6 Ocak 2013 Pazar

Türkiye'de KOBİ'lerin Sorunları ve Bu Sorunların Üstesinden Gelmek İçin Yapılması Gerekenler


Bu yazıda KOBİ’lerin genel sorunları ile kurumsallaşma yolunda atmaları gereken adımlar özetlenmektedir. KOBİ dendiği zaman aklımıza yönetimin bir insanın elinde bulunduğu, genellikle özkaynakları ile yatırım yapan ve bir girişimci tarafından başlatılmış veya sürdürülmekte olan işletmeler gelmektedir. Bu nedenle kurumsallaşmamanın verdiği olumsuz durumlar kendini göstermektedir.

Kısaca KOBİ’lerin sorunlarını özetlediğimizde karşımıza aşağıdaki maddeler çıkmaktadır:[1]
  • Girişimcilik, yöneticilik ve mülkiyetin işletme sahibinde bütünleşmesi,
  • Fizibilite çalışmalarının yetersizliği,
  • Ortak girişimlerde çekingenlik,
  • İşletmeler arası işbirliği eksikliği,
  • Kuruluş yeri seçimi ile ilgili sorunlar,
  • İdari Sorunlar,
  • Yönetim ve yönetici sorunları,
  • Nitelikli personel bulunamaması,
  • İşletme sahiplerinin teknik kökenli olması,
  • Örgüt ve örgütlenme sorunları,
  • Uzmanlaşma ve formasyon eksikliği,
  • İdari, teknik, danışmanlık ve rehberlik hizmetlerinde eksiklik,
  • Üretim ve teknoloji sorunları
  • Teknolojik yetersizlik,
  • Üretim kapasitesi eksikliği,
  • Pazar araştırması yapılmaması,
  • Ar-Ge faaliyetlerinin eksikliği,
  • Kapasite belirlenmesinde yanlışlıklar,
  • Hammadde, işletme malzemesi vb. sağlanmasında yasanan sorunlar,
  • Uluslararası kalite normlarında ürün üretememe,
  • Fason üretim planında karşılaşılan sorunlar,
  • Stoklama (depolama) sorunları,
  • Pazarlama sorunları,
  • Pazar, çevre analizi ve erken uyarı sistemlerinden yoksunluk,
  • Yeni pazar kanallarının hazırlanamaması,
  • Dağıtım sorunları,
  • Potansiyel iç pazarların bulunması, araştırılması ve değerlendirilmesindeki güçlükler,
  • Pazar bilgisi eksikliği,
  • İhracat pazarlama sorunları,
  • Dış pazarlardaki yoğun rekabet,
  • Dış pazarda potansiyel belirleme güçlükleri,
  • Dış pazarlama giderlerinin yüksekliği,
  • İstenilen standartlara uyamama,
  • Finansman Sorunları
  • İşletme sermayesi ve özkaynak yetersizliği,
  • Yabancı kaynak sağlamada güçlükler ve maliyetlerin yuksekliği, kredibilitenin düşüklüğü,
  • Yatırım zamanlamasında yapılan hatalar,
  • İşletme sahiplerinin finansal yönetim açısından bilgi noksanlığı ve profesyonel yönetici calıştırılmaması,
  • Teşviklerden yeterince yararlanılamaması,
  • Yasal sınırlamalar,
  • Destekleyici ve yönlendirici politikaların eksikliği,
  • Mevzuatın ve yeni gelişmelerin yeterince izlenememesi (bilgi eksikliği)
  • Yasal hakların savunulamaması,
  • Bürokratik işlemler, engeller ve gecikmeler,
  • Üniversite-küçük sanayi işbirliğinin geliştirilememesi.
Bu aşamaya kadar KOBİ’lerin genel sorunlarına dikkat çekilmiştir. Aşağıda da kurumsallaşma sorunları olan ve genellikle aile organizasyonları şeklinde faaliyetlerine devam eden KOBİ’lere nasıl bir dönüşüm ve nasıl bir süreç izlemeleri gerektiği uzerinde durulacaktır. Burada dikkat çeken faktörler aşağıda verilmektedir:[2]
  • Sadelik: Sadelik işletmedeki organizasyon yapısının basit olmasıdır. Sadelik ihtiyaç duyulmayan her şeyden kurtulmaktır. Sadelik kaynak kullanımında az zamanda, az enerjiyle, daha az bir alanda, daha az insan gücüyle mal ve hizmet uretmektir. İşletmelerin yalın organizasyon yapısına sahip olması ile birlikte işlerin yapım suresi kısalırken, her şeyin herkes tarafından aynı şekilde anlaşılması sağlanacak dolayısı ile örgütün verimliliği artacaktır. Böylece örgüt hem daha esnek hem de yaratıcı olacaktır.[3]
  • Farklılaşma: Farklılaşma kavramı özellikle son 10 yıllık süreç içerisinde önem kazanan ve firmaları gerek yönetimsel düşünce, gerekse de örgütsel açıdan farklılık yaratmaya ve örgüt bunyesinde yeni düzenler oluşturmaya, böylece rakiplerine karşı üstünlük sağlamalarına ve güçlü örgüt yapılarına kavuşmasını sağlayan bir kavramdır.  

Standart mal ve hizmetlerin ihtiyaca cevap veremediği durumlarda işletme, müşterilerinin istek ve arzularına uygun olarak farklı çözümler bulmak zorundadır. İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunması ile ortalamanın üzerinde getiri elde etmesi sağlanabilecektir.

Farklılaşmanın avantajları aşağıda belirtilmektedir:[4]
    • Alıcılar üzerinde bir marka ve firma bağımlılığı oluşturur.
    • Girdi maliyetlerindeki değişiklikler fiyata kolayca yansıtılabilir.
    • Pazara yeni girmek isteyenler için engel teşkil eder.

  • Esneklik: Esneklik, literaturde bir üretim sisteminin ani talep değişimlerine hızlı cevap verebilme veya yeni bir ürünün üretimine kolay geçebilme kabiliyeti olarak tanımlanmaktadır. 1970’li yıllarda esnek üretim sistemleri devreye alınmaya başlanmış ve müşteri ihtiyaçları daha kolay ve hızlı şekilde karşılanmaya başlanmıştır.[5] Kurucu liderin ve kurucu kadronun egemen olduğu bir kuruma oranla, liderlik kadrosunu kendine özgü olan usüllerle değiştirebilen ve özellikle değişik kuşaktan olan lider kadrolarını iş başına getirebilen, çevre şartları değiştiğinde fonksiyonlarını çevreye göre değiştirebilen ve uzun bir zaman süresi içinde varlığını sürdüren örgütlerde kurumsallaşma oranının daha gelişmiş olduğu söylenebilir. Esneklik bu yeteneklerle kazanılan bir örgüt niteliğidir.
  • Özerklik: Kurumsallaşma düzeyi yüksek organizasyonlar incelendiğinde bunların diğer organizasyonlardan ayrıt edilmelerini sağlayan; ayrı, kendilerine özgü kimlikleri olduğu görülmektedir. Bu farklı kurum kimliğini ise işletmelerin yönetici veya sahipleri örgütün vizyon ve misyonu çerçevesinde hareket ederek belirlerler.  
  • Kanunen Tanınma: İşletmeler kurumsallaşmak için hukuki altyapıyı tamamlamış, yasal değişiklikleri göz önünde bulundurarak yasa, tüzük ve yönergeleri takip etmek zorundadırlar. Ülkemiz açısından işletmelerin varlıkları Türk Ticaret Kanunu, Türk Borclar Kanunu, Türk İş Hukuku, Türk İcra İflas Kanunu gibi kanunlar tarafından onanır ve hareketleri bu kanunlar tarafından sınırlandırılır. Örneğin işletmeler, sigortalı işçi istihdamı, sendikal faaliyetlere izin, eski hükümlü ve özürlü işçi çalıştırma gibi şartları sağlamalıdır.
  • Kurumsal Örgüt Yapısı: Bir işletmede güçlü bir örgütlenmeden bahsedebilmek icin, görev, yetki ve sorumlulukların doğru bir biçimde dağıtılıp belirlenmesi gerekmektedir. Her ne kadar güçlü bir örgüt yapısı bürokrasiyi zorunlu kılacak olsa da bu bürokrasi gereksiz ve fazla yazışmaları içinde barındırmayacaktır.
  • Lider Yönetici: Lider bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilen, bu amaçlar için onları etkileme, harekete geçirme yetenek ve bilgisine sahip kişidir. Kısacası lider başkalarını etkileyebilen, nereye nasıl gidileceğini gösteren, hedef ve misyon koyan yani yol gösteren bir kişidir.

Yöneticiliğin bir ileri aşaması olarak görünen liderlik kavramı modern anlamda her işletmede oluşturulmaya çalışılan bir olgudur. Bir çok şekilde tanımlanabilecek olan liderlikle ilgili aşağıdaki açıklamalar getirilebilecektir:[6]
    • Diğerlerinin faaliyetini etkilemekte kullanılan güç,
    • Gruptaki bir kişinin diğer üye davranışlarını etkilemesi,
    • Gruptaki bir kişinin ortak bir amaç ekseninde diğerlerini motive etmesi

Liderliğin yukarıdaki açıklamalar da dikkate alınarak tanımlanması gerekirse belirli şartlar altında belirli kişi veya grup amaçlarının gerçekleştirilmesi için bir kişinin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi süreci[7] olduğu ifade edilebilir. Günümüzde örgütlerin kurumsallaşması, sürekli olarak gelişerek bir bütün olarak yeniden yapılanması için dönüşümcü liderlere ihtiyaç duyulmaktadır.

  • Örgüt Kültürü: Örgüt kültürü, örgütsel davranış biçimleri, semboller ve sembolik hareketler aracılığıyla somutlaşarak kesinlik kazanan; örgüt üyelerinin tutum, davranış ve kararlarını şekillendiren ortak değer, inanç ve normların bütünüdür. Genel kabul edilen bir gerçek olarak sosyal ve örgüt ortamlarında ortaya çıkan oluşumlar eğer kültürden kaynaklanıyorsa çok daha fazla güçlüdür.[8] Literaturde şirket kültürü dendiğinde genellikle şirketlerde konuşulan ve konuşulmayan kurallar, varsayımlar, değerler ve düşünce biçimleri anlaşılmaktadır.
  • Kurumsal kimlik: Kurumsal kimlik, bir firmanın kartvizitinden internet sitesine, personelin kıyafetinden müşteri ile konuşma tarzına kadar her davranışını kapsayan tanınma olgusu; bir şirketin kendini temsil etme biçimlerinin tümüne verilen addır. Bu örnekleri daha da artırmak mümkündür. Kurumsal kimlik; bir markanın ismi, logosu, antetli kağıdı, taşıt araçlarının dizaynı, işletme binasının iç dekorasyonu, genel görünümü, çalışanlarının davranış biçimleri, işletmenin yönetim şekli gibi sıralanabilir. Kısacası örgütün yaşam felsefesi haline gelmiş, örgüte özgü “kültür”dür.
  • Çevre ve değişim: Örgütler dinamik bir çevrede faaliyette bulunurlar. Çevrenin istek ve baskılarıyla karşı karşıya olan bir örgüt bulunduğu çevrenin de bir parçası durumunda olduğu için çevre ile ilgilenmek zorundadır. Bir işletmenin kurumsallaşması için çevre ile olan uyumu önemli bir güce sahiptir. Çünkü bir işletmenin kurumsallaşmış olması demek, o işletmenin çevre tarafından kabul edilmiş ve süreklilik kazanmış olması demektir. Çevreyle ilgilenmek, sadece ona mal ve hizmet aktarıp, ondan gerekli kaynakları sağlamak değildir. Bunlardan daha onemlisi, kurumsallaşmanın bir gereği olan örgütün çevre tarafından kabul görmesidir. Yani örgüt kurumsallaşmanın gereğini yerine getirmek icin çevreyle ilişki kurmak zorundadır.

Çevre analizi genellikle PEST diye adlandırılan bir metot ile yapılmaktadır.[9] Bu metodun ismi analize konu olan aşağıdaki faktörlerden gelmektedir:[10]
    • Politik: Tekelciliği önleme düzenlemeleri, çevre koruma kanunları, vergi kanunları, dış ticaret düzenlemeleri, yabancı firmalara yönelik tutumlar, işe alma ve terfi kanunları, hükümetlerin istikrarı vb.
    • Ekonomik: Gayrisafi milli hasıla, faiz oranları, para arzı, enflasyon oranı, işsizlik oranı, ücret kontrolü, devalüasyon veya revalüasyon kararları, enerjiye ulaşılabilirlik, kullanılabilir gelir vb.
    • Sosyal (veya sosyokültürel): Yaşam tarzı değişimleri, kariyer beklentileri, tüketici hareketliliği, nüfusun büyüme hızı, nüfusun yaş dağılımı, nüfustaki bölgesel hareketler, yaşam beklentileri, doğum oranları vb.
    • Teknolojik: Ar-Ge için toplam devlet harcamaları, Ar-ge için toplam endüstri harcamaları, teknolojik çabalar üzerine yoğunlaşma, patent koruma, yeni ürünler, otomasyon aracılığı ile verimlilik gelişimi vb

Görüldüğü gibi bir işletmeyi etkilen birçok faktör olabildiği gibi bu faktörlerdeki değişimlerin de işletmeleri özellikle de KOBİ’leri yakından etkilemeye olasılığı vardır.

  • Yalınlaşma: Dünyanın dev kurumları büyürken şişmanlamamaya, kaslarını geliştirmeye gayret ederler. Şöyle ki bu kurumlar üretimlerini artırmak için yeni personel ve ekipman alma yerine, yapılacak işi kısımlara bölerek, her bir kısmı ana kurum için çalışacak, ana kurumun şemsiyesi altında kurulacak bağımsız yan müesseselere yaptırma durumuna girerler.
  • Amaç Birliği: Örgütün temelini oluşturan birey bir sosyal varlıktır ve birey kendi ihtiyaçlarını, isteklerini karşılamak, hayatını devam ettirebilmek ve amaçlarına ulaşabilmek için örgütlere katılır ve örgütlerden yararlanır. Örgütlere bakıldığında ise onların da kurulma nedeni yani misyon ve vizyonları vardır ve aynı şekilde örgütlerde insanlar gibi varlıklarını sürdürmek isterler. Ayrıca örgütler hedefledikleri vizyona ulaşmada amaçları ve hedefleri doğrultusunda örgütte istihdam ettiği bireylerden faydalanırlar. Bireylerin kendilerini örgütle özdeşleştirmeleri, örgüt ile bireyin amaçlarının uyumlu hale gelmesi örgütü birey için değer verdiği bir kişisel doyum kaynağı durumuna yükseltecektir. Böylece örgüt, daha büyük istikrar ve bütünleşme ölçüsüne ulaşacak, varlığı süreklilik kazanacak ve örgüt kurumsallaşacaktır. O halde örgütün temelini oluşturan bireylerin amaçları ve ihtiyaçlarının örgütün amaçları ile uyuşması, işletmelerin hedefledikleri vizyona ulaşmada ve kurumsallaşmada onemli bir rol oynamaktadır. 
  • Eğitim ve Yetiştirme: Kurumsallaşmış bir örgüt olmanın temelinde sürekli ve planlı bir eğitim süreci bulunmaktadır. Bu nedenle örgütlerin kurumsallaşabilmeleri ve süreklilik sağlayabilmeleri için örgüt içi ve dışı eğitimlere önem vermeleri gerekmektedir. İş gören eğitimi ve geliştirilmesi; yeni oluşan iş kollarına uyum sağlamak, teknik, ekonomik ve sosyal gelişmeleri göz önünde bulundurarak şartlanmış iş gereklerini ve iş gören yeteneklerini günün modern anlayışına uygun biçimde değiştirmek ve geliştirmek anlamını taşımaktadır.
  • İstihdam politikaları ve profesyonelleşme: Kurumsallaşma tanımlarına bakıldığında taraflara göre farklı tanımlamalar mevcuttur. İşletme sahiplerine veya yöneticilerine göre kurumsallaşma, “işletmelerin kişilerden bağımsız olarak, yıllar boyu ayakta kalabilmesi ve bürokratik yönetim yapısı olarak” tanımlanmaktaydı. Şimdi burada ilk dikkat çekilmesi gereken nokta, “işletmelerin kişilerden bağımsız olarak, yıllar boyu ayakta kalabilmesidir ki bu da örgütlerin ana amacı olan “varlıklarını sürdürmekle” aynı niteliktedir.
  • İnsana yönelik olma: Kurumsallaşma sürecinde atılan onemli bir adım ise örgütün insana yönelik olmasıdır. İnsana yönelik yönetim sisteminde çalışanların takdir edilmesi, anlamlı bir iş yaptıklarına inandırılmaları, işlerini sevmelerinin sağlanması gerekmektedir. İnsana yonelik sistemlerde çalışanlar verilen işi yapan üretim faktörleri olarak görulmezler. Onlar üretime katılan, inceleyen, araştıran, düşünen beyinler olarak görülmektedirler.
  • Marka olma: Kurumsal kimliğin yansıtılması içsel ve dışsal üyelerin her ikisi için de eşit önemdedir. Bununla birlikte imaj kurumsal kimlikten ayrıştırılmalıdır. Çünkü imaj belirli şartlar, olaylar, konular ve seyircilerle ilişkilidir. Kurumsal kimlik ise; kurum tarafından çesitli iç ve dış üyelere kurum seviyesinde yönetilen kurumsal iletişimin kurulabilmesi için kullanılan sözlü, grafik ve sembolik (logo, isim, slogan vb.) sunuşları içerir. Bunların bir bütünü olan marka da tüketicileri etkileyen bir isimdir.[11]


[1] Emine Özelçi, “Basel II Sermaye Yeterliliği Uzlaşısı'nda Risk Yönetimi ve Türkiye'de KOBİ`lere Olan Etkisi”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Kadir Has Üniversitesi SBE, 2009, s. 65-66.
[2] Helin Aslan, “Basel II Sürecinde KOBİ`lerin Sahip Olması Gereken Yeni Yapı ve Süreçler: Turkrating ve Deloıtte'da Örnek Olay Çalışmaları”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi SBE, 2009, s.57-89
[3] Linda Holbeche, Motivating People in Lean Organizations, ABD, Butterworth-Heinemann, 1998, s.1.
[4] Erol Eren, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul, Beta, 2000, s. 292-293.
[5] Joseph Talavage, Flexible Manufacturing Systems In Practice: Applications, Design, and Simulation, ABD, CRC Press, 1988, s.9.
[6] Semra Arıkan, “Kadın Yöneticilerin Liderlik Davranışları ve Bankacılık Sektöründe Bir Uygulama”, Gazi Üniversitesi İİBF, Sayı:1, 2003, s.2.
[7] Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, İstanbul, Beta, 2001, s. 465.
[8] Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, ABD, John Wiley and Sons, 2004, s.3.
[9] Erol Eren ve Necdet Timur, Stratejik Yönetim, Eskişehir, Anadolu Üniversitesi, 2004, s.80.
[10] Quick MBA, “PEST Analysis”, http://www.quickmba.com/strategy/pest/
[11] Jean-Noël Kapferer, The New Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, ABD, Kogan Page Publishers, 2008, s.11.

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder