Dijital Pazarlama Yöneticisi veya CDO Kavramı

Şirketlerin dijital stratejilerinin oluşturulmasından ve uygulanmasından kısaca tüm dijital aktivitelerinden sorumlu; bilişim teknolojileri, satış, pazarlama, strateji ve iş geliştirme, finans alanlarının hepsinde deneyim kazanmış, yönetim kurulu başkanı ya da genel müdürlere bağlı çalışan üst düzey yöneticilerdir.

Türkiye’de kullanılan ve CDO Olarak Düşünülen Tanımlamalar

• Dijital Stratejist
• Dijital Dönüşüm Direktörü
• Dijital Aktiviteler Direktörü
• Dijitalleşmeden Sorumlu Direktör
• Dijital Bankacılık Direktörü
• Telekom Dijital Direktörü
• Dijital Pazarlama Direktörü

CDO Görev Tanımları

• Şirket dijital haritasının çıkarılması,
• Şirket dijital stratejisinin oluşturulması/revize edilmesi,
• Entegrasyon ve bulut bilişim stratejisinin belirlenmesi/revize edilmesi,
• Genel strateji ve iş geliştirme için bilgi toplama ve destek sistemlerinin kurulması,
• İş zekâsı ve karar destek sistemlerinin kurulması/geliştirilmesi,
• Dijital pazarlama aktivitelerinin merkezileştirilmesi ve geliştirilmesi,
• Büyük veri, veri madenciliği ve çapraz satış sistemlerinin kurulması,
• Müşteri ilişkileri ve müşteri deneyimi altyapısının geliştirilmesi,
• CDO’ya bağlı ekiplerin şirket bünyesinde oluşturulması, varsa yeniden organize edilmesi.

Neden Her Şirkete Bir “CDO” Lazım?

Giderek dijitalleşen, pazarlamadan Ar-ge’ye, müşteri hizmetlerine kadar her şeyin dijital hale geldiği dünyada şirketlerin büyümesini yönlendirmek ve müşterilerle daha iyi bağlantı kurmak için bir Dijital Müdür her zamankinden daha önemli hale geldi.

CDO’ların yükselişi sektörde işin ve BT’nin arasındaki ayrılmanın üzerine çok tartışılan bir zamanda ortaya çıkıyor. Pazarlama müdürleri ve bilişim müdürleri arasındaki kopukluğun ortasında zamanındaki kestirmelerin tehlikelerini anlayabiliyorlar ve hem teknoloji seçeneklerinde hem de bunlara karşı gelen ödünleşimler hakkında iyi bir kavrayışa sahipler.

Gerçek bir CDO tüm organizasyon için bir dijital stratejiye sahiptir ve bunu yöneterek şirket için değer sağlamasına yardımcı olur. Teknoloji açısından ise CDO’lar mobil devrimin devam eden etkisiyle başa çıkmaya çok fazla zaman harcarlar. Fakat aynı zamanda şirketlerin işlerinin ve onların dijital etkisinin her alanını, mobil uygulama geliştirilmesinden yeni dijital teknolojileri kullanarak içerik kanallarının yönetilmesine kadar, he şeyi düşünmeye başlamak zorunda olduğunun farkındadırlar.

Hazırlayan: Ela Erkan

Yönetici Körlüğü

Herkese tekrar merhaba,

Bugüne kadar gençlere tavsiye niteliğinde bazı yazılar yazmıştım. Oysa sadece tavsiyeye ihtiyacı olan sadece gençler miydi? Biz yöneticilerin acaba hiç hataları yok muydu? Elbette yöneticilerin de içinde bulundukları şartlar nedeniyle bazı hatalar yapma ihtimalleri oldukça yüksektir. Bu hatalardan bir tanesi de yönetici körlüğü diye tabir ettiğimiz bir durumdur.

Peki nedir bu yönetici körlüğü? Yöneticiler zaman geçtikçe ve kendine bağlı çalışanlar arttıkça çalışanları ile yeterince ilgilenememeye ve onların gelişimlerini yeterince izleyememeye başlamaktadırlar. Bu durumda yöneticiler çalışanlarının sanki kendilerini hiç geliştirmediklerini düşünerek bundan yıllar önce yaptıkları hataları bugün bile halen onların karşısına koyabilmektedirler. Bu durumda aslında kendileri ile çelişmektedirler. Çünkü hem çalışanlarının sürekli gelişim sergilemesini istemekte hem de bunun başarılıp başarılmadığını çoğu kez izlememektedirler. O zaman çalışan da şu açmaza girmektedir. Ben yeterince gelişim sergileyemiyor muyum? Bu durumda hata mı yapıyorum? Ya da daha kötüsü, ben kendimi geliştiriyorum ama yöneticim bunu fark etmiyor o zaman neden uğraşıyorum?

Biz yöneticiler çalışanlarımıza eğitimler aldırıyoruz. Bu eğitimler onların yeteneklerini ve bilgi seviyelerini geliştirmektedir. Fakat biz bunları fark edemiyorsak ve onları bu konuda yeterince geri bildirim ile besleyemiyorsak o zaman bu eğitimler zaman kaybından başka bir şey olmuyor. Oysa her eğitim yaptığımız işten verdiğimiz bir ödün olarak hanemize yazılıyor.

Kısacası, yöneticiler olarak çalışanlarımızın gelişimlerini gözlemlemeliyiz. Onlar hakkında 5 sene önce ne düşünüyorsak aynı konuları aynı gerekçeler ile karşılarına koymamalıyız. Tabii ki çalışan kendini geliştirmedi ise o başka. Yaptğımız yetkinlik değerlendirmeleri bir önceki dönemin yetkinlik değerlendirmeleri ile birebir aynı olmamalı, çalışanlarımızı farklı açılardan değerlendirmeye başlamalıyız. Eğer çalışanlarımıza eğitimler aldırıyorsak bunun sonuçlarını gözlemlemeliyiz. Bu sonuçları insan kaynakları ile de zaman zaman paylaşmalıyız. Çünkü bizim eksenimizde yaşanan bir yönetici körlüğü çalışanımızın sadece bizim tarafımızdan eksik değerlendirilmesine sebep olur, oysa insan kaynaklarında yer alan bir körlük o çalışanın tüm kurum için bu çalışanın eksik değerlendirilmesine sebep olur.

Yararlı olmuş olması dileğiyle…

Yönetim bir Bilim mi bir Sanat mı?

Yönetim bilindiği gibi en basit tabiri ile bir başkası üzerinden iş görmek demektir. Bir başkası üzerinden iş görene yönetici, işin gereğini yerine getirene de ast veya yönetilen denir. Standart bir organizasyonda üstler verdikleri talimatlar ile içinde bulundukları organizasyonun kendi paylarına düşen hedeflerini yerine getirmeye çalışırlar. Bu şekilde de her bölümün hedefi bir araya getirilerek en tepede kurumun hedefi gerçekleştirilmeye çalışılır.

 

Peki yöneticiler bu hedefleri yerine getirirlerken ne tür davranışlar içinde olmalıdırlar? Öncelikle bu soruya yanıt vermek için yöneticilerin nelere ihtiyaç duyduğunu anlamak gerekir. En başta yöneticilik özelliklerinin geliştirilmesi gerektiğinden bahsedebiliriz. Peki yöneticilik geliştirilebilir bir şey midir? Bu sorunun cevabı elbette evettir. Yalnız burada çok önemli bir ayrımdan bahsetmek gerekir. Yönetim bir bilim midir, yoksa bir sanat mıdır? Eğer bir bilim ise bunun fiziki ve doğal evrenin yapısının ve hareketlerinin birtakım yöntemler (deney, düşünce ve/veya gözlemler) aracılığıyla sistematik bir şekilde incelenmesini de kapsayan entelektüel ve pratik çalışmalar bütünü olduğunu kabul etmek gerekir. Bu durumda yapılacak araştırmalar ile ulaşılan sonuçlar uygulamalı olarak başka yönetim tecrübelerine de yansıtılabilecek ve insanlar bu sonuçları kendileri de başka yerlerde veya organizasyonlarda kullanabileceklerdir. Yönetimin bilim tarafı olduğunu buradan anlayabiliriz. Çünkü yönetim sahası içine giren iş, insan, organizasyon gibi olgular çeşitli yöntemler ile araştırmalara konu edilebilmektedir. Örneğin insanların motivasyonları üzerine bir analiz gerçekleştirilebilmekte ve bunun sonuçlarına göre hareket tarzları geliştirilebilmektedir.

 

Öbür taraftan yönetimin bir de sanat tarafından bahsetmek gerekmektedir. Sanat en genel anlamıyla, yaratıcılığın veya hayal gücünün ifadesi olarak anlaşılır. Sanatçı da bu hayal gücünü ortaya koymaya ve somut bir çıktı oluşturmaya gayret eden insana denir. Peki yönetimin sanat tarafı var mıdır? Bunun cevabı da elbette evettir. Çünkü yönetici neyi neden yapacağını bilim tarafı ile öğrenebilir yalnız kararı ne zaman ve nasıl alacağını sanatçı kimliği ile alır. Bu anlamda yönetici bir karar alacaksa bunu organizasyonuna benimsetmesi tamamen kendi kişisel yöntemleri ile ilgilidir. Eğer bir organizasyonda yapılan bilimsel çalışmalar ile organizasyon yapısı değişmesi uygun görülmüşse bunu hangi zamanda ve nasıl yapacağına karar vermek yöneticinin tecrübeleri, hayat görüşü, hayal dünyası ve yaratıcılığı ile ilgilidir.

 

Yönetimin bilim ve sanat tarafından bahsettikten sonra kısaca bunları değerlendirebiliriz. Bilim tarafında yapılacak araştırmalar sonucu ortamın daha iyi anlaşılması, insanların daha etkin çalışmasının önündeki engellerin belirlenmesi, organizasyonun geleceğe daha güçlü taşınması ile ilgili faktörlerin ortaya çıkartılması pek zor olmayacaktır. Bu durumda yöneticiye düşen bilimsel araştırmalara inanmak, bütçe ayırmak ve gereken önemi vermektir. Daha da önemlisi bunların sonuçları ile amel etmektir. Bundan yıllar önce doğru olan bazı konular bugün geçerliliğini yitirmiş olabilir.

 

Sanat tarafında ise yöneticinin kendini kişisel özellikler kapsamında geliştirmesi gerekir. Burada karizma kavramına da değinmek yerinde olur. Birçok insana göre karizma doğuştan kazanılan bir yetenektir. Bana göre de büyük ölçüde öyledir. Yalnız karizma tavır ve davranışların ve bilgi birikiminin de bir sonucu olduğuna göre bu geliştirilebilir demektir. Öbür taraftan fiziki özelliklere de bağımlı bir konu olduğundan gelişmesi belli ölçülerde sınırlıdır. Bu da her insanın belli ölçülerde avantajları veya dezavantajları olduğu gerçeğini gösterir. Yalnız hiçbir insan tamamen avantajlı veya tamamen dezavantajlı değildir. Örneğin geçmişin büyük liderlerinin; I. Napolyon, Atatürk, Turgut Özal vb. kısa boylu olduklarını düşündüğümüzde bu insanların karizmalarının olmadığını kimse iddia edemez. Yönetimin sanat tarafı da yöneticinin karizmasını sağlayan özelliklerinden faydalanıp insanlara bir işi nasıl yapmaları gerektiğini aktarması olarak düşünülebilir. Burada karşıdakinin psikolojik ihtiyaçları belirlenmeli, ona göre doğru bir iletişim kurulmalıdır. İş görenlerin değerli birer insan olduğu gerçeğinden hareketle onlarla samimi, dostane ve yapıcı bir iş birliği kurulmalıdır.

Sonuç olarak yönetim hem bilim hem de sanattır. Bazı yöneticiler için bilim tarafı ağır basarken bazıları için sanat tarafı ağır basar. Önemli olan yöneticinin kendini tanıması ve ona göre bir yönetim tarzı belirlemesidir.