Doing Digital: Lessons from Leaders (Summary)

Dear Friends, I want to summarise the last book of Chris Skinner that is “Doing Digital Lessons from Leaders”. In this book, he is discussing the change happening especially in the banking sector. In addition, he claims that banks are not dump but just challenged. He says, many banks he met with have good middle management and good line of business owners, but they are not structured correctly for the digital age. They have too many silos, too many business owners, too much politics and too little ability. Moreover, they should reinvent those old core systems and build digital bank business model. Plus, he says that the challenge is not easy. This is why most banks are adding digital as a function, a project or a channel to their existing structures, rather than reinventing their business model.

He sees Fintech and bank relationship is like a parent and child relationship. Many banks are starting to collaborate and work with different Fintechs and they are not in competition with them but they are nurturing and feeding different start-ups in order to make them more successful in the future. Fintechs are making banks do what they have always done, but cheaper, faster and better with technology.

There are seven new ways in which finance deliver it by technology is changing the game. These are;

1-    It is real time.

2-    It is all the time and everywhere.

3-  It is seamless. From now on banking should be invisible, frictionless and seamless to everyone. No customer wakes up and says “I need a mortgage”. However, they need a bigger home. The bank in this process is just an enabler.

4-    It is personalised.

5-    It is not only personalised but also predictive.

6-    It is for everyone.

7-    It reaches the unreachable.

There are also five areas of change.

1-    Financial inclusion. The fact that anyone who can get access to a mobile telephone, can now get access to finance is why so many people are getting engaged into trading and transacting.

2-    Financial literacy.

3-    Financial capability for the financial disabled.

4-    Financial wellness overall. For example UK Challenger banks like Monzo and Starling are helping customers to give up gambling by offering a block to prevent their financial accounts accessing anything related to gambling.

5-    There is sustainability and responsible banking. There is a good example of Alipay in China, which is using a gamification in order to make its users decreasing the carbon emission. For instance if you take a bus to work rather than a taxi you get points.

Anyone can start a tech company but very few people can start a bank. Because to start the bank is not simple as opening a tech start-up. We trust the bank because they run under regulation. We trust the utility of the company to keep our money safe.

Banks and Fintechs are creating faster horses but the Bigtechs and the challenger banks are inventing the cars. Every bank is talking about investing billions in technology over the next few years. Some talk about mass lay-offs in the process of digital change, others talk about cost saving in the digital transformation process and a few talk about customers and service. However, the challenger banks start with the customer needs and the customer journey. They design from scratch around customer needs and the customer journey. They have no legacy, no background, no heritage and no mess. However, the banks have plenty of legacy like legacy systems, legacy vendors or legacy staff.

The banks of the future should be like “Lego” banks. The services provided from the banks should be very easily used by the Tech companies to provide service for the customers. However, it will be very difficult for the banks that have a Spaghetti structure.

The banks are dealing money through technology where the Bigtechs are dealing technology through money. However, the Bigtech companies such as Google, Facebook and Amazon do not think about opening a bank. First of all their revenues are depending on the financial community because the banks are advertising through these platforms. In addition, they are serving the financial institutions cloud platforms.

There are five phases of Fintech history:

1- Disruption; between 2005 to 2014.

2- Discussion; between 2014 to 2017. It is a buy or partner relationship.

3- Partnership; between 2017 to 2022. It is the collaboration phase.

4- Integration; between 2022 to 2027. It is the fully integration of Fintech capabilities through APIs through open banking.

5- Renewal; from 2027 and onwards. It is the integration of banking, Fintechs and the Bigtechs.

The executive teams of successful banks are composed of half digital and half bankers. Is it seen in the “digital banking” term that it is partially digital and partially bank. Which means 50% digital and 50% bank. The old guys do not think that the young guys understand financial markets. In contrast, the young guys do not think that the old guys understand technology.

An industrial area company made everything, controlled everything, and distributed everything. However, a digital era company makes nothing, just connects everything.

There is a three-question test for a digital transformation success:

1- The DT is delegated to CDO as a project or handled entirely by the management?

2- The DT is a cohesive, enterprise operation or not?

3- After DT, the bank is developing everything on its own or partner with others?

 

Three objectives for the banks are incompatible. These are; large quantities of customers, great service with high quality and low-cost. Only some internet companies can meet all these goals. For example Amazon.

Without advertising, the customer should find every function on his own in the mobile application. The bank should not depend on any guidance or information for the customer to find the right service in the mobile app. It should be convenient for everyone and the process should be designed subject to the user’s experiences.

Going digital does not mean that the branch network will die soon in the future. Regarding a survey; if the bank has physical presence, it receives 2.5 times more deposit or asset than a place it doesn’t have any physical presence.

Chebanka!, an Italian digital bank, has physical branches. For the bank, having branches has three important reasons. First one is the customer service. The second one is the trust of the clients that they see the branch and the bank physically and they are satisfied with the presence of the bank. Finally, the third one is the marketing. First two serves the needs of the clients but the last one serves the needs of the bank.

The people do not trust the bank or its management team but they trust the manager of the branch. They may know them personally although that is less and less likely in this mobile app internet age. Moreover, the physicality of a bank creates trust. When the 2008 global financial crisis happened, the first thing that the people did was queueing outside to branches to get their money out.

If you engage with the customer in the first place then you can retain the customer in the future. For example, Google founders Sergei Brin and Larry Page has converted a $100,000 check (received from the investor) in Wells Fargo branch so still Wells Fargo is their main bank right now.

If the bank founds a new enterprise whereby they make digital banking, it should run completely separate from the bank with a completely separate management team and a completely separate budget.

In conclusion;

1-    The leadership commitment is crucial,

2-    The banks should have clear principles,

3-    The banks should be customer focused,

4-    The people should be reskilled and retrained,

5-    The organisation should become agile,

6-    The technology and business should come together,

7-    The user experience and the customer is experience is the key,

8-    The banks should learn to co-create with the partners and customers.

I want to close this essay with the quote from Jack Welch. He says that if the rate of the change on the outside exceeds the rate of the change on the inside the end is near.

Thank you for reading.

Teknoloji Liderlerinin Ortak Özellikleri

Merhaba arkadaşlar,

Bugün sizlere hepimizin yakından tanıdığı teknoloji liderlerinin hayat hikayelerinden derlediğim bazı dersleri aktarmak istiyorum. Burada bahsedeceğim konular bu insanların iş ve hayat tarzlarından oluşuyor. Hepsine katıldığımı söyleyemem, fakat yine de bu insanları anlayabilmek için hayat hikayelerinin ve yaptıkları işe olan inançlarının incelenmeye değer olduğunu düşünüyorum.

Amazon’un kurucusu Jeff Bezos, Apple'ın kurucusu Steve Jobs ve Netflix'in kurucusu Marc Randolf üzerinden bu değerlendirmeyi yapmaya çalışacağım. Burada yararlandığım kitaplar; Aradığın Her Şey; Jeff Bezos ve Amazon Çağı, Bu iş Asla Tutmaz; Netflix ve son olarak da Steve Jobs Gibi Düşünmek adlı yayınlardır.

Elbette bu listeye Alibaba, Google ve Facebook da dahil edilebilirdi, fakat yazı çok uzun olmasın diye böyle tercih ettim.

Şimdi bu insanların ne ortak özellikleri varmış birlikte bakalım: 

Öncelikle yaptıkları işe takıntı seviyesinde inanmaları en önemli özellikleridir diyebiliriz. Hepsi internetin getirdiği yeni dünyadan faydalanmışlardı. İnternetin her şeyi kökten değiştireceğini biliyorlardı. Şu anda içinde bulunduğumuz dönemde bunu konuşmak belki çok kolay olabilir. Fakat o dönemde bunları konuşmak o kadar anlamlı değildi. Herkes bu işin geleceğine onlar kadar inanmıyordu.

Ürün ve hizmetleri ile ilgili müşterilerinin ne düşündüğü onlar için oldukça önemliydi. Fakat bunları müşterilere sorarak değil, müşterilerin ne hissettiğini anlamaya çalışarak yapıyorlardı. Jobs’un bu anlamda en sevdiği sözlerden biri Henry Ford’un "Müşterilere sorsak bana hızlı giden atlar istediklerini söylerlerdi" sözüydü. Onlar müşterilerin ileride ne isteyeceğini doğru tahmin etmeyi başarmışlardı. Randolf henüz DVD’ler raflarda fazlaca yer almaz iken iş modelini bunun üzerine kurmuştu. Amazon da kitaplar internetten satılmazken bu işe girmişti. 

Her zaman bir gelişim alanı olduğuna inanıyorlardı. Örneğin Jobs, Edison’un "Her zaman daha iyi bir yolu vardır" sözünden çok etkilenmişti. Ayrıca Henry Ford'un "Genç bir adamın katılabileceği en tehlikeli fikir artık özgünlüğe yer kalmadığı fikridir" sözü onun için çok önemliydi. Bezos ise "Daha icat edilmemiş pek çok şey var. Daha gerçekleşecek pek çok yenilik var. İnsanlar henüz internetin ne kadar güçlü etkiler yaratacağının farkında değiller ve o yüzden bugün hala bu büyük yoldaki birinci gündür" demişti.

İşlerini sürekli genişletmeyi düşünmeleri bir başka önemli özellikleridir. Her zaman yaptıkları işi daha iyi nasıl yapabileceklerini düşünüyorlardı. Bunun yanında da mevcut platformları veya şirketleri üzerinden yeni ürün veya hizmetleri nasıl sunabileceklerine kafa yoruyorlardı. Örneğin Amazon kitap ile başladığı halde çok yakın zamanda farklı ürünlere de internet sitesinde yer vermeye başlamıştı.

Çok iyi CFO'ları işe almaya çalışmışlardı. Onlar işin teknik ve pazar boyutunu biliyorlardı. Fakat finansal tabloları yönetmek apayrı bir işti. Bunun için en iyi insanlarla çalışmak istediler. Ellerinde bir kısım sermaye olmasına rağmen, bu sermaye ile uzun dönemde şirketi finanse edemeyeceklerini de biliyorlardı. Bunun için yatırım bulmaları gerekiyordu. Yatırım bulmak için de doğru insanlara ulaşmaları, doğru bir planlama yapmaları ve şirketin ederinde halka arzlar gerçekleştirmeleri gerekiyordu.

Hem kendileri hem de çalışanları için gece gündüz çalışmayı gelenek haline getirmeleri, hatta buna uygun olmayan çalışanlar ile yollarını ayırmaları en göze çarpan özelliklerindendir. İş ve yaşam dengesi anlamında çalışanların isteklerini genellikle göz ardı ettikleri görülüyordu. Hatta bir keresinde Amazon‘da yapılan bir toplantıda çalışanlardan biri Bezos'a iş ve hayat dengesi kuramadıklarından dolayı yakınmıştı. Bezos da ona "belki de Amazon senin için doğru yer değildir" diyerek kibarca istifa etmesini istemişti. Bezos bu konuda oldukça uç bir örnekti. Bir çalışanı şöyle demişti; “Eğer kötü bir çalışan iseniz, mutlaka işten atılırsınız. Fakat iyi bir çalışan iseniz Jeff sizi ölesiye çalıştırır.”

Çalışanların özel hayatını işe getirmeleri destekleniyordu. Netflix‘te bazı çalışanlar eşleri ile birlikte ofiste çalışıyorlardı. Çünkü başka zaman birbirlerini göremiyorlardı. Amazon‘da ise evcil hayvanlarını işe getirmek durumunda kalıyorlardı. Netflix’te sanki bir ofis değil de herkesin birlikte yaşadığı bir yaşam alanı gibi bir ortam vardı. Birlikte eğlenip birlikte koşturuyorlardı. İşi düzeltmek veya büyütmek dışında başka bir amaçları yoktu.

İşe birlikte başladıkları çalışanları ile bir süre sonra yolları ayırmaları gerekmişti. Hatta bu çalışanlardan bazıları hayal kırıklığı ile karşılaştıklarını söylüyorlardı. Mesela Amazon‘da Bezos’tan sonraki ikinci adam Shel Kaphan’ın dört yıl kadar sonra şirketten ayrılmak durumunda kalması kendisi açısından büyük bir hayal kırıklığı olmuştu.

Hepsi çok üst düzeyde tutumlu insanlardı. Zaten kıyafetlerinden ve yaşam tarzlarından bunları anlayabiliyoruz. Örneğin Amazon‘da masalar eski kapıların masa haline getirilmesi ile oluşturulmuştu. Seçtikleri ofisler tam kendilerine yetecek kadar olup kesinlikle lüks barındırmıyordu. Amazon'un bir yerleşkesi öyle bir yerde kiralanmıştı ki eski binada "Ayıları beslemeyiniz" yazıyordu. Apple kurucusu Jobs’un ise giyimi, ürünlerini satan insanlardan çok daha fazla mütevazı idi. 

İşlerinin bir döneminde yapmış oldukları görevlerin bir kısmını veya tamamını farklı insanları devretmek durumunda kalmışlardı. Örneğin Netflix‘te Randolph‘un patron olarak kalması mümkün olmamıştı. Bezos işletmeyi yönetecek bir müdür atamak durumunda kalmıştı. Jobs ise işini tamamen kaybetmişti.

Bu insanların ya kendilerinin ya da tanıdıklarının networkü oldukça genişti. Bu network sayesinde yeni iş ilişkileri kurabiliyorlar, yatırımcı çekebiliyorlar, yeni trendleri öğrenebiliyorlardı. İşlerini yoluna koymak için ABD'de gerek uçakla gerekse de araba ile günlerce seyahatler yapıyorlar ve zaman mefhumu olmadan akşam yemeklerinde, tatillerde veya etkinliklerde önemli insanlara ulaşıyorlardı. 

Tasarıma çok önem veriyorlardı. Jobs’un Ipod'u ve iPhone’u yaparken çalışanlarını ne kadar yorduğunu biliyoruz. Bezos da Kindle’ı yaparken aynı stresi yaşatmış ve hatta Kindle’ın lansmanını bir sene ertelemişti.

Randolf ve Bezos’un iyi bir aile hayatı vardı. Aynı şey Jobs için geçerli sayılmazdı. Fakat o da günün birinde bir ailesi olması gerektiğinin farkına varmıştı. 

Son olarak hepsi iş arkadaşlarına karşı dürüst insanlardı. Bir fikre inanmıyorlarsa bunu karşıdakine net bir şekilde söylüyorlardı. Mesela Netflix‘te buna "radikal dürüstlük" deniyordu. Birbirlerinin fikirlerini geliştirirken hem sert hem de dürüst olabiliyorlardı. Amazon‘da ise durum biraz daha farklıydı. Bezos eleştirilerinde çok net davranıyordu. Hatta söylenene göre karşıdakini küçümser veya hakaret edecek şekilde ağır eleştirilerde bulunabiliyordu. Örneğin kurduğu cümlelerden biri; "Bu fikre biraz insan zekası katmak lazım." 

Hatta öfke patlamaları yaşadıklarını da biliyoruz. Özellikle Bezos ve Jobs'un. İşte bu yüzden Amazon’un mühendislerinin önemli bir kısmı Google’a transfer olmuştu. Elbette bunda Google’ın daha iyi koşullarda çalışma ortamı sağlaması ve maaşlarının da daha iyi olması önemliydi.

Aklıma gelen bazı ortak özellikleri sizler için derlemeye çalıştım. Elbette bu yazıdan birkaç tane daha yazılabilir. Eğer bu insanların hayatı ile ilgileniyorsanız yukarıda belirtilen kitapları okuyabilirsiniz.

“2062 Yapay Zeka Dünyası” Adlı Kitap Özeti

 Merhaba arkadaşlar,

Bugün sizlere son dönemde okuduğum yapay zeka üzerine bir başka kitabı özetlemek istiyorum. Orijinal adı "2062: The World that AI Made" olan ve Toby Walsh tarafından kaleme alınan kitap 2062 yılında bizi bekleyen gelişmeleri konu alıyor. Gelecek dönemdeki atılımların özellikle yapay zeka ile birlikte hayatımızı kökten değiştireceğini düşünüyoruz. Kitap bu anlamda biraz fütüristik gelebilir ama hiçbirine olmaz diyemeyiz.

Kitap Homo Digitalis kavramı ile başlıyor. Biliyorsunuz insanoğlu Homo Sapiens olarak adlandırılır. Bu da onların akıllı oluşları ile ilgilidir. Geçmişten bugüne bakıldığında insanlığın diğer varlıklardan daha yüksek gelişmeler kaydetmesinin altında dil olduğunu görüyoruz. İnsanlık birbirleriyle iletişime geçerek göstermiş olduğu gelişmeleri başkaları ile paylaşabilmiş ve yazının icadı ile birlikte de sonraki nesillere bunu aktarabilmiştir. Sonraki yıllarda matbaa ve internet ile bu bilgi paylaşımı hızlanmıştır. Kitap ise ileride yaşayacak neslin bizim dijital sürümümüz şeklinde yola çıkacak olan Homo digitalis olacağını ifade ediyor. Bu neslin günümüzden farkı tıpkı bir makinenin yeni yazılımı internet üzerinden yükleyip saniyeler içerisinde tüm dünyada aynı bilgi seviyesine ulaşması gibi insanlık da belki bir gün alması gereken bilgileri bu şekilde edinebilecektir. Bunun için yazar Tesla analojisini veriyor. Örneğin Tesla’ya bir yazılım güncellemesi geldiğinde dünya üzerindeki tüm Teslalar aynı zamanda bu yazılıma sahip olabiliyorlar. 

Böylece dünyadaki herkes istediği anda istediği dil ile ilgili bilgi sahibi olabilecek, bu şekilde istediği dili konuşabilecek, istediği bilgileri edinebilecek ve bunu yaşayan insanlar arasında bilgi anlamında fark kalmayacaktır. Böyle bir ortamda Homo Digitalis’in Homo Sapiens karşısında önemli bir üstünlüğü bulunacak. Homo Digitalisler ise düşünme işini makinelere yaptırabilecekler.

Yukarıda anlatılanları insan ve makine ekseninde değerlendirirsek makinenin insana karşı bir çok avantajı olduğunu söyleyebiliriz. Birincisi bilgisayarlar insanlara göre çok daha geniş bir bellek kapasitesine sahip olabilir. İkincisi bilgisayarların insanlardan çok daha yüksek hızlarda çalışabilmesi mümkündür. Üçüncüsü makineler insanlar karşısında sınırsız bir güç kaynağına sahip olabilecektir. Dördüncü avantaj insanların dinlenmeye ve uyumaya ihtiyaç duymasıdır. Beşinci avantaj insanlar bilgisayarlar ile karşılaştırıldığında oldukça unutkan varlıklardır. Altıncı avantaj insanların duygularının onları kör etmesidir. Yedinci avantaj yeni keşfettiğimiz bir şeydir. İnsanlar bilgi ve becerilerini paylaşma konusunda sınırlıdır ama bilgisayarlar değildir. Sekizinci avantaj ise gerçekte insanların daha kötü karar vericiler olmalarıdır.

Yukarıda anlatılan neslin en önemli dayanağı yapay zeka olacaktır. Yapay zekanın en önemli hedefi ise her şeyi en az insanlar kadar iyi yapabilen karar sistemleri haline gelebilmektir. Henüz bu konuda hedefimizden oldukça uzaktayız. Fakat gün geçtikçe yapay zekanın yapabilecekleri de artıyor. Kitabın yazarı 2017 yılında yapmış olduğu bir anketten bahsediyor. Bu ankette sorulan soru şu; makineler insanların yaptığı işlerin %90’ını ne zaman gerçekleştirebilecekler? Kendisi iki ayrı gruba bu soruyu yöneltmiş. Gruplardan bir tanesi konu üzerinde uzmanlık sahibi olanlar, diğeri ise uzmanlık sahibi olmayandır. Uzmanlık sahibi olanlar ortalama 2112 yılında bu gerçekleşecek derlerken, uzmanlık sahibi olmayanlar ise 2060 yılını işaret etmiştir. Aynı soru %50 ihtimal için sorulduğunda ise, uzman olanlar 2062 yılını, uzman olmayanlar ise 2039 yılını işaret etmiştir. Kitabın ismi de buradan geliyor.

Süper zeki makineler ortaya çıkardığımızda bazı riskler de gündeme gelmektedir. Bunlardan ilki süper zeki bir makinenin hedeflerinin eksik tasarlanmış olabileceği konusudur. Yunan mitlerinden biri bu durumu iyi açıklar. Kral Midas dokunduğu her şeyin altına dönüşmesini diler ama asıl istediği şeyi eksik dile getirir. Bu dileğine yemeği veya kızı dahil değildir. İkinci senaryo ise hedefleri doğru düzgün belirlenmiş olsa bile insanlığa zarar verecek yan etkiler ortaya çıkabilir. Örneğin, süper zeki bir makineye mümkün olduğu kadar çok ataş üretme görevi verdiğimizi düşünelim. Makine süper zeki olduğu için ataş yapımında çok başarılı olabilir. Hatta daha çok sayıda ataş fabrikası kurmaya başlayabilir ki sonunda tüm gezegen ataş üreten fabrikalar ile dolmuş da olabilir. Böylece makine kendisinden isteneni kusursuz biçimde yerine getirirken, insanlık için hiç istenmeyen bir sonuç ortaya çıkabilir. Üçüncü senaryoda ise herhangi bir süper zekanın insanlığın varoluşuna yönelik gizli alt hedefleri olabileceği üzerinedir. Dördüncü senaryo da herhangi bir süper zekanın kendi üzerinde değişiklik yapabilmesi, farklı çalışmaya başlayabilmesi, hatta kendisine yeni hedefler atayabilmesi üzerinedir. Beşinci senaryo ise bir süper zekanın bizim başımıza geleceklere karşı kayıtsız kalabileceğini konu alır. Örneğin yeni bir fabrika kuracaksam yoluma çıkan bir karınca kolonisini yok etmeyi düşünebilirim. Makineler de böyle düşünürlerse bu insanlık için bir tehdit olabilir. Bir gün karınca kolonisi muamelesi görebiliriz.

Yapay zekanın devreye girmesi ile birçok iş makineler tarafından yapılabilir hale gelecektir. 2013’te yapılan bir araştırmaya göre 20 yıl içerisinde ABD'deki mesleklerin yaklaşık yarısının tehdit altında olduğu açıklanmıştı. Daha güncel ve ayrıntılı çalışmalar da buna benzer çarpıcı öngörüler ortaya koyuyor. Hatta 1930’da Keynes tarafından teknolojik işsizlik adı altında duyurulan başka bir konsept daha vardı. Fakat durum bu kadar kötü de olmayabilir. Öncelikle yaklaşık 100 yıl önce Keynes‘in söylemiş olduğu konu bugüne kadar ortaya çıkmış değil. Teknoloji belki gelişti ama yeni iş imkanları ile birlikte geldi. 

2013’te yapılan söz konusu araştırmada işler makinelerin yapabileceği ve yapamayacağı şekilde ikili sınıflandırılmıştır. Oysa bazı işler yarı zamanlı olarak makineye devredilebilir ve insanlar halen orada çalışmaya devam edebilirler. Bir de bazı meslekler vardır ki açık meslekler olarak yorumlanabilir. Yani siz onu otomatikleştirdikçe yapabileceğiniz şeylerin sayısı artar. Örneğin tıp bu konuda iyi bir örnektir. Siz robotlarla tıp alanında birçok işi yapmaya başladığınızda, bugüne kadar çözülemeyen daha birçok işi yapmak mümkün olabilir. Ama bazı meslekler vardır ki bunlara kapalı meslekler de denebilir. Bunlarda yapılacak iş sabit olduğu için makineleşme yeni iş imkanlarının doğmasını sağlamayacaktır. Örneğin üretim bantlarındaki montaj faaliyeti.

Bir de konu yere geçmiş yüzyıllardan bugüne doğru baktığımızda; teknoloji geliştikçe insanların kendilerine ayırdığı zamanda da bir artış yaşanmıştır. Eskiden tatil yapamayan insanlar önce haftada bir gün sonra iki gün tatil yapar hale gelmişlerdir. Belki ileride üç veya dört gün haftalık tatilimiz olabilir. Çünkü rutin işler makineler tarafından yapıldıkça insanlar da kendilerine vakit ayırmaya başlayabilirler. Yeni dönemde insanlar güçlü analitik becerileri ihtiyaç duyacaklar. Duygusal ve sosyal zekayı ihtiyaç artacaktır. Bizi insan yapan diğer bütün özelliklere; yaratıcılık, esneklik, kararlılık ve meraka olan gereksinim artacaktır. Bizim makinelerin üstünde tutacak olan da işte bu insani becerilerdir. Bugün nasıl el yapımı ürünleri tercih ediyorsak, ileride de insan yapımı olan ürünleri tercih etmemiz mümkün olabilir. Böylece insanların birbirlerini destekledikleri bir sosyalleşme yaşanabilir.

İçinde yaşamış olduğumuz toplum gitgide parçalanıyor. Milliyetçi ve ayrılıkçı hareketler yükseliş eğiliminde. Irkçılık halen çok yaygın. Birçok temel insani değer tehdit altında. 2062’ye kadar, yapay zekanın durumu daha da kötüye götürme potansiyeli bulunuyor. O zamana dek hayatlarımızı etkileyen çok sayıda kararı bilerek veya bilmeyerek bizim insani değerlerimize sahip olmayan makinelere devredebilecek olabiliriz. Bu nedenle makinelerin ön yargısı ve taraflılığı konusu oldukça önemlidir. Eğer makineleri düzgün şekilde eğitmez isek en az bizim kadar önyargılı robotlar oluşturabiliriz. Bugüne kadar büyük teknoloji şirketlerinin de dahil olduğu birçok işletmede bu tarz taraflılıklar gözlemlenmiştir. Google’ın yüksek maaşlı iş ilanlarını erkeklere kadınlardan daha fazla göstermesi buna örnek olarak verilebilir. Dil çevirilerinde ise bazı meslekleri erkeklere bazı meslekleri ise kadınlara atfederek çeviriler yapıldığını biliyoruz. Google Photos‘un siyahi bir insanı goril olarak etiketlemesi 2015 yılında oldukça ses getirmişti. Aynı uygulama kimi zaman beyaz insanları da fok olarak etiketliyor.

Yapay zekanın bu şekilde gelişmesi ileride bazı eşitsizlikleri gündeme getirebilir. Bu nedenle kazanan her şeyi alır ekonomisine doğru geçiş yapıyor olabiliriz. Örneğin Google gibi bir şirket milyarlarca dolar karşılığında egemenliğini tehdit edecek herhangi bir yeni şirketi satın alabilir. Birkaç yıl öncesine kadar Google her hafta bir şirket satın alıyordu. Şirketin satışı reddetmesi halinde de Google benzer bir hizmeti geliştirip ücretsiz sunacak ve böylece olası bir rekabetin işin içine girmesine izin vermeyecektir. Bu nedenlerle Avrupa Birliği Google’a haksız rekabetten 2017 yılında 7 milyar dolarlık bir ceza kesmişti. Bir de bu büyük şirketlerin ödedikleri vergiler de oldukça eleştiri konusu olmaktadır. 

Kitapta aynı zamanda kullanıcı verilerini kullanılarak büyük teknoloji şirketlerinin modeller geliştirdiğinden bahsediyor. Zaten bunları biliyoruz. Bu nedenle önümüzdeki dönemde kişisel verilerin güvenliği oldukça önemli hale gelecek. Bu şirketler kullanıcıları oy, ürün hatta eş tercihi konusunda yönlendirebiliyorlar. Hatta eğer dikkat etmezsek 2062’de siyaseti böyle teknolojiler belirleyebilir. Bunun yanında teknolojideki ilerlemeler ile artık ses ve video montajı oldukça kolay hale gelecektir. Böylece sosyal medyadaki sahtekar botlar değiştirilmiş video kayıtlarıyla yalan haberler üretip insanların farklı şekilde yönlendirilmesini sağlayabilirler. Bu anlamda bu tarz girişimleri engellemek gerekmektedir.

İnsanların hayatları ve özgürlükleri konusunda belirli kararların alınmasında algoritmaların kullanımı tümüyle engellenebilir. Devasa şirketler haline gelen teknoloji şirketleri bölünerek diğer firmaların rekabette pay almaları sağlanabilir. İnternet şirketleri her bir kullanıcının kimliğini kontrol ederek bunların sahte mi gerçek mi olduğunu belirleyebilir. 

Gelecek insanlık için hem heyecan verici hem de bir çok açılardan endişe doğrucu olabilir. O nedenle geliştirdiğimiz teknolojileri yakından takip ederek bunların sonuçları hakkında emin olmadan yaygınlaşmasını sağlamamalıyız. Umarım kitap özetini beğenmişsinizdir. Bir başka özette buluşmak üzere.

"Dijital Dönüşümde Yeni Yetkinlikler" adlı kitap özeti

Merhaba kıymetli dostlar,

Biliyorsunuz bir süredir okuduğum ve beğendiğim kitapların özetlerini çıkarmaya çalışıyorum. Umarım faydalı oluyordur. Bunları yapmaya devam ederken eşim Aslı bana benim kitabımı neden özetlemiyorsun dedi. Ben de açıkçası mahcup oldum. İlk fırsatta kitabını okuyup beni en çok etkileyen tarafını sizler için özetlemeye çalıştım.

Kitabın adı; "Dijital Dönüşümde Yeni Yetkinlikler; Yeni Seçim Yöntemleri ve Oyunlaştırma". Kitapta özellikle dijital dönüşümde öne çıkan yetkinlikler başlığı ileride kendimizi, çalışanlarımızı ve çocuklarımızı nasıl geliştirmemiz gerektiğine ışık tutuyor.  

Teknoloji ilerledikçe işletmelerin insanlardan beklediği yetkinliklerin de değiştiğini söyleyebiliriz. Bugüne kadar geçerli olan bazı yetkinlikler ileride eskisi kadar önemli olmayabilir. Fakat geçmişte önemli görülmeyen veya diğerleri kadar önem vermediğimiz bazı yetkinlikler ise ileride daha önemli hale gelebilir. 

Özellikle kas gücüne dayanan, rutin ve tekrarlayan işlerin artık robotlar tarafından yapıldığını biliyoruz. Hatta yapay zekanın işin içine girmesiyle karar noktalarında da makineler yavaş yavaş devreye girmeye başlıyorlar. Bu anlamda insanların bunların ötesinde, insanın yeteneklerinin özü olan bilişsel ve yaratıcılık içeren işler yapacaklarını tahmin edebiliriz. Bu kitapta da aşağıdaki yetkinliklerin ileride daha önemli hale geleceği vurgulanmıştır. Şimdi bunlardan biraz bahsedelim:

Bilgi işlemsel düşünme yetkinliği: Bu yetkinlik dijital yetkinlik olarak da adlandırılmaktadır. Dijital teknolojileri kullanarak bilgi elde etmek, toplanan bilgileri değerlendirmek, depolamak, dijital ağlar yoluyla bilgi alışverişinde bulunmak gibi faaliyetleri içermektedir. Bu düşünme şekli; problem çözme, sistem tasarlama ve bilgisayar biliminin temel kavramlarını baz alarak insan davranışlarını anlamanın yolu olarak tanımlanmıştır.

Bilişsel esneklik yetkinliği: Bilişsel esneklik bireyin karşılaştığı bir durumla ilgili en az bir alternatifinin olduğunu ve  bu alternatife her koşulda ulaşabileceğinin farkında olması gerektiğini tanımlamaktadır. Bilişsel esneklik kişilerin çevrelerinde yeni ve beklenmedik durumlarla karşılaştıklarında uyum sağlayabilme yeteneklerini ifade etmektedir. Bu tanım üç önemli unsuru içermektedir. İlki; bilişsel esnekliğin deneyimle elde edilebilen, öğrenme süreci içeren bir yetkinlik olmasıdır. İkincisi, bilişsel işleme stratejilerine adapte olabilmeyi içermektedir. Stratejiler, karmaşık durumlardaki davranışları ifade etmektedir. Son olarak da bilişsel esnekliğe sahip bir kişi bir görev üzerinde bir süre çalıştıktan sonra, beklenmedik ve yeni oluşan çevresel değişikliklere adapte olabilecektir.

Muhakeme: Muhakeme örnek liderliğin temeli kabul edilmektedir. Somut verilerin olmadığı, belirsizlik içeren karmaşık durumlarda sağlam bir seçim yapabilmek muhakeme yeteneğine bağlıdır. Hızlı ve doğru muhakeme yeteneği önemli bir liderlik özelliği olarak görülmektedir.

Müzakere: Müzakere iki veya daha fazla tarafın arasında ortaya çıkan anlaşmazlıkları çözmenin bir yolu olarak tanımlanmaktadır. Müzakere, farklılıkları uzlaştırmak ve başkalarını bir araya getirmek olarak tanımlanmıştır. Aynı zamanda sosyal beceriler kapsamında önemli bir yetkinlik olarak da ele alınmıştır. Dünya Ekonomik Forumu 2016 raporunda müzakere, 2020 yılı için anahtar yetkinliklerden biri olarak kabul edilmiştir.

Kritik düşünme: Kritik düşünme, problemlerin çözümünde tümevarım ve tümdengelim yöntemleri ile akıl yürüterek önceki bilgilerle yeni bilgilerin işlenmesi ve değerlendirilmesidir. Kritik düşünme bazı aşamalardan oluşur. Bunlar; analiz, yorumlama, sonuçlandırma ya da karara varma ve değerlendirme aşamalarıdır. Kritik düşünmenin geliştirilebilmesi için küçük yaşlardan itibaren eğitim ve öğretimde bazı değişikliklerin yapılması gerekmektedir. Bunlara örnek olarak; ezbere dayalı eğitim yerine öğrencilerin aktif olarak derslere katılımının sağlanması, ders içerik ve anlatımlarında içerikten ziyade öğrenme sürecine odaklanılması ve ezber hatırlatmaktan ziyade entellektüel tartışma ile başarı değerlendirmesinin yapılması verilebilir.

Yaratıcı düşünme: Yaratıcılık çevreyi yeni ve farklı yollarla algılamak, görünüşte ilgisiz olgular arasında bağlantılar kurmak ve çözümler üretmektir. Yaratıcı düşünme, farklı fikirleri bir araya getirerek onları karşılaştırmak, analiz etmek gibi süreçleri içermektedir. Yaratıcı düşünme; Amerikan Psikoloji Birliği sözlüğü içerisinde herhangi bir alanda yeni buluş, çözüm ya da sentez sunan zihinsel süreçler olarak tanımlanmıştır.

Bu altı yetkinliğe elbette farklı yetkinlikler ilave edilebilir. Bunlarda ne kadar yeterli olduğumuzu kendi açımızdan da düşünebiliriz. Hepinize iyi çalışmalar dilerim.  

Pazarlama 4.0 Kitap Özeti

Merhaba sevgili arkadaşlar,

Bugün Pazarlama 4.0 kitabını sizler için özetlemeye çalışacağım.

Yazarı Philip Kotler, pazarlamanın gurusu olarak bilinir. Daha önceki pazarlama anlayışının nasıl değiştiğini bu kitapta anlatmaya çalışmış. Kendisi Pazarlama 1.0 ile hepimizin zamanında üniversitelerde öğrendiği ürün bazlı pazarlamayı kastetmiş. Burada ürün (product), fiyat (price), tutundurma (promotion) ve yer (place) konuları temel alınarak bir pazarlama anlayışı oluşturulmaya çalışılmıştı. Pazarlama 2.0 ile müşteri veya tüketici tabanlı bir pazarlama anlayışına geçiş sağlanmıştı. Pazarlama 3.0 ile insan temelli pazarlama ve en nihayetinde Pazarlama 4.0 ile de müşterilerin katılım ve savunuculuğunu kazanmak için geleneksel ile dijital pazarlamanın birleştirilmesi amaçlanmaktadır. 

Pazarlama 4.0 kavramının ortaya çıkmasının ana nedenlerinden biri güç değişimidir. Güç artık bireylerde değil sosyal gruplarda bulunuyor. Yatay, kapsayıcı, sosyal güçler artık dikey, dışlayıcı ve bireysel güçleri gölgede bırakmaya başladı. Buna en büyük örnek olarak Facebook'un tüm devletlerden daha fazla nüfusa sahip olması gösterilebilir. İnsanlar sınırlardan, organizasyonlardan bağımsız şekilde birbirleri ile bağlantı kuruyor, etkileşim yapıyor ve birbirlerini destekliyor ya da eleştiriyor. Bu insanlar markaların büyüklüğünden eskisi kadar korkmuyorlar.

Müşteriler hangi markayı seçeceklerine eşdüzeylerinin (peers) tavsiyeleri doğrultusunda karar veriyor. İnsanlar 4-f etkisinden yararlanarak bu kararlarını alıyorlar. Bunlar; arkadaşlar (friends), aile (family), facebook ve sosyal medyadaki takipçileridir (followers). Bu nedenle bir markanın başarılı olabilmesi için artık müşterilerine arkadaş gibi yaklaşmayı bilmesi, zaman zaman hatalarını kabul etmesi, onlarla samimi olması, onlarla zaman geçirmesi, daha az ürkütücü olması ve dürüst olması gerekiyor.

Müşteriler günümüzün getirdiği teknoloji ortamında birbirleri ve markalar ile bağlanmış (connected) durumdadır. Bu herhangi bir ürün ile ilgili hızlı bilgi alma, anında sipariş verme gibi işlemleri yapmalarına olanak sağlıyor. Fakat öbür taraftan da bu kadar çevrimiçi oldukları ortamlarda bile yine de fiziki satın almaları tercih edebiliyorlar. Bu da markaların sadece dijitalde yer alma stratejilerinin ne kadar doğru olduğunu sorgulatıyor. Müşteriler zaman zaman bir insan dokunuşu bekliyorlar. Yüz yüze görüşme yapmak, çağrı merkezinde bir insan sesi duymak veya fiziki mağazada almak istedikleri ürüne temas etmek istiyorlar. Bu da online ve offline dünyanın birbirine yaklaşmasını gerektiriyor. Kısacası müşteriye online ve offline de birbirini tamamlayan deneyimler sunmanın önemli olduğunu bize hissettiriyor. Buna omnichannel pazarlama deniyor. Yani bütünleşik şekilde tüm kanallarda müşteriye pürüzsüz ve kesintisiz deneyimler yaşatmak. Bu anlamda deneyim yaşayan müşterilerin tek kanal alıcılarına göre %30 daha fazla tüketici ömrüne sahip oldukları ortaya çıkmış. 

Müşterilerin bir marka veya ürün ile ilgili kafalarının da karışmış olduğunu söyleyebiliriz. Herhangi bir müşteri satın alma kararı verirken; reklam, çevresinin yönlendirmesi (4-f etkisi) ve geçmiş deneyimlerini ön plana koyuyor. Bunlardan en önemlisi çevresinin yönlendirmesidir. Bu sebeple müşterilerin bu bağlanmışlık ortamında kendi kararlarını verirken çok zorlandıklarını hatta bu kararı kendi başlarına bile alamadıklarını söyleyebiliriz. Çok fazla bilginin olması da işi bir hayli zorlaştırıyor. Bu nedenle birçok insan kalabalığın bilgeliğinden faydalanıyor. Bu anlamda şunu söyleyebiliriz. Geleceğin müşterisi bağlantılı ama kafası karışmış.

Madem çevrenin etkisi bu kadar önemli, o zaman markanın kendisini anlatmaya çalışması veya savunması da o kadar kolay olmayacaktır. Bu durumda en iyisi, markanın tüketiciler tarafından savunulmasını sağlamaktır. Yapılan araştırmalara göre üç müşteri segmenti bu konuda diğerlerine göre daha ön plandadır. Eğer bunlar kazanılabilirse markanın savunucuları veya avukatları olarak diğer tüketicilere karşı önemli bir rol üstlenebilirler. 

Bu müşteriler; gençler, kadınlar ve netandaşlardır (netcitizen). 

Gençler ilk çıkan ürünleri deneyimlemeyi seven insanlardır. Bu insanlar erken benimseyici olarak da adlandırılabilirler. Bunun en önemli sebebi, mizaçları gereği asi olduklarından anne ve babalarının yapmalarını istedikleri şeyleri yapmamaları veya kullanmalarını istedikleri ürünler yerine kendi tercihlerine yönelmeleri gösterilebilir. Kadınlar ise genel olarak aile ekonomisini yöneten insanlardır. Erkeklere nazaran daha fazla bilgi toplamaya, daha fazla alternatif bakmaya, daha fazla soru sormaya meyillidirler. Saatlerce mağazalarda dolaşabilir ve en uygun tercihten emin olmadan satın alma yapmazlar. Bu nedenle mükemmel hizmeti veya ürünü alma noktasında bir çaba içerisindedirler. Bunun için daha fazla temas noktasına ihtiyaç duyarlar. Daha fazla etkileşim içinde bulunurlar. Bu nedenle markalar için bu araştırmadan başarılı çıkmak çok önemlidir. Son olarak da netandaşlar vardır. Bunlar internette çoğunlukla herhangi bir maddi beklentileri olmaksınız paylaşım yapan, yorum yazan, puan veren insanlardır. Bunların yorumları markaların tercih edilmelerinde çok kritik öneme sahiptir. Bu insanların yorumları hiçbir reklam ile kıyaslanamayacak kadar büyük etki oluşturur. Bir marka hakkında olumlu veya olumsuz yorumları doğrudan diğer insanların tercihini etkiler.

Müşterilerin günümüz ortamında bir marka ile etkileşime geçme aşaması 5A modeli ile tanımlanıyor. Bunlar; farkındalık (awareness), çekicilik (appeal), sorma (ask), eylem (action) ve savunma (advocate) aşamalarıdır. 

Farkındalık aşamasında, müşteriler pasif bir şekilde geçmişteki deneyimler, pazarlama iletişimleri gibi etkilerin altındadır. Burası biliyorum, görüyorum, bilgi alıyorum aşamasıdır. Çekicilik aşamasında ise ürününün hangi özelliklerinin ihtiyaçları ile örtüştüğünü anlamaya çalışıyorlar. Bu aşama beğeniyorum aşamasıdır. Sonra sorma aşaması gelir. Burada 4-f ye ve işletmeye ürün ile ilgili sorular sorarlar. Eğer aldıkları bilgiler kendilerini tatmin etmişse ve bir karar vermişlerse ikna olmuşlardır. Dördüncü aşama ise eylem aşamasıdır. Burada satın alma davranışını gösterirler. Son aşamada ise ürün ile ilgili deneyimlerini başkaları ile paylaşırlar. Bu aşamada tavsiye edip etmemeye, savunucu olup olmamaya karar verirler. Bu süreçte değişik ürün gruplarında bu aşamalar farklı ağırlıkta ve sürede olabilir. Örneğin tüketici ürünlerinde farkındalık, çekicilik aynı anda gerçekleşebilir. Emlak veya otomobil ürününde ise soru sorma aşaması çok yüksek olabilir. 

Pazarlama 4.0'ın temelde Pazarlama 3.0 gibi insan merkezli olduğunu söyleyebiliriz. Liderlerin altı özelliğinin insanları kendine çektiği belirtiliyor. Bunlar; fiziksellik, düşünsellik, sosyallik, duygusallık, cana yakınlık ve ahlaklılık. 

Markalar için fiziksel çekicilik, iyi tasarlanmış logolar veya ustaca belirlenmiş sloganlar olabilir. Hatta Google'ın yaptığı gibi dinamik logo kullanımlarının da insanları etkilediği düşünülmektedir. Düşünsellik ise insana özgü bilgi sahibi olma, düşünme ve fikir üretme becerisidir. Düşünsellik, görünenin ötesinde düşünebilme ve inovasyon yapabilme becerisiyle yakından bağlantılıdır. Sosyallik boyutu ise bir bireyin veya markanın başkaları ile olan etkileşiminde özgüveni olması, sözlü ve yazılı iletişim becerilerini iyi kullanabilmesidir. Duygusallık başkalarının eylemlerini yönlendirebilmek için onlarla duygusal bağ kurmak ile açıklanabilir. Duygu uyandıran markalar olumlu müşteri davranışını harekete geçirirler. Cana yakınlık ise biraz farklıdır. Cana yakın olan markalar, öz farkındalık sahibidir. Hangi konularda iyi, hangi konularda kötü olduklarını bilirler. Kendilerini geliştirmek için özgüvenleri vardır. Hangi alanlarda kusurlu olduklarını da açıklamaktan çekinmezler. Ahlaklılık ise etik davranmak ve güçlü bir doğruluk sergilemektir. Ahlaki karakteri yüksek olan markalar doğru ile yanlışı ayırt edebilir.

Kitapta birçok örnek ile yukarıda anlattıklarım detaylandırılıyor. Eğer kitabı okursanız okuduğunuza değeceğine eminim. Hepinize iyi okumalar.

"The Second Machine Age" "İkinci Makina Çağı" Kitabının Özeti

Merhaba kıymetli okuyucularım,

Bugün sizlere ikinci makina çağı adındaki kitabın özetini yapmaya çalışacağım. Kitap özellikle son zamanlarda herkesin konuştuğu Endüstri 4.0 'ın olumlu ve olumsuz özellikleri ile bir değerlendirme yapıyor. 

Bilindiği gibi birçok kaynakta üretimdeki gelişmenin en önemli başlangıcı James Watt'ın 18.yyda icat ettiği buhar makinası olarak kabul edilmektedir. Böylece üretimde insan veya hayvan kas gücünün yerini buharın enerjisi ile çalışan makinalar almıştır. Böylece üretim artmış, mesafeler kısalmış ve bunların sonunda da dünya nüfusu daha önce hiç olmadığı kadar artmaya başlamıştır. Eğer buhar gücü kas gücünün yerini alabildiyse o zaman şimdi de yaşanan dijital devrim ile birlikte bilgisayarlar da beyin gücünün yerini almaya başlayabilir. Zaten bunu bir ölçüde görüyoruz. 

Elbette bu gelişmelerin çevremiz üzerinde de etkileri olmaktadır. Sanayi devriminden sonra başta Londra olmak üzere birçok Avrupa kentinin havası dumanla kaplanmıştı. Belki bu şu anda dijital devrim ile gerçekleşmiyor olabilir ama bu sefer de doğal çevrenin yerine ekonomi etkilenmeye başlamıştır. İnsanların gelir dağılımlarında bir çarpıklık veya kitaptaki deyimi ile bir gelir ve imkan dağılımları arasında bir açılma gerçekleşirken bir taraftan da herşeye her zaman ve uygun maliyetle ulaşmanın verdiği bir bolluk yaşanmaktadır. 1983-2009 yılları arasında en altta kalan yüzde 80 lik kesmin zenginliği azalırken en üstteki yüzde 20 nin zenginliği yüzde 100 den fazla artmıştır.

Konuya genel ekonomi olarak baktığımızda ise şöyle bir tablo ile karşılaşmaktayız. Ekonomik eşitsizlik politik eşitsizliği arttırabilir, politik açıdan üstünlük elde eden çevreler ise ekonomik çıkar elde etmek için bu gücü kullanıp kartları kendi çıkarlarına göre dağıtabilir ve bunun sonunda ekonomik eşitsizlik daha da derinleşebilir. Bu içinden çıkılması mümkün olmayan bir döngüye girilmesine sebep olabilir ve biz de tam olarak bunun ortasında olabiliriz. 
Kitapta meşhur Moore yasasından da bahsediyor. Buna göre 1 dolar vererek alabileceğiniz bilgi işlemcisinin gücü bir önceki yıl aynı tutar verilene göre 2 kat daha hızlı oluyor. Bu hesaba göre 10 yıl içinde işlemcinin kuvveti 2 üzeri 10 yani 1024 katına çıkıyor. Daha sonra bilimadamları bu artışı 18 ayda bir iki katına çıkar şeklinde kabul etmişlerdir. Buna bir örnek verirsek, dünyanın ilk süper bilgisayarı olan ASCI Red 1996 yılında tanıtılmıştı. 55 milyon dolara mal olmuştu. Fakat 2006 yılında Sony Play Station 3 aynı hıza ulaştı ve 500 dolar civarındaydı. 

Bunlar yaşanırken inovasyon kavramı da değişiyor. Hatta bazılarına göre inovasyonlar geriliyor. Çünkü en baştan, hiç bir şey yokken bir şey oluşturmaya çalışma kavramı ortadan kalkıyor. Onun yerine bazı yapıtaşlarını bir araya getirerek inovasyon yapılmaya başlanıyor. Buradaki önemli zorluk da hangi kombinasyonların değer üreteceğini bilmemiz gerektiğidir. 

Şirketlerin üretkenliğinde bilgisayarların rolü de gittikçe hissedilmeye başlandı. Örneğin Walmart satış noktası verilerini perakendecilerle paylaşmayı sağlayan bir altyapı kurarak; 1993 yılında haftada 1 milyar dolar olan cirosunu 2001 de 36 saatte 1 milyar dolar seviyesine yükseltmeyi başarmıştır.

Yeni makina çağına uyum gösteremeyen bazı durumlar da var. Örneğin ekonomide uzun yıllardır kullandığımız ve halen kullanmaya devam ettiğimiz GSYH verileri sadece ortaya çıkan maddi ekonomik büyüklüğü ele almaktadır. Oysa Wikipedia gibi hem insanlığa hem de ekonomiye değer katan bazı ücretsiz hizmetler GSYH içinde görülmez, buna katkı yapmaz, üretkenlik verilerine de fayda sağlamaz. Aslında bu ücretsiz hizmetler değer oluşturur ama bu değer rakamlara yansıtılamadığı için görülemez. Bunu araştıranlar şöyle bir yöntemi önermişlerdir. Örneğin gazete almak için 1 lira ödemeye razı iseniz ve günde mutlaka 1 kez bile olsa internetten gazetelere bakıyorsanız o zaman bu vermeye hazır olduğunuz ama vermediğiniz ve cebinizde kalan bir tutarı ortaya koymaktadır. Buna tüketici rantı denir. Yapılan bir aratırmaya göre ABD de 35 milyar doların üzerinde bir tüketici rantı bu bedava servislerden elde edilmektedir. Bu şekilde bir hesaplama yapılabilir.

İçinde yaşadığımız bu çağda öyle bir durum var ki, başarılı olan herşeyi alır, başarısız olan ise hiçbir şey alamaz. Örneğin iyi bir restoransanız bazı bilinen uygulamalar üzerinden tavsiye alırsınız ve sürekli müşteriniz artar. Yakın çevrede herkes sizi tercih eder. Oysa başka restoranlar bu rekabetten dolayı kaybederler ve hiç müşteri çekemezler. Bu da onların iflas etmelerine sebep olur. Ayrıca dijital işlerde de maliyetler daha az kalemde olduğu için bunları yaygınlaştırmak ve toplumlara sunmak daha kolay oluyor. Bu durumda insanlar herşeyin en iyisine ulaşabiliyor ve bu durumda ikinci olmak para kazandırmıyor.

İnsanlar bu ortamdan elbette yoğun şekilde etkilenmeye başladılar. Bu durumda yeni mesleklerin ne doğrultuda gelişeceği ve insanların hangi konularda yetkinlik kazanmaya başlayacağı da önemli bir sorun olarak önümüzde durmaya başladı. Bu anlamda yapılan işleri rutin rutin olmayan, bilişsel bilişsel olmayan diye ayırdığımzda karşımıza bir matris çıkıyor. Buna göre eğer bir iş rutin ise iş verenlerin işin bilişsel olup olmadığına bakmaksızın eskisinden daha az insana imkan sağladığı görülüyor. O zaman burada rutin olmayan manuel işlerin yakın vadede rutin olmayan bilişsel işlerin de daha uzak vadede risk altında olduğunu ifade edebiliriz. 

Rutin olmayan işlere en güzel örnek olarak fikir üretmeyi gösterebiliriz. Fikir üretme, yaratıcılık, her yönüyle insanların bilgisayarlara göre çok daha başarılı olduğu bir iştir. Örneğin bilimadamları yeni kuramlar üretir, ürün geliştirmeciler yeni ürünler tasarlar, şefler menüye yeni yemekler eklerler. Bu faaliyetleri belki bilgisayarlar kolaylaştırır ama bunları tek başlarına yapamazlar. 

Peki önümüzdeki bu ortamda devletlerin ne yapmaları gerekiyor. Bunları kısa kısa aşağıdaki gibi özetleyebiliriz. 
1- Çocuklara iyi bir eğitim vermemiz lazım. Eğer teknolojinin gelişimi eğitimin gelişiminden hızlı olursa o bölgedeki işsizliğin artacağı düşünülüyor. Çünkü iyi eğitim almamış veya uygun eğitimi almamış bireyler ile teknolojinin getirdiği imkanlar arasında kalan bir işveren her zaman teknolojiyi tercih edecektir. Yapılan araştırmalara göre eğitimin en iyi olduğu bölgelerde işsizliğin en düşük olduğu gözlemlenmiştir. Ayrıca daha iyi öğretmenler tarafından yetiştirilen bireylerin ileride daha iyi meslekler icra ettikleri ve daha yüksek gelirlere sahip oldukları da ortaya çıkmıştır. 
2- Startupları yeniden başlatmamız lazım. Girişimcilik bir inovasyon motorudur. İnsanların sürekli şirketlerini geliştirmek için kendilerini yenilemeleri, sürekli öğrenmeleri gerekmektedir. Ayrıca eski işler otomasyona taşındıkça rutin işlerde çalışan insanlara olan ihtiyaç azalıyor. Bu durumda da yeni girişimlere ihtiyaç ortaya çıkıyor. 
3- İşle insanları buluşturmak gerekiyor. İşverenlerin önemli bir kısmı insanların CV lerinde yazdıkları yetkinlikleri ve mezun oldukları okullara göre tercihlerde bulunuyor. Oysa bu kağıtlarda yazmayan çok farklı yetkinliklerini gösterememiş birçok insan bulunuyor olabilir. Şirketler bu potansiyelleri göremeyip belki yanlış değerlendirmeler ile aynı tür insanları istihdam etmeye karar veriyorlar. O nedenle bazı akıllı karar alma sistemleri geliştirilip işverenlerin doğru insanı bulmalarına yardımcı olunabilir. 
4- Bilim insanlarını desteklemeliyiz. Gerek teşvikler gerekse de ödüller ile araştırmacıları desteklemeliyiz. 
5- Altyapının iyileştirilmesi gerekiyor. Eğer bilgi sistemleri kullanıyorsak hem donanım hem de yazılım olarak daha gelişmiş sistemlere ihtiyacımız var. Bunun yanında sibergüvenlik ile ilgili önlemler de alınmalıdır. 
6- Akıllı vergi uygulamaları getirebiliriz. Sanayi geliştikçe ister istemez çevre kirliliği artmaktadır. O sebeple örneğin çevre kirliliğine sebep olan faktörler üzerinden vergi alınabilir. Böylece hem işletmeler çevre kirliliğini azaltmaya yönelik önlemler alırlar hem de devletler vergi geliri elde ederler. Örneğin Los Angeles ve Londra'da şehir merkezine giden araçlardan trafik yoğunluğunu azaltmak için vergi alınmaktadır.  

Uzun vadede gelir sistemleri üzerine neler tartışılacağını da aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz.
1- Temel gelir sisteminin benimsenmesi. Buna göre insanlar eğer işlerinden olurlarsa tüketime devam edebilmeleri için temel bir gelire sahip olmaları gerekmektedir. Bu gelir herhangi bir ayrım yapılmaksızın herkese eşit olarak verilecektir. 
2- Negatif gelir vergisi sisteminin uygulanması. Çalışmamanın getireceği doğrudan ve dolaylı tüm olumsuzluklardan korunabilmek için bu sistem uygulanabilir. Buna göre bir sınır noktası belirlenecek (örneğin 3.000 dolar) ve bu sınır noktasının üzerinde gelir (örneğin 4.000 dolar) elde eden biri aradaki farkın (1.000 dolar) cari gelir vergisi oranı (%20) kadarını vergi olarak devlete ödeyecektir. Oysa tam tersi daha az kazanıyorsa (örneğin 2.000 dolar) bu farkın (1.000 dolar) negatif gelir vergisini (%50 olsun) devletten tahsil etmelidir (500 dolar). Bu durumda bu örnekte 2.500 dolar gibi bir gelire sahip oluyor. Böylece hem insanlar çalışmaya devam ediyor hem de belli bir gelire sahip oluyorlar.

Uzunca bir özet olduğunun farkındayım. Ayrıca kitapta da böyle olduğu için konu bütünlüğü noktasında problem yaşamış olabilirsiniz. Bu sebeple kitabı edinip bir de kendiniz okursanız daha faydalı olacaktır. Hepinize iyi okumalar dilerim.

"Leading Digital" Kitabının Özeti 1/2

Merhaba sevgili okurlarım,

Geçenlerde Linkedin'de paylaştığım ve son zamanlarda okuduğum kitaplar içerisinde dijital dönüşümü en iyi anlatan kitaplardan biri olduğunu söylediğim Leading Digital adlı kitabın burada özetini yapmaya ve bunu yorumlamaya çalışacağım. George Westerman, Didier Bonet ve Adrew McAfee tarafından kaleme alınan kitap oldukça kapsamlı ve planlı bir şekilde dijital dönüşüm yolculuğunu anlatıyor. Bu anlamda özetle yetinmeden kitabı temin edip okumanızı tavsiye ederim. 

Öncelikle dijital dönüşüm yolculuğu safhalara ayrılıyor. Bunları aşağıda göstermeye çalışıyorum:

- Dijital olgunluğun belirlenmesi

- Dijital yeterliliklerin inşa edilmesi

- Dijital liderlik yeterliliklerinin inşa edilmesi

- Dijital dönüşümün fiilen yapılması

Yukarıdaki ilk üç aşama aslında dijital dönüşüm yolculuğunun başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için kurumun yapması gereken hazırlıkları ifade ediyor. Elbette bunların tamamı en olgun düzeyde oluştuktan sonra yolculuğa başlamak çok iddialı ve belki de çok zaman kaybettirici olabilir. O sebeple en azından bu konularda gelişme alanları olsa da, kurum temel bazı yeteneklere sahipse yolculuğa başlaması gerekiyor.

Şimdi bunların ne olduklarına hızlıca değinelim. 

Birinci aşamanın dijital olgunluğun belirlenmesi olduğunu söylemiştik. Burada kurumlar dijital olarak ne durumda olduklarını iki eksende anlamaya çalışıyorlar. Bunlardan ilki dijital yeterlilik, ikincisi ise dijital liderlik yeterliliğidir. Kurumların aşağıdaki matriste yer alan dört kutucuktan birinde yer almaları bekleniyor. Bu aşamanın en önemli tarafı, kurumun kendisini tanıması ve ileride hangi yeterliliğinin üzerine daha fazla yatırım yapması gerektiğine karar vermesidir. 

Dijital Ustalık Düzeyi

Yukarıdaki şekilde de görülebildiği gibi kurumlar dijital dönüşüm yolculukları öncesi; yeni başlayan, modaya uyan, tutucu veya dijital usta olabiliyorlar. Çoğunlukla dijital dönüşüme ihtiyaç duyanlar veya piyasanın baskısı ile bunu yapmak zorunda hissedenler dijital usta düzeyinde değil diğer üç düzeyden birinde yer alıyorlar. 

Dijital yeterlilik denildiğinde aklımıza şu gelmeli. Dijital dönüşümü sağlamak için gereken donanımlara sahip miyiz? Bu anlamda dijital yeterlilik düzeyi; müşteri odaklılık, insan kaynağı, altyapı, kullanılan teknoloji, kurum kültürü, süreçler gibi kurumun yapıtaşlarından oluşuyor.

Peki, liderlik yeterliliği denildiğinde aklımıza ne gelmeli? Dijital dönüşümde amaç birliği, her bölümün veya fonksiyonun dijitalden anladığının aynı eksende buluşması, dijital dönüşüme adanmış bir yönetim, dijital dönüşümün kurum vizyonunda öncelenmesi vb. bu kapsamda sayılabilir. 

O zaman şimdi çalıştığınız kurum eğer dijital dönüşüm yapıyorsa veya böyle bir işe girişecekse bu kapsamda değerlendirme yapabilirsiniz. Eğer kitabı okursanız orada bununla ilgili bir soru seti de var. 

Birinci aşama tamamlanıp kurum kendinin hangi aşamada olduğunu anladıktan sonra dijital yeterliliklerin inşa edilmesine geçebilir. Bunları yaparken karşımıza üç iyileştirme alanı çıkmaktadır:

- Müşteri deneyimini iyileştirmek (Kitap buna göz alıcı bir müşteri deneyimi oluşturmak diyor)

- Süreçleri iyileştirmek

- Yeni iş modellerini geliştirmek

Dijital dönüşümün en önemli amacı aslında benzersiz bir müşteri deneyimi oluşturmaktır. Benzersiz bir müşteri deneyimi için süreçler zaten iyileştirilmeli ve yeni iş yapış şekilleri geliştirilerek müşterinin özneye konması sağlanmalıdır. Ürün odaklı olmaktan müşteri odaklı olmaya, süreç odaklı olmaktan deneyim odaklı olmaya bir geçiş yaşanmasıdır. Müşteri deneyimini iyileştirmek için müşterilerin yerine kendinizi koymayı öğrenmeniz lazım. Bugün birçok kurum bu açıdan halen çok zayıf noktadadır. Bu konuda daha önce yazdığım yazılar için aşağıdaki linklere tıklayabilirsiniz.

http://www.okanacar.com/2018/09/musteri-deneyimi-musteri-yolculugu.html

http://www.okanacar.com/2018/09/musteri-deneyimi.html

http://www.okanacar.com/2018/12/musteri-deneyimi-uzerine.html

Dijital yeterlilikleri inşa etmeye devam ettiğimizde karşımıza süreçlerin iyileştirilmesi çıkıyor. Kurumlar gereksiz süreçlerini yok ettiklerinde, süreçlerine üst perdeden bakıp sadeleştirdiklerinde veya bunları standartlaştırıp makinelere devrettiklerinde hem çalışanlarını rutin ve tekrarlayan işlerden kurtarıyorlar hem de müşterilerine daha iyi bir hizmet verebiliyorlar. Bu aşamanın da aslında iç ve dış müşteri deneyimine hizmet ettiğini sanıyorum görebiliyoruz. 

Son olarak da yeni iş modelleri bulmamız gerekiyor. Dünyanın çok çabuk değiştiği, buna uyum sağlayamayanların ortadan kalkacakları gibi söylemler hep duymuşuzdur. Ama buna gerçekten yeterince dikkat edip etmediğimiz şüphelidir. İçinde bulunduğumuz ortamda yaşanan gelişmeler bizlere alarm vermeyebilir ama biraz üst perdeden baktığımızda artık birçok iş modelinin ölmekte olduğunu veya dönüştüğünü görebiliriz. Eğer bir taksici iseniz taksi işi hep aynıdır, müşteri bize işaret eder, biz de durup onu istediği yere götürürüz diyebilirsiniz. Ama biraz üst perdeden baktığınızda Londra'daki Hailo, dünyanın birçok yerinde Uber, Türkiye'de Bitaksi gibi yeni iş modelleri standart ve eski modele dayanan taksiciliği yok etmeye aday. Bu tarz iş modelleri artık her yerde karşımıza çıkıyor. Yeni iş modelleri platform ve dolayısı ile paylaşım ekonomisine dayanıyor. Bu eskiden de vardı ama dijital bunu kolaylaştırdı. Örneğin köylerde her hayvan sahibi koyununu otlamaya götürmez. Bunu bir çoban yapar. İşte bir paylaşım ekonomisi. Dijital işin içine girdiğinde bunu daha fazla gözlemliyoruz. Örneğin zipcar dünyanın birçok yerinde size anlık araç kiralama ve istediğiniz yerde (birçok otopark noktası var) bunu bırakma hakkını veriyor. Araç almanıza gerek yok, istediğiniz zaman kiralayabilirsiniz. 

Bu aşamaya kadar dijital olgunluğun nasıl ölçüleceğine ve dijital yeterliliklerin nasıl inşa edileceğine değinmeye çalıştık. Sonraki yazımda ise diğer iki aşamayı anlatmaya gayret edeceğim.

Hepinize iyi okumalar dilerim.

'Dijital Dönüşümde Oyunun Kuralları' Kitabının Özeti

Merhaba sevgili okuyucularım,

Bugün sizlere özellikle son dönemde ilgilenmeye başladığım dijital dönüşüm konusunda karşıma çıkan bir kitaptan bahsedeceğim. David Rogers tarafından kaleme alınmış bu kitabın asıl adı Digital Transformation Playbook olup temelde bir işletmenin dijital dönüşüm noktasında geçmesi gereken aşamalardan ve karşısına çıkan kavramlardan bahsetmektedir. Şimdi kitapta neler var ona bakalım.

Kitapta en basit anlamda dijital dönüşüm için gerekli olan beş konu gündeme getiriliyor. Bunlar aşağıda gösterilmektedir:

- Müşteri

- Rekabet
- Veri

- İnovasyon 

- Değer

Müşteri konusunu açtığımızda karşımıza günümüzdeki müşteri kavramının değiştiği gerçeği çıkmaktadır. Artık müşteriler sanal ağlar ile birbirlerine bağlı olup sürekli iletişim halindedirler. Müşteriler birbirlerini etkileyebilmekte ve bir müşteri grubunun bir marka için yaptığı yorum birçok reklamdan daha etkili olmaktadır. İnsanlar bir ürün tercih ettiklerinde başka müşterilerin neler söylediğine bakıyorlar. Bu sebeple işletmeler müşterilerinden marka elçileri çıkarmaya ve onlardan gelen fikirlerle inovasyon çalışmalarına destek sağlamaya çalışmaktadırlar.

İkinci önemli konu olan rekabet ise şu şekilde karşımıza çıkıyor. Rekabet kavramının yeni dönemde gittikçe değiştiğini görmekteyiz. Artık rekabet aynı sektörde faaliyet gösteren işletmeler arasında değil, bu işletmelerden farklı sektörlerde faaliyet gösteren ve çoğunlukla da çok yeni zamanlarda faaliyete başlayan işletmeler tarafından oluşturulmaya başlanmıştır. İşte burada yıkıcı (distruptive) dediğimiz rekabet karşımıza çıkmaktadır. Örneğin bankalar birbirleri ile geleneksel anlamda bir rekabet içindeyken bazı teknoloji firmaları çıkıp onların yaptıkları faaliyetleri yapmaya başlıyorlar ve asimetrik bir rekabet ortaya çıkıyor. Mesela Turkcell firmasının finansman işlemlerine başlaması ve böylece bankacılık pazarından pay alacak olması gibi...

Üçüncü konu ise veridir. Günümüzde veri eskiden olduğu gibi sadece şirketlerin tetiklediği süreçlerle üretilmiyor. Mesela eskiden pazar araştırması yapıp buradan veri toplamaya çalışırdık, fakat bu sadece veri toplamanın küçük bir parçası haline geldi. Günümüzde ise veri sosyal medya sohbetlerinden, müşterilerin yapmış oldukları işlemlerin loglarından, tedarik zincirindeki sensörlerin ürettikleri sinyallerden bile üretilebilmektedir. Bu üretilen veri ise büyük veri dediğimiz bir havuzda herkesin erişimine açılabilmekte ve her bölüm kendi işine yaradığı şekilde buradan aldıkları verileri işleyip, düzenleyip, analitik modellerin girdisi yapmaya çalışmaktadır. Veri sadece bir bölümün kontrolü altında olmayıp buna herkes ulaşabilmekte ve kullanabilmektedir.

Dördüncü konu ise inovasyondur. Eskiden şirketler bir yeniliğe imza atmak istediklerinde bunu uzun süren analizler ile sınayıp, bürokratik ve uzun süren yazılımlar ile geliştirip sonrasında piyasaya sunmaya çalışmaktaydılar. Fakat artık işletmeler hızlı ve belki küçük adımlar ile yenilikleri denemeye gayret etmektedirler. Bu da organizasyonların gittikçe çevik hale gelmesini sağlamaktadır. Uzun süren geliştirmeler yapılmadığı için başarısızlığın maliyeti ise düşük olmaktadır. Her başarısızlık aslında bir tecrübe olmakta ve yeni geliştirmeler için de girdi sağlamaktadır. Bunun için artık şirketlerin ellerinde hızlı prototip ürettikleri 3D yazıcıları da mevcuttur. Bunlar da kalıp maliyetini önemli şekilde aşağı çekmektedir. Bu süreçlerin hepsi kurumsal öğrenmeyi de sağlamakta ve şirket böylece çalışanlarına pratik anlamda bir yatırım da yapmış olmaktadır.

Son konu da şirketin ortaya koyduğu değerdir. Eskiden işletmeler müşterilerine sabit değer önermelerinde bulunurlardı. Böylece işletmeler en fazla ürünün özelliklerini, fiyatını veya dağıtım kanalını farklılaştırmaya çalışırlardı. Oysa artık rekabet yukarıda da belirttiğimiz gibi aynı sektördeki işletmeler arasında olmaktan çıkmaya başlamış ve farklı sektörlerden ilgili sektörlere tehditler gelmeye başlamıştır. Bu tehditlerin temelinde ise müşterilere sunulan değer önerileri gelmektedir. Mesela bir e-ticaret sitesi hem ürünlerini kullanıcı deneyimi iyileştirilmiş kanallardan satmaya çalışırken hem de bunlar için kredilendirme yapabilmektedir. Bu kredilendirmenin arkasında ise standart anlamda bankaların kullanmadığı kredi değerlendirme metotlarını koyabilemektedir. Bu sayede müşteriler ürünlerine sahip olabilmek için başka bir ödeme metodu aramadan aynı yerde işlerini bitirebilmektedirler.

Bu anlamda şirketler eğer dijital dünyaya adapte olmak istiyorlarsa özetle;

- Müşteri ağlarından yararlanmayı öğrenip daha fazla müşteriye uygun çözümler bulmayı başarabilirler

- Rekabet güçlerini arttırabilmek için platformlar kurup birden çok sektörün hizmet veya ürün tedarikçisi haline gelebilirler 

- Verilerini varlığa dönüştürüp hem bu verilerden analitik anamda yararlanmayı başarabilir hem de başka işletmelerin kullanımına bunları açabilirler. Elbette müşteri gizliliği konusuna önem vererek...

- Hızlı denemelerle yenilikler yapma kültürünü kurum içinde yayabilirler. Kurum için girişimcilik modelleri benzeri yapılar geliştirebilirler 

- Değer önermelerini yeni nesil kullanıcıların beklentilerine uygun hale getirebilirler. Kolaylık, hız, sorunsuzluk ve kesintisizlik bu konudaki önemli konular olacaktır.

Kitapta bu kavramların nasıl ve neden önemli olduğu gösterilip, birçok örnekle de zenginleştirilmektedir. Hepinize iyi çalışmalar dilerim.

Management Events'in Strateji Forumunda Konuşulan konular

Merhaba kıymetli okurlar,

Geçen hafta içinde Sapanca’da Management Events tarafından düzenlenen etkinlikte ülkemiz ve dünyada bankacılığı yakından ilgilendiren konular ile ilgili çok değişik alanlarda birçok sunum gerçekleştirildi. Ben de bu sunumları izledim ve sizler için notlar tuttum. Şimdi bunları sizler ile paylaşmak istiyorum.

Öncelikle konuşmacıların bazıları artık bankacılara standart finansçı olarak bakmak yerine bu insanlara müşterilerine teknoloji tedarik eden kurumların çalışanları olarak bakmaya başladıklarını belirtmişlerdir. Artık bankacılık eskisi gibi olmamakta ve teknoloji ile iç içe durmaktadır.

Bankaların önünde yer alan konular aşağıda özetlenmektedir:

-          Big data

-          Omni channel

-          Nesnelerin interneti

-          Mobilite

-          Biometri

-          Sosyal Medya

-          Bitcoin ve benzeri uygulamalar

-          Beacon uygulamaları

-          Giyilebilir teknolojiler

2013 yılından beri şubeleşme ve personel alımı eskisi kadar artmamaya başlamıştır. Bankalar standart ve operasyonel gördükleri işleri makinalara yaptırmaya başlamışlardır. Elbette ülkemizde şubeleşme artacaktır ama bu eskisi kadar hızla olmayabilir.

Finansal hizmetlerin müşterilere ulaşma hızları da artmaya başlamıştır. Örneğin ilk 5 milyon internet bankacılığı müşterisinin sisteme girmesi 12 yıl sürmüşken mobil bankacılık için bu rakam 4 yılda 3 milyon kişi şeklinde olmuştur. Hatta son 6 ayda 3 milyon mobil müşterisi sisteme dahil olmuştur. Bunlar bize teknolojinin bankacılıkla nasıl entegre olmaya başladığını göstermektedir.

Finansal sektör disrupt oluyor mu? Bu konu herkes tarafından konuşuluyor. Önümüzdeki yıllarda perakendeciler bankacıların işlerini yapmaya başlayacaklar. Bankaların yaptığı işler tek tek başka firmalar tarafından yapılmaya hatta daha iyi yapılmaya başlandı. Mesela para transferi alanında transferwise, bireysel fonlama ve P2P alanında lending club gibi. Bunların ortak özellikleri:

-          Müşteri taleplerine göre şekillenmiş oluşları

-          Odaklanmış şekilde çalışmaları, başka fonksiyonlara kanalize olmamaları

-          UX leri çok gelişmiş

-          Kişiselleştirilmiş hizmetler sunuyorlar

-          Oldukça çevik şekilde geliştirmeler yapabiliyorlar

Peki, dünyada ödeme sistemleri nasıl gelişiyor?

Dünyada debit, kredi ve prepaid olmak üzere toplam 12 milyar adet kart var. Toplam POS sayısı ise 75 milyon civarındadır. Ülkemizde ise 111 milyon debit kart (bu konuda Almanya’dan sonra Avrupa’da 2.sıradayız)ve 58 milyon adet ise kredi kartı var (bu alanda da İngiltere’den sonra 2.sıradayız). Ülkemizdeki 2,4 milyon POS sayısı ise Avrupa’da açık ara 1. olmamızı sağlıyor.

İlk kartlı ödeme fikri Edward Bellemy tarafından 1887 yılında gündeme getiriliyor. Sonra 1950 yılında Diners Club ile ilk gerçek anlamda kredi kartı piyasaya çıkıyor. 1976 yılında National Bank America Card VISA oluyor ve 1978 yılında VISA net doğuyor. Peki, ülkemizdeki gelişim nedir? 1963 yılında ülkemizde ilk kart kabulü başlıyor. 1982 yılında iş bankası bankamatik adı ile ilk ATM yi yerleştiriyor. 1990 yılında BKM kuruluyor. 2007 yılında ise chip and pin uygulamasına İngiltere ve Fransa’nın ardından üçüncü ülke olarak Türkiye geçiyor. 2012 yılında BKM ekspres piyasaya çıkıyor. Bunların tamamı 2023 yılında nakitsiz toplum hedefini gerçekleştirebilmek için yapılıyor. Ülke olarak aslında taksitli uygulamalarda tüm dünyada bir ilke imza attık ve şu anda 4 işlemden 1 i taksitli gerçekleşiyor.

İleride peki bizi ne bekliyor? Mesela derimiz ve sinir sistemimize bağlanmış bir platform o ana göre hislerimizin yön vermesi ile alışveriş yapabilecek mi?

Gelecekte neler olacak?

Bankacılık büyük bir değişim geçirecek. Bu sebeple kendilerini buna hazırlamaları gerekiyor. Bunun sebebi 2020 yılında 50 milyar cihaz birbirine bağlı olacak (bağlantılılık - connectivity). Cisco’ya göre 10 yılda 19 trilyon usd gibi bir değer açığa çıkacak. İnsanlara sorulduğunda bankalar ile ilgili şunları söylüyorlar:

-          %43 ü bankam beni anlamıyor

-          %37 si bankam bana yardımcı olmuyor

-          Büyük bir kısmı bankam bana tavsiye vermiyor diyor.

Bunları gören birçok girişim sadece dijital bankacılık yapmaya başladı. Mesela ATOM ve bankmobile gibi…

İleride bankalar video ve mobilite konuların daha fazla önem verecekler. Böylece;

Video ile

-          Sanal danışmanlıklar

-          Şube içindeki mortgage danışmanlıkları

Mobilite sayesinde de

-          Şubede müşteri tanıması ve

-          Mobil ödeme

Daha fazla hayatımıza girecek gibi görünüyor

Bunlardan şöyle bir ders çıkartabiliriz.

1-      Bankalar danışmanlık tarafına girmeli

2-      Müşteriler kişisel ve dijital çözümlere açıktır

Bankalar için önemli hale gelen bazı uygulamalar var. Bunlar;

1-      Analitik bankacılık yapma. Bunu BBVA güzel yapıyor.

2-      Sosyal ortamlarda müşterileri ile etkileşime girme. Bunu AMEX yapıyor

3-      Dijital ekosistem içinde faaliyet gösterme. Bunu zaten tüm bankalar mobil şube ile birlikte yapıyorlar.

Değişen müşteri alışkanlıkları neler?  

Müşterilerin %74 ü 1 saat içerisinde cevap almak istiyor. Bir insanın twitterda ortalama 300 takipçisi var. İnsanlar eskisi kadar billboardlara ve raketlere bakmıyor. Eğer trafikte duruyorlarsa o zaman cep telefonlarına bakıyorlar. Offline pazarlama yerini online pazarlamaya terk ediyor. Tüketicilerin %56sı akıllı telefon sahibidir. %77’si ise düzenli internet kullanıyor. Peki, nasıl satın alıyorlar?

-          %76 online araştırıp offline satın alıyor

-          %15 online araştırıp online alıyor

-          %6 offline araştırıp online alıyor

Bu durumda mağazacılık ve şubeler ölmeyecek. Yalnız web sitelerinin çok doyurucu olması gerekiyor. Video ile zenginleştirilmeli. Müşteri click and collect gibi bir proje ile müşteriler online alıp offline teslim almayı tercih edebilirler.

 Şirket içi girişimcilik diye bir konsept var… www.sirketicigirisimcilik.com  

Üniversitelerde son sınıflarda yapılan anketlere göre her 3 gençten biri girişimciliğe ilgilidir.

Dünyada girişimciliğe ilgi %14 iken ülkemizde bu %32 dir.

Eğer bordrolu çalışanlarımız varsa onları da girişimci yapabiliriz. Bunun için şirket içi girişimcilik veya Intrapreneurship gibi bir uygulama var. Peki, bunun yapılabilmesi için neler gerekiyor?

-          Inovasyon olmalı

-          Hesaplanabilen risk alınabilmeli

-          Cesaret gerekiyor

-          Sorumluluk duygusuna sahip olunabilmeli

-          Yüksek bilinç gerekiyor

-          Yaratıcılık gerekiyor

-          Proaktif olunmalı

-          Kendi kendini motive edebilmeli

Benden bugünlük bu kadar umarım faydalı olmuştur.