İş Kuralları Kitabı Özeti

Merhaba, bugün Laszlo Bock’un Work Rules! Yani “İş Kuralları” adlı kitabını özetlemeye gayret edeceğim. Bock Google’da İK yöneticisi olarak işe girdikten sonra Google’da yaşanan gelişmeleri ve bunların çalışanları üzerindeki etkisini inceler. Kitabın temel düşüncesi, başarılı bir organizasyonun çalışanlarını sürekli kontrol ederek değil, doğru insanları seçip onlara güvenerek ve gelişebilecekleri bir çalışma ortamı yaratarak kurulabileceğidir. Bock, Google’daki deneyimlerinden hareketle insan yönetimine ilişkin on temel kural ortaya koyar.

İlk kural, işe anlam kazandırmaktır. İnsanlar yalnızca maaş almak için çalışmazlar. Yaptıkları işin daha büyük bir amaca hizmet ettiğini hissetmeleri, motivasyonlarını ve bağlılıklarını artırır. Bu nedenle yöneticinin görevi yalnızca çalışanlara ne yapacaklarını söylemek değil, yaptıkları işin neden önemli olduğunu da anlatmaktır. Çalışan, yaptığı iş ile kurumun amacı arasındaki bağlantıyı görebilmelidir. Adam Grant’ın “Vermek ve Almak” adlı kitabında anlatıldığı gibi çalışanlara doğrudan faydalı oldukları insanlar gösterildiğinde performanslarının arttığı ortaya çıkmıştır.

Google’ın misyonu dünyanın tüm bilgisini düzenlemek ve herkesin hizmetine sunmaktır. Burada karlılık veya satıştan bahsedilmez, gerçek müşteri ihtiyacı gösterilir.

İkinci kural insanlara güvenmektir. İyi insanları işe aldıktan sonra onların her hareketini kontrol etmek bir çelişkidir. Bock, çalışanlara mümkün olduğunca karar verme özgürlüğü verilmesini ve bunun karşılığında sorumluluk beklenmesini savunur. Güven, kontrolün tamamen ortadan kaldırılması anlamına gelmez; kontrolün yerine şeffaflık, ölçüm ve sorumluluk mekanizmalarının konulması anlamına gelir.

Google’da güç ve yetki bilinçli şekilde yöneticilerden çalışanlara doğru kaydırılmıştır. Yöneticilerin takımlara hizmet etmesi gerektiği söylenmiştir. Yönetici engelleri kaldıran ve takımına ilham verendir. Çalışanlar işi sahiplenir ve birer kurucu gibi davranırlar.

MIT’de yapılan bir araştırmaya göre daha fazla serbesti tanınan çalışanların normal çalışanlara göre 2x daha fazla üretken olduğu görülmüştür. Microyönetim (micromanagement) yönetememektir (mismanagement)

Şirkette işe başlayan tüm mühendisler neredeyse tüm kodlara erişebilir hale gelmektedir.

Üçüncü kural, kendinizden daha iyi insanları işe almaktır. Bir yöneticinin amacı kendisinden daha az yetenekli insanlarla güçlü görünmek değil, kendisinden daha yetenekli insanlardan güçlü bir ekip oluşturmaktır. Yönetici her konuda en iyi kişi olmak zorunda değildir. Asıl başarısı, farklı alanlarda kendisinden daha iyi insanların birlikte çalışabileceği bir ekip kurabilmesidir.

Bock’a göre bir şirketteki en önemli faaliyet doğru insanı işe almaktır. İyi bir çalışan vicdanlı ve mütevazı olmalıdır. Bunlar Bock’a göre en önemli kişisel özelliklerdir. Google’a bir senede başvuran insanların kabul oranı %0.25 (2012) iken bu oran Harvard’da %6 seviyesindedir.

Gates’a göre iyi bir tornacı ile kötü bir tornacı arasında birkaç kat değer farkı olabilir ama iyi bir yazılımcı ile iyi olmayan arasında 10.000 kat değer farkı vardır. Bir takım üyesi için aynı takımdan kaç kişiyi feda edebilirsin diye sorulduğunda eğer 5 ve üzeri ise o zaman o insana çok az maaş ödüyorsunuz demektir.

İyi bir yöneticinin 10 temel özelliği şöyle sıralanmış; iyi bir koçtur, takımına mikroyönetim yapmaz, takım üyelerine iyi davranır yakınlık kurar, verimlilik ve sonuç odaklıdır, dinler ve bilgi paylaşır, kariyer yönetimine yardımcı olur, takım hakkında vizyonu ve stratejisi vardır, önemli teknik becerileri vardır ve bu takımı olumlu etkiler.

Dördüncü kural, gelişim ile performans yönetimini birbirine karıştırmamaktır. Performans değerlendirmesi, çalışanın ne yaptığını ve ne sonuç ürettiğini değerlendirmeye yöneliktir. Gelişim ise çalışanın gelecekte nasıl daha iyi olabileceğiyle ilgilidir. Bu nedenle bir çalışanın gelişimi yalnızca yıllık performans görüşmesine bırakılmamalı, yıl boyunca devam eden bir süreç haline getirilmelidir. İyi yöneticinin görevi sadece performansı ölçmek değil, insanlarının gelişmesine yardımcı olmaktır.

Beşinci kural, iki uca odaklanmaktır. Bir organizasyonda en başarılı çalışanlara bakarak “Bunlar neden bu kadar iyi?” sorusunu sormak gerekir. Aynı şekilde en düşük performans gösteren çalışanlara bakarak da “Burada ne yanlış gidiyor?” sorusunu anlamaya çalışmak gerekir. En başarılı çalışanların nasıl çalıştığını anlamak, bu davranışların başkalarına aktarılmasını sağlayabilir. Düşük performans gösterenlerde ise sorun kişinin kendisinde mi, yöneticisinde mi, süreçte mi yoksa sistemde mi, bunu anlamak gerekir.

Google’dakinin aksine GE şirketinde 70-20-10 kuralı işler. Buna göre çalışanların en iyi performans gösteren %20 si bir tarafta %10 u diğer taraftadır. Her sene %20 ye çeşitli ödüller verilirken %10 ile yollar ayrılır. Bu durum şirkette hep bir gerginlik yaşanmasına neden olur.

Altıncı kural, tutumlu ama cömert olmaktır. Her konuda daha fazla para harcamak iyi bir çalışan deneyimi yaratmanın tek yolu değildir. Kaynakların gereksiz yere kullanılmasından kaçınırken, çalışan açısından gerçekten değer yaratan konularda cömert davranmak gerekir. Burada önemli olan harcamanın miktarı değil, çalışan üzerinde yarattığı etkidir.

Yedinci kural, ilk bakışta oldukça sıra dışı görünen “adil olmayan şekilde ücretlendir” yaklaşımıdır. Bock’un burada anlatmak istediği, herkese aynı şeyi vermenin her zaman adalet anlamına gelmediğidir. Çalışanların şirkete yaptıkları katkı aynı olmayabilir. Çok büyük değer yaratan bir çalışanın, ortalama katkı sağlayan bir çalışanla tamamen aynı şekilde ödüllendirilmesi de adil olmayabilir. Dolayısıyla ödüllendirme, mümkün olduğunca katkı ve performans farklılıklarını yansıtmalıdır.

Silicon Vadisi terminolojilerinden biri acqu-hiring yani satın alma ile şirketinizde çalışma ihtimali olmayan insanları işe almaktır. Üst düzey bir çalışan daha az eğitime gereksinim duyar. Bu da hem şirket maliyetlerini azaltır hem de eğitimi verecek olan iç insan kaynağının zamanını daha efektif kullanmasına neden olur.

Sekizinci kural “nudge”, yani hafifçe yönlendirmektir. İnsanların davranışlarını değiştirmek için her zaman emir vermek veya kural koymak gerekmez. Bazen doğru davranışı kolaylaştıracak bir ortam oluşturmak yeterlidir. İnsanların önüne doğru seçeneği daha görünür, daha kolay veya daha doğal hale getirerek davranışlarını olumlu yönde etkileyebilirsiniz. Bu yaklaşım özellikle davranışsal ekonomi ve insan psikolojisinden yararlanır.

Dokuzuncu kural, artan beklentileri yönetmektir. Bir şirkette çalışanlara daha fazla özgürlük, daha iyi imkanlar veya daha fazla hak verdikçe bunlar zamanla yeni normal haline gelir. Başlangıçta büyük bir ayrıcalık olarak görülen şey, bir süre sonra çalışan tarafından doğal bir hak olarak algılanabilir. Bu nedenle yöneticilerin sürekli daha fazlasını vermek yerine, beklentileri doğru yönetmesi ve yapılan uygulamaların nedenlerini açıkça anlatması gerekir. Ayrıca her uygulamanın bir deney olabileceğini ve gerektiğinde değiştirilebileceğini kabul etmek önemlidir.

Son kural ise işten keyif almaktır. Bock’a göre çalışma hayatı yalnızca performans, hedef ve sonuçlardan ibaret değildir. İnsanların yaptıkları işten keyif almaları, birbirleriyle iyi ilişkiler kurmaları ve çalışma ortamında pozitif bir kültür oluşması da önemlidir. Ancak bu süreç burada bitmez. İnsan yönetimi sürekli devam eden bir döngüdür ve bu nedenle tekrar birinci kurala, yani işe anlam kazandırmaya dönmek gerekir.

Kitabın bütününü bir araya getirdiğimizde Bock’un temel mesajı şudur: Doğru insanları seçin, onlara güvenin, yaptıkları işe anlam kazandırın, gelişmelerine yardımcı olun, yüksek performansı ödüllendirin ve bütün bunları sürekli öğrenen bir organizasyon kültürünün parçası haline getirin.

Google’ın yayımladığı “Bildiğimiz 10 Gerçek” de şunlardan oluşmaktadır:

·       Müşteriye odaklan, diğer işler onu takip eder

·       En iyi şey bir şeyi gerçekten en iyi şekilde yapmaktadır.

·       Hızlı yavaştan iyidir.

·       Web’te demokrasi işler.

·       Bir yanıta ihtiyaç duyduğunuzda masanızda olmak zorunda değilsiniz.

·       Kötü şeyler yapmadan da para kazanabilirsiniz.

·       Her zaman daha fazla bilgi vardır.

·       Bilgiye ihtiyaç sınırları aşar.

·       Takım elbise olmadan da ciddi olabilirsiniz.

·       Mükemmel yeterli değildir.

Bence kitabın en güçlü tarafı da burada ortaya çıkıyor: Yöneticinin işi insanları yönetmekten çok, insanların en iyi performanslarını ortaya koyabilecekleri ortamı yaratmaktır.

 

Vermek ve Almak Adlı Kitaptan Notlar

Grant’ın en temel eserlerinden biri olan “Vermek ve Almak” kitabı başarının yalnızca ne kadar yetenekli, çalışkan veya hırslı olduğumuza değil, başkalarıyla kurduğumuz ilişkilerde nasıl bir karşılıklılık tarzı benimsediğimize de bağlı olduğunu ortaya koymaktadır. Grant’ın savunduğu şey “herkese, her zaman, sınırsızca verin” değildir. Asıl mesele, başkalarına değer katarken kendinizi tüketmemek ve bunu uzun vadeli başarıyla birleştirmektir.

Olumlu Dönüşler

Yaygın kanıya göre insanların başarılı olabilmesi için sıkı çalışma, yetenek ve şanstan oluşan bir karmaya ihtiyaçları vardır. Diğer taraftan dördüncü bir özellik de diğer insanlarla olan etkileşimdir. Bu anlamda Grant, insanları üç etkileşim tarzına ayırarak kitabına başlar.

Tarz	Temel yaklaşım
Alıcı (Taker)	“Ben bu ilişkiden ne elde ederim?”
Verici (Giver)	“Ben karşımdakine ne katabilirim?”
Dengeleyici (Matcher)	“Verdiğimle aldığım dengeli olmalı.”

 

Buradaki kritik bulgu şudur: Vericiler hem en düşük hem de en yüksek başarı düzeylerinde görülebilir. Bazı vericiler başkalarına o kadar çok zaman ayırır ki kendi işlerini ihmal eder. Bazıları ise güven, itibar, iş birliği ve bilgi paylaşımı sayesinde olağanüstü sonuçlar üretir.

Yani mesele yalnızca vermek değil, vermenin nasıl yapıldığıdır. Birçok insan işyerinde verici gibi görünmek istemez çünkü bunun bir tür zayıflık olduğunu düşünür.

Girişimci Danny Shader, yeni girişimi için yatırım ararken girişim sermayesi yatırımcısı David Hornik ile görüşür. Hornik, yatırımcılar arasındaki rekabeti kullanıp girişimciyi acele ettirmek yerine ona seçeneklerini değerlendirme özgürlüğü tanır. Shader sonunda başka bir yatırımcıyı seçer.

Bu hikâye ilk bakışta Hornik’in “fazla iyi niyetli davranarak” kaybettiğini düşündürür. Ancak Grant’ın amacı tam da bu sezgiyi sorgulamaktır: Bir işlemi kaybetmek, uzun vadede kaybeden olmak anlamına gelmez. Güvenilirlik, ilişki sermayesi ve itibar, tek bir anlaşmanın ötesinde değer yaratabilir.

Tavus Kuşu ve Panda

Bu bölüm, başarının yalnızca bireysel yetenekten değil, kimleri tanıdığımızdan ve bu ilişkileri nasıl geliştirdiğimizden de etkilendiğini anlatır. Çevre temelde insana üç avantaj sağlar. Özel bilgiler, farklı yetenekler ve güç. Yapılan araştırmalar zengin bir çevreye sahip insanların daha iyi performans derecelerine eriştiklerini, daha hızlı terfi ettiklerini ve daha fazla para kazandıklarını göstermektedir.

• Alıcılar, ağlarını çoğunlukla kendi statülerini ve çıkarlarını artıracak şekilde kullanır. Astlarına karşı oldukça otoriter olurken, üstlerine karşı da bir o kadar itaatkâr olmaktadırlar. Başka insanlara karşı yaptıkları lekking (kendini ön plana çıkartma) faaliyetlerini gerçekleştirmeye çok meyillidirler.
• Dengeleyiciler, ilişkilerde karşılıklılık bekler: “Ben sana yardım ettim, sen de bana et.”
• Vericiler, başkalarının ihtiyaçlarına odaklanarak zaman içinde daha geniş ve güvene dayalı ağlar oluşturabilir. Samuel Johnson’a göre bir insanın değeri ona hiçbir faydası dokunmayacak insanlara olan davranışına göre belirlenir.

Grant’ın önemli kavramlarından biri “beş dakikalık iyilik”tir: Birine çok büyük maliyet yaratmadan, birkaç dakika içinde gerçekten değer katabiliyorsanız bunu yapın. Örneğin bir kişiyi doğru insanla tanıştırmak, yararlı bir makale göndermek veya kısa bir öneride bulunmak.

Ayrıca eski bağlantıların, yani “uyuyan bağların” yeniden canlandırılması da değerlidir. Uzun süredir görüşmediğiniz kişiler, yeni bilgi ve fırsatlara erişim sağlayabilir. Yapılan bir araştırmada zayıf bağların yeni iş bulmadaki faydası güçlü bağlara göre %10 fazladır.

Grant, girişimci ve ağ kurma konusunda başarılı bir isim olan Adam Rifkin üzerinden verici ağ kurma biçimini anlatır. Rifkin’in yaklaşımı, insanlara büyük ve gösterişli iyilikler yapmaktan çok, küçük ama sürekli ve anlamlı katkılar sunmaya dayanır.

Rifkin’in bağlantıları yalnızca üst düzey kişilerden oluşmaz; farklı çevrelerden insanlarla ilişki kurar. Bu çeşitlilik, ağının hem genişlemesini hem de beklenmedik fırsatlar üretmesini sağlar.

İlişki kurmanın en etkili yolu, her görüşmeyi bir fırsat arayışı olarak görmek değil, karşı tarafa değer katma fırsatı olarak görmektir.

Yönetim açısından: Bir yöneticinin ağı yalnızca üst yönetimle kurduğu ilişkilerden değil, farklı ekipler, meslekler ve seviyeler arasında kurduğu güven köprülerinden oluşur.

Dalga Etkisi

Bir ekipte başarı ortaya çıktığında şu soru önemlidir: Başarıyı kim üretti ve kimin katkısı görünür oldu? Grant, vericilerin ekip içinde yalnızca kendi performanslarını artırmadığını, başkalarının daha iyi performans göstermesine de yardımcı olduklarını anlatır.

Burada iki önemli kavram öne çıkar:

• Genius makers (deha ortaya çıkaranlar): Kendi zekâlarını sergilemekten çok, başkalarının yeteneklerini görünür ve etkili hâle getiren kişiler.
• Sorumluluk sapması (responsibility bias): İnsanların kendi katkılarını olduğundan büyük, başkalarının katkılarını ise olduğundan küçük değerlendirme eğilimi. Bununla ilgili yapılan bir araştırmada insanlara bir projedeki katkılarını sormuşlar. Cevapları toplayınca yüzde 100 ün oldukça üzerinde çıkmış. Herkes kendi katkısının çok yüksek olduğunu ifade ediyormuş.

Vericiler, başarı kredisini paylaşır; başkalarının katkısını kabul eder ve ekipte güveni artırır. Bu durum, tek bir kişinin parlamasından daha kalıcı bir ekip performansı yaratabilir. Alıcılar ise genellikle bilgi saklar ve bu onların yeni fikirler üretmesini engeller.

Grant, ünlü mimar Frank Lloyd Wright örneğini, bireysel dehanın ve ekip katkısının nasıl birbirine karışabildiğini göstermek için kullanır. Wright’ın eserleri büyük ölçüde kendi adıyla anılsa da mimari üretim süreçlerinde ekiplerin ve çalışma arkadaşlarının katkıları da vardır. Bu örnek, “başarı benim eserim” yaklaşımının ekip içindeki diğer katkıları görünmez kılabileceğini gösterir. Grant’ın vurgusu, bir liderin yalnızca kendi katkısını değil, başkalarının katkısını da doğru biçimde tanıması gerektiğidir.

İyi lider, yalnızca kendi performansını yükselten değil, çevresindeki insanların performansını da yükselten kişidir.

Yönetim açısından: Bir yöneticinin başarısı, kendi yaptığı işlerin toplamından çok, ekibinin onun sayesinde ne kadar daha iyi iş çıkardığıyla da ölçülmelidir.

İşlenmemiş Elması Bulmak

Bu bölümün merkezinde şu soru vardır: Bir insanın bugünkü performansına mı, yoksa gelişme potansiyeline mi bakmalıyız? Grant, vericilerin başkalarının potansiyelini fark etme ve geliştirme konusunda avantajlı olabileceğini savunur. Çünkü vericiler, insanları yalnızca mevcut başarılarıyla değerlendirmek yerine onların gelişimine yatırım yapmaya daha yatkındır.

Ancak burada bir uyarı da vardır: Potansiyeli görmek, herkesi koşulsuz biçimde başarılı olacakmış gibi değerlendirmek değildir. İyi niyet, gerçekçi değerlendirme ve gelişim desteğiyle birleşmelidir.

Grant, basketbol yöneticisi ve gözlemcisi Stu Inman örneğini kullanır. Inman, oyuncuların yalnızca o anki performansına değil, gelişme ihtimallerine de bakabilen bir isim olarak anlatılır. Bu yaklaşım, genç veya henüz kendini tam göstermemiş oyuncuların değerini fark etmeyi mümkün kılar. Bir kişinin bugün yıldız olmaması, doğru ortam, koçluk ve fırsatla ileride önemli bir katkı sağlayamayacağı anlamına gelmez.

Sporda ve sanatta en başarılı olanlar bu konuda doğuştan yetenekleri olanlar değildi. Özellikle hocalarının teşvik ettiği ve çok çalışanlardı. Seçkin piyanistlerin geçmişlerine inildiğinde onların en yetenekli olanlar değil, hatta birçok yetenek eksiği olan fakat hocalarının ilgi gösterdiği, ortam sağladığı insanlar olduğu ortaya çıkmış.

Diğer taraftan vericilerin tavsiye dinlemeye daha meyilli olduğu, böylece daha fazla bilgiye ulaşmalarının daha kolay olduğu bilinmektedir.

Yetenek yönetiminde yalnızca “kim şu anda iyi?” sorusu değil, “kim doğru destekle daha iyi olabilir?” sorusu da sorulmalıdır.

Yönetim açısından: Çalışan seçimi, terfi ve yetenek havuzu süreçlerinde yalnızca mevcut performansı değil, öğrenme çevikliği, gelişim isteği ve doğru koçlukla ortaya çıkabilecek potansiyeli de değerlendirmek önemlidir.

Güçsüz İletişimin Gücü

Bu bölüm, klasik liderlik anlayışlarından birini sorgular: “Etkili olmak için güçlü, kesin, baskın ve her şeyi bilen görünmek gerekir.” Araştırmalara göre de insanları etkilemenin iki temel yolu vardır. Bunlar; baskınlık ve saygınlıktır.

Grant’a göre baskınlık her durumda değildir. Özellikle vericiler, güçsüz iletişim (powerless communication) adı verilen daha mütevazı ve açık bir iletişim biçimini kullanabilir:

• “Bu konuda sizin görüşünüzü merak ediyorum.”
• “Yanılıyor olabilirim ama şöyle düşünüyorum.”
• “Siz olsanız nasıl yaklaşırdınız?”
• “Bana bu konuda yardımcı olabilir misiniz?”

Bu yaklaşım, karşı tarafın savunmaya geçmesini azaltabilir. İnsanlar kendilerini yalnızca ikna edilmeye çalışılan kişiler olarak değil, katkı sunan ortaklar olarak hisseder.

Grant burada özellikle tavsiye istemenin etkisine dikkat çeker. Tavsiye isteyen kişi zayıf görünmek zorunda değildir; doğru kullanıldığında karşı tarafın uzmanlığını tanıdığını ve iş birliğine açık olduğunu gösterir.

İnsanların zayıf iletişim kurması ve başkasından yardım beklemesi durumunda insanları ikna edebilmesi ancak vereceği başka sinyaller ile mümkün olabilir. Vasat bir aday ile uzamn bir aday arasında yapılan bir araştırmada vasat bir aday bir bardağı kırdığında bu onun sakarlığına işaret ederken uzman bir aday bunu yaptığında daha fazla sevildiği görülmüştür.

Grant, satış ve ikna bağlamında Eric Johnson gibi örnekler üzerinden, baskın ve agresif iletişim yerine daha mütevazı, soru soran ve karşı tarafın ihtiyaçlarını anlamaya çalışan yaklaşımın nasıl etkili olabildiğini ele alır.

Bu yaklaşımın mantığı şudur: Bir ürünü veya fikri zorla kabul ettirmeye çalışmak yerine, karşı tarafın kendi ihtiyaçlarını ifade etmesine yardımcı olmak, iknayı daha doğal hâle getirir.

İnsanları etkilemenin yolu her zaman daha güçlü konuşmak değil, bazen daha iyi soru sormaktır. Yapılan bir başka araştırmada insanları konuşturmayı başaran bir adayın daha fazla başarılı olduğu ortaya çıkmıştır. Çünkü insanlar kendileri hakkında konuşmayı severler. Oysa insanların çoğu çok fazla konuştuklarında başkalarından öğrendiklerini düşünüyorlar. Fakat aslında öyle olmuyor.

Başkalarına soru sorduğunuzda onun bir işi yapma ihtimalini artırmış oluyorsunuz. Örneğin önümüzdeki seçimlerde oy kullanmayı düşünüyor musunuz sorusu sorulan insanların oy kullanma ihtimali %41 artıyor.

Yönetim açısından: Bir liderin “Ben biliyorum” demesi yerine “Siz bu süreci yaşayan kişiler olarak ne görüyorsunuz?” demesi, hem daha fazla bilgi ortaya çıkarabilir hem de sahiplenmeyi artırabilir.

Motivasyonu Sürdürme Sanatı

Kitabın en önemli bölümlerinden biridir. Çünkü Grant, vermenin her zaman olumlu sonuçlanmadığını açıkça kabul eder. Kendini feda eden verici (selfless giver) ile başkalarını da gözeten verici (otherish giver) arasında ayrım yapar. Grant’ın mesajı, kendinizi korumanın bencillik olmadığıdır. Bir vericinin etkisi, yalnızca ne kadar verdiğine değil, bunu ne kadar süre sürdürebildiğine de bağlıdır. Ayrıca yardımın etkisini görmek önemlidir. İnsanlar yaptıkları katkının gerçek bir fark yarattığını gördüklerinde motivasyonları artabilir.

Vermenin sıcak parıltısı adında bir çalışma var. İnsanlar başkalarına yardım ettikçe, karşılıksız bir şekilde bunu yaptıklarında beyindeki ödül mekanizması çalışıyor ve hayat enerjileri ile hayat anlamları artıyor. Mutluluk aynı zamanda iş performansını kendi başına yüzde 10 artırıyor.

Grant, Adam Rifkin’in başkalarına yardım etme yaklaşımını burada da kullanır. Rifkin herkese sınırsız zaman ayırmak yerine, küçük, etkili ve yönetilebilir katkılar sunar.

Bu, “yardım etmek için her şeyi bırakmalıyım” anlayışından farklıdır. Örneğin bir kişiye beş dakikalık bir öneri vermek, saatler süren ama sonuçsuz bir yardım çabasından daha sürdürülebilir olabilir. Vermek, kendini yok etmek değildir. Sürdürülebilir yardım hem karşı tarafa hem de verene uzun vadede fayda sağlamalıdır.

Diğer taraftan başkasına yardım etmek için her gün her saat zaman ayırmak yerine bunları bir zaman dilimine toplamak insanın bu işi daha sürdürülebilir olarak ele almasına yol açıyor.

Yönetim açısından: Çalışanların yardımseverliğini teşvik ederken sürekli fedakârlığı ödüllendiren bir kültür yaratmamak gerekir. Aksi hâlde en iş birliğine açık kişiler tükenebilir.

Zihniyet Değişimi

Grant, kitabın bu bölümünde çok önemli bir itirazı ele alır: “İyi davranırsam insanlar beni kullanır.”

Bu korku tamamen temelsiz değildir. Bazı vericiler, sınır koyamadıkları için alıcılar tarafından istismar edilebilir. Grant’ın çözümü, vericiliği bırakmak değil, daha akıllı ve seçici biçimde vermektir. Öne çıkan stratejiler:

• Alıcıları tanımak: Herkesin iyi niyetli olduğunu varsaymamak.
• Sınır koymak: Yardım etmek ile her talebi kabul etmek arasındaki farkı bilmek.
• Bakış açısı almak: Karşı tarafın ne hissettiğini anlamak ama yalnızca empatiyle hareket etmemek.
• Kendini savunmak: Kendi çıkarlarını korumayı öğrenmek.
• Karşılıklılığı akıllıca kullanmak: Gerektiğinde dengeleyici gibi davranabilmek.

Grant’ın yaklaşımında başarılı verici, herkese aynı şekilde davranmaz. Alıcılara karşı saf değil; vericilere karşı cömert, dengeleyicilerle ise adil olur.

Grant, Enron örneği üzerinden alıcı davranışlarının kurumlara nasıl zarar verebileceğini tartışır. Enron’da kişisel çıkarı, statüyü ve kısa vadeli başarıyı önceleyen davranışlar; güvenin, şeffaflığın ve ortak çıkarın önüne geçmiştir.

Bu örnek, yalnızca bireysel ilişkilerde değil, kurumsal sistemlerde de alıcı davranışlarının yıkıcı olabileceğini gösterir. Vericilerin varlığı tek başına yeterli değildir; kurumun, alıcıların sistemi istismar etmesini önleyecek mekanizmalara da ihtiyacı vardır.

İyi insan olmak ile herkese sınırsız erişim vermek aynı şey değildir.

İnsanlar kendilerini belirli bir grubun parçası olarak gördüklerinde, o grubun normlarına uyma eğilimindedir. Eğer bir kurumda rekabet, bilgi saklama ve kişisel çıkar baskınsa insanlar daha alıcı davranabilir. Eğer yardım, paylaşım ve ortak başarı ödüllendiriliyorsa vericilik yayılabilir.

Bu bölümdeki önemli araçlardan biri Reciprocity Ring (Karşılıklılık Halkası) uygulamasıdır. Katılımcılar bir ihtiyaçlarını veya isteklerini ortaya koyar; diğerleri de ellerindeki bilgi, bağlantı veya imkânlarla yardımcı olmaya çalışır.

Bu uygulama, insanların yalnızca kendi başlarına değil, bir ağın parçası olarak değer yaratabileceğini gösterir.

Uyumlu insanların beyinlerinde başkalarının düşüncelerini, hislerini, isteklerini işleyen arka singular korteksin daha büyük olduğu ortaya çıkmıştır. Bu uyumluluğun genetik olabileceği anlamına geldiğini düşündürtmektedir. Diğer taraftan bir insan hem uyumsuz hem de verici olabilir.

Grant, bir futbol takımı üzerinden, ortak kimliğin ve takım normlarının bireysel davranışları nasıl etkilediğini ele alır. Oyuncular kendilerini yalnızca bireysel performans gösteren kişiler olarak değil, birbirine bağlı bir takımın parçası olarak gördüklerinde yardımlaşma ve takım lehine davranışlar güçlenebilir. Yapılan bir araştırmada kendileri ile aynı takımın formasını giyenlere yardım etme ihtimali %92 iken herhangi bir t-shirt giyenlere yardım etme ihtimali %30 larda kalıyor.

Yine enteresan şekilde ismi Georgia olanların Georgia’da yaşama ihtimallerinin veya isminde lawyer olanların avukat olma ihtimallerinin diğerlerine göre daha fazla olduğu ortaya çıkmış.

Buradaki fikir, “verici ol” demekten daha ileri gider: İnsanların verici davranmasının doğal ve değerli olduğu bir ortam tasarla. Kültür, insanların niyetlerinden bağımsız olarak davranışlarını şekillendirir.

Yönetim açısından: Bir kurumda iş birliği isteniyorsa yalnızca bunu slogan hâline getirmek yetmez. Performans sistemi, terfi kriterleri, toplantı alışkanlıkları ve lider davranışları da bunu desteklemelidir.

Kabuğu Kırmak

Son bölüm, kitabın bütün argümanlarını bir araya getirir. Grant, vericilerin başarılarını daha görünür hâle getirmeleri, kendi katkılarını küçümsememeleri ve vericiliklerini saklamamaları gerektiğini savunur.

Çünkü bazı insanlar, verici görünmenin zayıflık olarak algılanacağından korktukları için daha alıcı davranmaya çalışır. Oysa vericilik, doğru sınırlar ve stratejiyle birleştiğinde bir güç kaynağı olabilir.

Grant’ın vardığı sonuçlardan biri şudur: Başarıyı yalnızca bireysel kazançla değil, başkaları üzerinde yarattığımız kalıcı etkiyle de tanımlamak gerekir.

Bu, bireysel başarıyı reddetmek değildir. Daha geniş bir başarı tanımı önerir: İnsanların gelişmesine, ekiplerin güçlenmesine, kurumların daha iyi çalışmasına ve toplumun ilerlemesine katkıda bulunmak.

Kitaba göre kadınlar ile erkekler arasındaki maaş ve terfi imkanlarının erkekler lehine olması sadece toplumsal normlar ile değil aynı zamanda kadınların daha fazla kabullenmeleri ile anlam kazanıyor. Fakat kendi çıkarlarını korumak yerine başkalarının çıkarlarını savunmak söz konusu olduğunda kadınlar da çok iyi müzakereciler olabiliyor.

Son bölümde Grant, Derek Sorenson adlı bir müzakereciyi anlatır. Sorenson, bir dönem agresif ve acımasız bir müzakereci olarak tanınır. Kazanmak için karşı tarafı zorlayan bu yaklaşım, kısa vadede sonuç getirse de uzun vadede itibar ve ilişki maliyetleri yaratır.

Zamanla Sorenson, daha iş birlikçi ve verici bir yaklaşımı benimser. Hikâye, insanların tek bir davranış tarzına mahkûm olmadığını gösterir: Rekabetçi bir ortamda alıcı gibi davranmayı öğrenmiş biri, kendi verici yönünü yeniden keşfedebilir.

Vericiliği saklamak yerine, onu stratejik, sürdürülebilir ve etkili bir biçimde hayata geçirmek gerekir.

Grant’ın kitabı bazen “İyi ol, başarı gelir” şeklinde basitleştiriliyor. Oysa daha doğru formül şu: Vericilik yani başkalarına değer katma isteği sınırlar ve strateji ile daha doğru bir hale gelir.

Adam Grant’ın önerdiği insan tipi, “her şeyini başkalarına veren” kişi değil; başkalarının başarısını artırırken kendi başarısını da koruyabilen, yani hem cömert hem de stratejik olan vericidir.

Bu nedenle kitabın en güçlü mesajı belki de şudur: Başkalarının başarılı olmasına yardım etmek, kendi başarımızdan vazgeçmek zorunda olduğumuz anlamına gelmez. Doğru yapıldığında, başkalarının başarısı bizim başarımızın kaynağına dönüşebilir.

Umarım beğenmişsinizdir, iyi okumalar dilerim.