- İletişim ve çalışanların bağlılığının sağlanması: Çalışanların inovasyonun bir parçaları olduğunu anlamaları gerekir. Bu nedenle ekipler eğitilmeli, çalışanların ilgileri ve bağlılıkları sağlanmalı, çalışanlar yetkilendirilmeli ve çalışanlar çeşitli araçlar ve ortalarla desteklenmelidir. Örneğin bu çalışmalar; inovasyon çalışmalarına ayrılmış bağımsız ortamlarda gerçekleştirilmelidir. Çalışanları gruplara ayırdığımızda karşımıza en riskli grup olarak yetkisi fazla olan ama inovasyon hevesinin ya da ilgisinin fazla olmadığı insanlar çıkmaktadır. Bu grubun ilgisi mutlaka arttırılmalıdır. Diğer taraftan en fazla destek alınacak grup da etkisi ve ilgisi fazla olanlardır. Bunların da organizasyondaki tutundurma işlevinden faydalanmak gerekir.
5- İnovasyon yetkinliğinin inşa edilmesi: Ekip liderlerinin şirkete dışarıdan bakabilmeyi öğrenmesi gerekir. İşletmenin neleri eksik, neleri fazla bunları tespit edebilmesi gerekir. Bunun yanında inovasyonu destekleyecek; kültür, sistem, ekip, destek, politika, alt yapı gibi tüm bileşenlerin bir uyum içinde çalışması gerekir.
6- İnovasyon kültürünün kurum içine yerleştirilmesi: İnovasyonu başarabilmek için işletme kültürünün buna uygun olması çok önemlidir. Kültür dediğimizde bir işletmeyi diğerlerinden ayıran, taklit edilmesi zor olan, yazılı olmayan kurallar ve iş yapış biçimleri aklımıza gelmektedir. Bu anlamda inovasyona hazır olan bir kültür kolay kolay başkaları tarafından kopyalanamaz.

Bu yazıda bir inovasyon yolculuğunda yer alması gerekenlerin ana hatlarını vermeye çalıştım. İnovasyon yapmak isteyen işletmeler için en önemli konulardan biri de küçük küçük de olsa bazı adımlar atıp bu kültürü işletmenin benimsemesinin sağlanmasıdır. Kazanımlar görüldükçe arkası mutlaka gelecektir.